Er produktiviteten bæredygtig?

Vi skal kunne måle os med de bedste, mener Produktivitetskommissionen. Men hvad er målestokken – og målet?

Produktivitetskommissionen har færdiggjort sit arbejde. Og skulle den op til en traditionel økonomisk eksamen, ville den helt sikkert få en meget høj karakter. Det er simpelthen flot arbejde. Kommissionen har fået lidt kritik undervejs, men kritikken er blevet besvaret, bl.a. i en kronik i Politiken for nylig.

Et af udgangspunkterne for kommissionens arbejde er det samme som for mange politiske drøftelser, nemlig at Danmark ser ud til at være bagefter nogle få af de andre lande, som ”vi normalt sammenligner os med” – og at dette er helt uacceptabelt. Efterslæbet fremhæves også i diskussionen om PISA-målingerne i skolen. Her er vi ligeledes bagefter visse lande.

Men faktisk er jeg ligeglad med, hvem det er, vi er bagefter. Jeg har endnu ikke fået nogen tydelig og forståelig forklaring på, hvorfor Danmark ikke må være nr. seks eller fem i PISA- eller produktivitetsmålinger. Hvorfor i alverden skal vi være foran eller på linje med de såkaldt bedste? Hvorfor i alverden skal vi acceptere at blive målt med lige netop disse alen, bare fordi det er den accepterede og letteste måde at måle på i øjeblikket? Hvorfor må og skal vi ikke selvstændigt tage stilling til, hvad vi som samfund vil med hensyn til f.eks. produktivitet, skoleindretning m.m. uden at være tyranniseret af nogle gamle, stive systemer og målinger?

Selvfølgelig kan vi ikke bare sætte os uden for alt, hvad der foregår internationalt, og det er der da heller ingen som helst fare for, at vi gør. Men vi er ikke underkastet nogen systemer, aftaler, naturlove eller økonomiske love, der forhindrer os i at gå vores egne veje og tage selvstændige skridt.

Vækst frem for alt

Da Produktivitetskommissionen tog hul på sit arbejde, inviterede den forskellige mennesker til at udtrykke deres synspunkter og argumenter i forhold til produktivitet. Jeg var en af dem og skrev en artikel, der blev offentliggjort på kommissionens hjemmeside. Jeg argumenterede her for et begreb, jeg kaldte bæredygtig produktivitet. Mit synspunkt er det enkle, at produktivitet kan købes for dyrt – og ofte bliver det.

Udfordringen kan formuleres med sætningen: "Langsigtet lederskab i en kortsigtet verden". Det handler både om politisk lederskab og om lederskab i offentlige og private virksomheder. Min påstand er: Hvis landenes og verdens problemer skal håndteres, skal private og offentlige virksomheder spille en mere aktiv rolle end hidtil. Et gammelt kinesisk ordsprog hedder: "Hvis vi ikke ændrer retning, ender vi dér, hvor vi er på vej hen."

Professor Angus Maddison fra Universitetet i Groningen i Holland (1926-2010) har undersøgt udviklingen i produktionen på kloden i de sidste 2.010 år. Hans omfattende – og selvfølgelig vanskelige – undersøgelser viser, at 55 pct. af den samlede produktion i de sidste 2.010 år har fundet sted inden for de sidste 100 år. 23 pct. – næsten en fjerdedel – har fundet sted inden for de sidste 10 år.

Følge Steen Hildebrandt

 

Det er de såkaldt industrialiserede lande, der tegner sig for disse produktions- og produktivitetsstigninger. Det er disse lande, der har forøget produktionen så voldsomt, som tallene viser. Disse lande har fortsat kun én klar målsætning, og det er økonomisk vækst. Samtidig stræber to tredjedele af verdens befolkning efter en økonomisk vækst som den, de industrialiserede lande har haft. Den eneste store fælles dagsorden på kloden hedder økonomisk vækst. Men alt tyder på, at den form for økonomisk vækst, vi taler om, er fuldstændig uforenelig med bæredygtighedsprincipper af enhver art.

