I 1992 døde skraldespandsfabrikant Holger Nielsen efter få måneders sygdom. Opfinderen og fabrikanten af den ikoniske Vipp-skraldespand havde brugt sit liv på at opbygge sin virksomhed, men Holger Nielsen nåede ikke at tage stilling til, hvad der skulle ske med virksomheden den dag, han ikke selv stod i spidsen for den længere.

Her kunne historien om designvirksomheden Vipp være stoppet. Hvis ikke det var for stifterens yngste datter Jette Egelund, der efter faderens død droppede et job som socialrådgiver og samlede selskabet op. Med hjælp fra sine egne børn Kasper og Sofie Egelund fik hun bygget en spirende designvirksomhed op, der i dag tæller knap 40 ansatte, og som har kunder i det meste af verden. Trods den uforberedte start lykkedes det Jette Egelund at vækste det fundament, som faderen skabte. Vipps design er i dag meget mere end en skraldespand, der står hos frisøren, lægen og tandlægen. Nu står skraldespanden i ethvert stilsikkert hjem, og den kan i dag ledsages af et helt køkken, lamper, møbler og et lille hus i form af et shelter.

Men det var mod alle odds.

Alt for ofte resulterer et uplanlagt ejerskifte i tab for virksomheden i form af lavere indtjening og færre arbejdspladser og i værste fald i, at virksomheden dør med ejeren. Det viser ny forskning.

”Vi ved, at op imod 90 pct. af de virksomheder, der startes op i Danmark, dør inden for de første ti år. Så når en virksomhed lever så længe, at der er behov for et ejer- eller generationsskifte, så er den en succes. Den har bevist, at den er levedygtig, og det er det bedste fundament for videre vækst,” siger professor Morten Bennedsen.

Han er André and Rosalie Hoffmann chaired professor of family enterprise ved INSEAD og academic director på Wendel International Centre for Family Enterprise og står i spidsen for et stort forskningsarbejde om det gode ejerskifte, som Center for Ejerledede Virksomheder ved CBS er i gang med. Projektet ”Ejerledelse i Danmark” omfatter 13.593 virksomheder og er støttet med 22,8 millioner kroner af Industriens Fond.

En pukkel i vejen for vækst

Danmark har omkring 60.000 ejerledede virksomheder, og ejerformen udgør dermed rygraden af dansk erhvervsliv. Omkring 25.000 ejerledere forventer at trække sig ud af deres virksomhed inden for de næste fem år på grund af alder. Danmark står med andre ord over for det, Morten Bennedsen betegner som en generations- og ejerskiftepukkel. Se figur 1.

Puklen er vokset under den økonomiske krise, hvor mange ejerledere undlod at påbegynde en exit. Men det betyder, at der nu er et efterslæb, og mange virksomheder er sent på den, hvis ejerskiftet skal blive afsæt for videre vækst frem for at blive en trussel mod virksomhedens fortsatte eksistens.

”Vi kan se en risiko for, at der er ejere, der overser muligheder for, hvad der er bedst for virksomheden. Måske er det ikke det rigtige at få en ny ejer, og måske slet ikke en fra familien. Måske skal der nye investorer ind, og måske skal virksomheden slå sig sammen med konkurrenten. Det handler om at udnytte det vækstpotentiale, der er i de ejerledede virksomheder, så vi får skabt vækst og arbejdspladser,” siger Mads Lebech, der er adm. direktør i Industriens Fond.

Professor Morten Bennedsen kalder generationsskiftepuklen for en af de mest dramatiske situationer for dansk erhvervsliv.

”Hvis ikke generationsskiftet eller ejerens exit bliver optimal, så får vi ganske enkelt færre af morgendagens erhvervslokomotiver som LEGO og Linak,” siger han.

”Virksomhedens liv er på spil. Som ejer er det ikke sjovt at bruge 30 år af sit liv på en virksomhed, der dør, når man forlader den. Her er enorme værdier på spil for den enkelte og for de involverede familier. Ganger du værdierne op med de 60.000 ejerledede virksomheder, vi har herhjemme, så er det også enorme samfundsmæssige ressourcer, der er på spil,” konstaterer han.

Halvdelen uden reel plan

Professor Morten Bennedsen og hans team udgiver i dag den tredje af seks rapporter om, hvordan vi sikrer det gode ejerskifte. Den nye rapport, ”Ejerlederne og ejerskiftet”, viser, at ejerlederne er i gang med at gøre sig tanker om, hvad der skal ske med deres virksomhed, når de ikke selv kan stå i spidsen for den.

Men kun halvdelen af de mange ejerledere, der står over for at skulle forlade deres virksomhed inden for de kommende år, har en decideret plan for, hvad der skal ske. Og skulle den rigtige køber banke på døren i morgen og vise interesse for virksomheden, vil halvdelen af ejerne ikke være i stand til at tage imod tilbuddet. For ejerne kan ikke dokumentere, hvad deres virksomhed er værd. Se figur 2.

Ejerne har godt nok en mavefornemmelse for værdien. Men ifølge aktører inden for virksomhedshandel er den sjældent realistisk. Ejerne har ikke gjort sig klart, hvad han eller hun afleverer, hvis ikke han eller hun selv er en del af virksomheden længere. Om der er en ledelsesstruktur i virksomheden, så selskabet kan klare sig uden stifteren. Om de øvrige ledere i virksomheden har autoritet og beslutningskraft til at drive virksomheden, eller om al værdi forsvinder med ejeren.

”Ofte skal virksomheden gå fra at have en enmandsbesluttende ledelsesstruktur til at udnytte ressourcerne på alle niveauer. Hvis værdien skal være tydelig, skal ejerlederen gøre sig selv så undværlig som muligt,” siger professor Morten Bennedsen.

Professoren har tidligere undersøgt, hvordan det er gået ejerledede virksomheder, der har haft en plan for tiden efter stifteren, sammenlignet med virksomheder uden plan. Virksomheder med en plan klarer sig ikke overraskende bedre. Især i de tilfælde, hvor ejeren pludselig er blevet syg. I sådan en situation er familien sårbar. Det er svært at tænke det bedste for virksomhedens fremtid, når man er tynget af bekymring for et familiemedlems helbred.

”Det er ikke selve planen men processen, der har værdi. Du får bare mindre for din virksomhed, når den skal sælges under ikke-optimale forhold, og et generationsskifte sker på en dårligere forudsætning. Man klarer sig sjældent godt, når der ikke er en plan,” siger Morten Bennedsen.

En stor proces

Den seneste rapport om det gode ejerskifte viser, at 4 ud af 10 ejerledede virksomheder forventes at lukke, når ejeren forlader selskabet. Selv om mange lukninger står til at ske i de mindste selskaber, så er det levedygtige virksomheder med potentielt vækstpotentiale, der går tabt. Opgjort på størrelse, vurderer mere end halvdelen af ejerne af de mindste selskaber, at virksomheden lukker, når ejeren træder ud. Men selv blandt de største selskaber forventer 11 pct. af ejerne, at virksomheden vil lukke uden ejerens tilstedeværelse. Se figur 3.

Så hvorfor ikke bare komme i gang med den gode overdragelse i tide? Ifølge professor Morten Bennedsen er virksomhedsledere gode til forretning, hverdag og drift, men ikke til at lave langtidsplanlægning på op imod ti år, som et godt ejerskifte kan tage. Og så betyder planlægningen også, at man som ejer er nødt til at forholde sig til, hvad der skal ske med en selv, når man ikke længere er virksomhedsejer, om der er børn, der vil overtage, og om de har kompetencerne til det. I et større perspektiv sætter det gang i tanker om, hvor danske smv’ere, der ofte er underleverandører på det globale marked, overhovedet har en plads i en verdensorden, hvor disruption skærer hele led ud af den globale værdikæde.

”Der er større strategiske overvejelser i det, end ’hvem skal overtage min virksomhed’. Ejerlederne skal beskæftige sig med, hvor man vil positionere sig i den globale værdikæde, og hvilke typer kompetencer det kræver,” siger Mads Lebech fra Industriens Fond.

Vipp uden familien

I Vipp har stifterens datter Jette Egelund været meget bevidst om ikke at udsætte sine egne børn for den udfordring, hun selv stod med, da hun pludselig og uden oplæring overtog selskabet efter sin fars død. Et glidende generationsskifte har længe været i gang, og i dag har sønnen Kasper Egelund den marginale aktiemajoritet, der skal til for, at han som adm. direktør kan bevare sin handlekraft, selv om han og søsteren Sofie Egelund eventuelt skulle blive uenige.

”Mit bedste råd er, at man kommer hurtigt i gang med processen. Der er ingen enkle svar, og man skal forholde sig kritisk og vælge, hvad der er bedst for virksomheden. Det er ikke sikkert, det er at lade en fra familien drive virksomheden videre,” konstaterer Kasper Egelund.

Han er selv meget bevidst om, at der kan komme en dag, hvor hans kompetencer ikke er tilstrækkelige til at folde vækstpotentialet i Vipp ud.

”Hvis en anden direktør kan gøre det bedre end mig, så er det, hvad der er bedst for virksomheden. Det følger med,” siger han.

Selv om han stadig er ny i spidsen for Vipp, er der allerede lavet en plan for, hvad der skal ske, hvis han pludselig ikke kan fortsætte som direktør.

”Alt andet er uansvarligt,” siger han og understreger, at Vipp i dag har en så stærk ledergruppe, at selskabet godt kan køre videre uden familien Egelund i spidsen.

”Virksomheden er så robust, at den fint kan leve uden os. Vi er der, fordi det er sjovt at være med.”