Jeg husker en samtale med den utraditionelle canadiske designer Bruce Mau, hvor han harcelerede mod grønne områder.

Først forstod jeg det ikke – manden var jo ultragrøn og naturminded. Men han var i virkeligheden imod, at man sætter naturen ind i byen som reservat for at give bymenneskerne en afladsmulighed, så kunne de gå i parken og føle sig grønne i stedet for at genbruge, bygge alternative strømkilder eller lave vertikale haver hjemme på husmuren. 

Innovation, disruption, inkubation og andre ’-tioner’ hører ikke hjemme i særlige områder, der fritager resten fra at tænke nyt, tænke anderledes eller starte helt nye måder op.

Flytter ledelsen al fokus over på redningsbåden – som det meget er tendensen bag bragesnakken om disruption og eksponentialvirksomhed – er det det samme som at forråde de 95 pct., som sidder tilbage på den udråbte dødssejler og nok overvejende er en flok lønmodtagende brokrøve, men ikke desto mindre bærer de historikken, brandet, kerneforretningen og langt det primære samfundsbidrag.

Ud af innovationsrummet

Jeg har set alt for mange innovationsrum. Det er noget af det mest triste, der findes – de er fuldstændig ens.

Sækkestole, whiteboard-vægge og en uhøjtidelig stemning af frikvarter og ansvarsløs ’leg’. I værste fald med IKEA-fund, new age-musik og nogle gadgets fra kinesiske hjemmesider.

I dag hedder de så ’disruptionsrum’, men effekten er den samme. Resten af organisationen er fritaget fra nytænkning, som i stedet er latterliggjort som tidsspilde i et pauserum.

Så kan de karriereløse sidde her og tænke ’ud af boksen’, mens ledelsen tager på kursus hos Singularity University og lærer at flytte fokus væk fra moderskibet og over på de små, smarte, nye, agile og skalerbare disruptionsenheder.

Men broderparten af organisationen oplever kun én skalerbarhed: Den nedadgående.

Nordea bebudede forleden fyring af 6.000 ansatte, trods et overskud på 28 mia. kr. for 2016. Ja ja, robotterne kommer, men det er dovent at rømme skuden for at hellige sig chatbots, spinouts og fintech-disruption-X-orgs.

Det er den nemme løsning ikke at finde nye formål til den dybe tallerken men købe sig til et teknologisk alternativ. 

Det store samfundsessentielle spørgsmål er ikke, hvor de nye kerneforretninger skal komme fra.

Spørgsmålet er, hvordan vi skal bruge de nye teknologier til at skabe nyt liv på de eksisterende områder. Hvordan vi kan nytænke hverdagen og alle de arbejdsliv, der har kæmpet os frem til den position, hvor vi har råd til at betale 100.000 kr. pr. person for at sende ledelsen på en uges disruptionskursus i Californien.

Giv plads

Innovationsrummet skal rumme hele organisationen. Det skal være en forpligtelse til hver eneste dag at disrupte hvert et arbejdsliv en lille smule, så alle er tvunget til at se sig selv fra nye vinkler og give bud på, hvordan man kan bevare sin relevans og skabe værdi på nye måder.

Der er nok digitale redskaber og udviklingsmetoder, der understøtter det – crowdsourcing-platforme, nye teamstrukturer, pretotype-forløb og prøvehandlinger – men det er hårdt arbejde; for ledelsen, der skal skubbe på, og for den enkelte, der skal flytte sig.

Det er meget nemmere at bygge nyt, at gå ombord i sin disruptionsenhed og flygte langt væk i skalerbare og medarbejderfrie business cases, end det er at flytte formål og organisation med over i en ny tid. Måske er det ovenikøbet mere rentabelt.

Men det prisværdige og respektindgydende moment tilfalder de ledere, der står fast på broen og styrer moderskibet mod nye vande, skaber frirummet i hverdagen, for alle, og sætter nytænkning ind mod vanetænkning, hvor den findes.

Tak for at I gider!