Taler vi om profit som mål eller profit som middel? Hvad er meningen med virksomheden og profitten? Er det vækst som middel til et mål: Livskvalitet? Eller er det vækst for vækstens egen skyld – koste, hvad det koste vil?

Vi har lært, at der skal være styr på pengene og på pengeaktiverne. Derfor bruger vi enorme ressourcer på at lave regnskaber, holde øje med penge, likviditet, overskud; vi reviderer og rapporterer i én uendelighed – når det handler om penge: Helårs-, halvårs-, kvartals-, måneds- og dagsregnskaber. Ja, sågar timeregnskaber.

Med hvad med de levende aktiver? Hvad med mennesker og natur? Og hvad med virkningerne på langt sigt?

Levende aktiver

Den amerikanske finansanalytiker og forsker Joseph Bragdon udgav for få år siden bogen "Profit for Life – Case Studies in Living Asset Management". Bragdons bog er en af de mest betydningsfulde inden for det erhvervsøkonomiske og ledelsesmæssige felt i lang tid.

”Profit opstår af en omsorgsfuld forvalterkultur,” skriver Bragdon. Han påviser i sine omfattende analyser en sammenhæng mellem virksomheders etik og bæredygtighedstænkning på den ene side, og deres profit på den anden side.

Den afgørende sondring i en ny teori om virksomheder er sondringen mellem levende aktiver (mennesker og natur) og ikke-levende aktiver (kapital). Ledelsen i de virksomheder, som Bragdon har studeret, og som gennem lange perioder har været økonomisk gode og sunde, er karakteriseret ved: Helhedstænkning, respekt for menneskerettigheder, en klar holdning til, hvorfor virksomheden eksisterer, respekt for medarbejderne, for naturen, for kunderne, for de strategiske partnere, for værtsfællesskaberne, det lokale og omgivelserne.

Bragdon uddrager på den baggrund en række fællestræk ved ledelserne i de undersøgte virksomheder:

  1. En autentisk mission og vision, og værdier, der er udsprunget og født inde i virksomheden selv, dvs. værdier og holdninger, som mennesker i og uden for virksomheden føler for.
  2. En decentraliseret netværksorganisation, der er baseret på et princip om hjælpsomhed, hvor man stoler på sine medarbejdere, og hvor medarbejderne har en udstrakt grad af mulighed for og forventes at arbejde med selvorganisering.
  3. En kultur, der er karakteriseret ved en tjenende ledelse, hvor lederens rolle er at tjene medarbejderens professionelle udvikling og vækst, og hvor medarbejdere bliver behandlet som betydningsfulde aktiver frem for som omkostninger og mulige forpligtelser.
  4. En forpligtelse til kontinuerlig læring, der tillader medarbejdere at eksperimentere og fejle i deres arbejde med at være innovative og kreative.
  5. En historisk klog og forsigtig finansiel ledelse, som reflekterer en klar intention om at praktisere en bæredygtighedspolitik og være rettet også mod fremtidige generationer.

Forskellen imellem sådanne virksomheder og virksomheder, der arbejder uden en særlig ansvarlighed for omgivelserne og det sociale miljø, er ikke nødvendigvis særlig synlige ved en umiddelbar betragtning. Forskellen beror på forskellige tankesæt i de to typer af virksomheder, herunder på de holdninger og følelser, som den enkelte medarbejder ankommer til virksomheden med.

Mark R. Tercek, der er CEO for The Nature Conservancy i USA, skriver i bogen "Nature’s Fortune":

”Enhver – lige fra farmeren og fiskeren til bankmanden – er vågnet op til to vitale kendsgerninger: 1. Vi er afhængige af naturen på meget mere komplekse måder, end vi vidste for få år siden. 2. Naturressourcer er ikke uudtømmelige. Alle vore handlinger må tage hensyn til og respektere naturen.”

Skulle vi i stedet for ejerskab og lederskab tale om forvalterskab? Ja, det tror jeg.

Forrige artikel iBeacon vinder slaget om fremtidens markedsføring Næste artikel Den tredje industrielle revolution er i gang