De seks største fejl multinationale virksomheder begår i Kina

Hvis multinationale selskaber skal have succes i Kina i tide, så er der en række ting, de skal holde op med at gøre. 

Af James Allen 
Seniorpartner i Bain & Co.'s London-kontor

På trods af den uro, der er ved at opstå på grund af en igangværende handelskrig, er og bliver Kina et afgørende testområde for multinationale virksomheder.

For ti år siden var hovedspørgsmålet for vestlige multinationale selskaber, der ekspanderede i Kina: ”Er Kina anderledes?” De fleste svarede ”Ja”. Snarere end at behandle Kina som ethvert andet marked begyndte selskaberne at skifte strategi og give deres kinesiske afdelinger lov til at gøre, hvad der skulle til for at lykkes.   

Og alligevel, efter at have besøgt Kina gennem mange år og mødtes med både grundlæggerledede nationale selskaber og multinationale selskaber, ser jeg ikke mange multinationale selskaber, der virkelig gør, hvad der skal til for at lykkes. Og jeg er bekymret for, at tiden er ved at rinde ud, fordi de vestlige selskabers unikke fordele – kvalitet og sikkerhed – glider ud i sandet, idet kinesiske selskaber hurtigt indhenter dem.

For eksempel har Bain & Co. i samarbejde med Kantar Worldpanel fulgt nogle af de kinesiske forbrugsgoder, der er i hastig udvikling, over seks år, og hvert år har lokale selskaber vundet markedsandele fra udenlandske konkurrenter. Lokale selskaber voksede med 7,7 procent i 2017 og indtog en andel på 98 procent af markedsvæksten, mens udenlandske selskaber steg med sølle 0,4 procent.

Hvis du vil vinde indpas i Kina, før det er for sent, så hold op med at gøre følgende:

Lad være med at prøve at presse kinesiske aktiviteter ned i en global skabelon. En kinesisk forretning har ikke brug for global skala; markedet er stort nok i sig selv. Når marketings- og finansafdelinger forsøger at tvinge kinesiske foretagender til at indføre globale standarder, så sætter de i virkeligheden forhindringer op. Alle de multinationale direktører, jeg møder, siger, at forretningen spilder tid på at diskutere med hovedkontoret, hvordan man gør det rigtigt i forhold til de kinesiske forbrugere. Hvis globale afdelinger ønsker at hjælpe, så kan de enten co-locate og finde løsninger for Kina sammen med Kina-teamet, eller de kan holde sig væk og vise tillid til Kina-teamet.

Der er en vigtig ekstern dimension, der ligeledes bør overvejes. Kinesiske entreprenører tænker ikke bare, hvordan man kan drive forretning, de tænker på, hvordan man kan bygge et økosystem. De definerer ikke længere en førerposition ud fra de aktiver, de ejer, men snarere ud fra deres rolle i de omgivende virksomhedsnetværk. Direktører i multinationale virksomheder vil få gavn af at opbygge eksterne partnerskaber på en mere offensiv måde og ovenikøbet skabe et forbruger-community.

Undgå at straffe fejltagelser så hurtigt. Folk bliver fyret fra amerikanske og europæiske multinationale selskaber, hvis efterspørgslen varierer med en procent fra planen. I Kina opererer virksomheder med en variationsbredde på 50 til 100 procent, hvilket kræver en anden tilgang til produktionen. Kinas startupvirksomheder hilser fejltagelser velkomne, men de afkorter cyklustiden (den tid, det tager, fra man starter en aktivitet, til man afslutter og påbegynder en ny af samme slags, red.), så fejlene sker forholdsvis hurtigt. Du er nødt til at fejle en masse og lære en masse. Hvis du kan lære på en mere systematisk måde og få resten af virksomheden til at forstå det, kan du opnå de fordele, der kommer med høj hastighed og stor skala.

Lad være at tæmme kaos. I mine samtaler med direktører for multinationale virksomheder i Kina har jeg fundet ud af, hvad deres skjulte forhåbninger er: at kinesiske virksomheder bliver modne, professionelle og bliver nøjagtigt lige så håbløst bureaukratiske som deres vestlige konkurrenter. Det kommer ikke til at ske. Kinesiske virksomheder har endnu ikke opbygget store hierarkiske organisationer med adskillige lag af professionelle ledere. De har bibeholdt de flade strukturer og fået medarbejderne til at mobilisere og demobilisere, alt efter hvilke projekter de kaster sig over.

Glem femårsplanen. Det er kun, når kinesiske virksomheder er ved at gå på børsen eller blive solgt til et vestligt firma, at de laver en femårsplan. Markedet rykker for hurtigt, til at virksomheder kan se fem år frem. For eksempel eksisterede flere af Kinas store sociale medie-konkurrenter knap nok for fem år siden. Kinesiske virksomheder følger “today forward, future back”-strategier ved at diskutere, hvordan de tror, markedet vil udvikle sig i løbet af ti år, og så hvad de kan gøre for at vinde i den fremtid.

Hold op med at bruge samme lønsystem som hjemme. Multinationale virksomheder taber talentkrigen i Kina. Mange kinesiske startups er bygget op omkring partnerskaber, selv for medarbejdere med kundekontakt, ved at tilbyde aktieoptioner og andre programmer. Det lokker langt mere at få aktier i en kinesisk startup end at få et løntilbud i et globalt firma. Multinationale selskaber er altså nødt til at lave om på ejerskabs- og lønsystemer.

Tag ikke din konkurrencefordel for givet. På trods af alle de udfordringer, som vestlige virksomheder møder i Kina, trives nogle på grund af en ekstraordinær konkurrencefordel: Kinesiske forbrugere tror stadig, at vestlige virksomheder generelt har de systemer, der skal til for at garantere mere sikre produkter. Men den forskel i forhold til tillid og sikkerhed er ved at blive udvisket mellem de multinationale selskaber og de bedste kinesiske virksomheder.

At vinde indpas i Kina vil få resten af virksomheden til at indføre et startup-mindset. Snarere end at behandle Kina-forretningen som unik for Kina så se det som en model for, hvordan du kan konkurrere globalt.

James Allen er med til at lede den globale strategiafdeling hos Bain & Co. og er medforfatter til ‘The Founder’s Mentality’.

Bragt i Wall Street Journal 16. august 2018. Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu