Fergusons formel for vinderledelse

Da Alex Ferguson overtog posten som manager for fodboldholdet Manchester United, var klubben i store vanskeligheder: Den havde ikke vundet en titel i næsten 20 år og stod over for en særdeles reel trussel om nedrykning. I de 26 sæsoner under Fergusons ledelse vandt United 38 nationale og internationale titler – næsten dobbelt så mange som nogen anden engelsk klubmanager har opnået – og klubben blev en af de mest værdifulde forretninger i sportens verden. Hvordan det gik til, fik ledelsesprofessor Anita Elberse fra Harvard Business School lov til at undersøge i 2012, der siden viste sig at blive Fergusons sidste sæson. Hun studerede Fergusons ledelsesstil under en række besøg og i dybdegående interview. Resultatet samlede hun i 8 ledelsesprincipper, som hun her præsenterer med Alex Fergusons egne kommentarer. Fodboldlegendens ledelse er i dag en del af Elberses undervisning af erhvervslivets kommende ledere.

Nogle kalder ham den største træner i historien. Før han trak sig tilbage i maj, stod Alex Ferguson i spidsen for fodboldklubben Manchester United i 26 sæsoner – den engelske fodboldklub, der rangerer blandt de mest succesrige og værdifulde forretninger i sportens verden. I den tid vandt klubben 13 titler i den engelske liga og 25 andre engelske og internationale trofæer, og den sikrede dermed Ferguson en samlet score, der var næsten dobbelt så god som den næstmest succesrige engelske klubmanagers. Ferguson var langt mere end klubbens træner. Han spillede en central rolle i Uniteds organisation og ledede ikke bare førsteholdet, men hele klubben.

”Steve Jobs var Apple, sir Alex Ferguson er Manchester United”, siger Manchester Uniteds tidligere administrerende direktør David Gill.

Succes og staying power eller udholdenhed som den, man finder hos Alex Ferguson kalder på at blive undersøgt – og ikke bare af fodboldfans. Hvordan gjorde han det? Kan man identificere vaner, der udløste succesen, og principper, som var styrende for den?

I løbet af det, der skulle vise sig at være hans sidste sæson ved roret, gennemførte min tidligere elev Tom Dye og jeg en række grundige interview med Ferguson om hans ledelsesmetoder, og vi iagttog ham i aktion på Uniteds træningsbaner og det berømte gamle stadion Old Trafford, hvor en knap 3 meter høj bronzestatue af den tidligere manager nu tårner sig op. Vi talte med mange af de mennesker, som Ferguson arbejdede med – fra David Gill til klubbens assistenttrænere, holdledere og spillere. Og vi observerede Ferguson under talrige korte møder og samtaler med spillere og medarbejdere på gangene, i cafeteriet, på træningsbanen, og hvor lejligheden nu ellers bød sig. Bagefter kom Ferguson selv til Harvard Business School for at se os undervise ud fra det casestudy, der kom ud af studiet, og han bidrog med sine betragtninger og besvarede spørgsmål fra de studerende – et besøg, der blev et yderst fængslende møde i et tætpakket klasseværelse.

Ferguson og jeg diskuterede os frem til 8 principper, som opsamler de afgørende elementer i hans tilgang til ledelse. Og selv om jeg er opmærksom på, at man ikke skal stramme den, så kan mange af principperne bestemt anvendes bredere end på fodboldbanen – både i erhvervslivet og i livet generelt. I den følgende artikel beskriver jeg hver læring, som jeg observerede den, og giver så ordet til Ferguson for uddybning.

8 principper

1: Begynd med fundamentet

Da Ferguson ankom til Manchester i 1986, gik han i gang med at lave en langsigtet plan ved at modernisere Uniteds ungdomsprogram. Han etablerede to ”centers of excellence” for lovende spillere helt ned til ni år og rekrutterede et antal talentspejdere, som han opfordrede til at skaffe ham den bedste unge talentmasse. Den mest kendte af hans tidlige rekrutteringer var David Beckham. Den vigtigste var formentlig Ryan Giggs, som Ferguson opdagede, da han var en mager 13-årig i 1986, og som siden blev en af alle tiders mest hædrede britiske fodboldspillere. I en alder af 39 er Giggs stadig trofast mod United. Stjernerne Paul Scholes og Gary Neville var også nogle af Fergusons tidlige investeringer i ungdomsprogrammet. Sammen med Giggs og Beckham udgjorde de kernen i de fremragende United-hold i slutningen af 1990’erne og begyndelsen af 00’erne, som Ferguson selv tilskriver succesen med at skabe klubbens moderne identitet.

Det var en stor satsning på ungt talent – og det på et tidspunkt, hvor den fremherskende holdning var, at ”man ikke vinder noget som helst med børn”, som en respekteret tv-kommentator udtrykte det.

Ferguson gik systematisk til værks. Han taler om forskellen mellem at opbygge et hold, som er det, de fleste managere koncentrerer sig om, og så at bygge en klub op.

Alex Ferguson: "Lige fra det øjeblik jeg ankom til Manchester United, tænkte jeg kun på én ting: at opbygge en fodboldklub. Jeg ville bygge helt fra bunden. På den måde ville jeg skabe flow og kontinuitet i forsyningen til førsteholdet. Med den tilgang ville alle spillerne vokse op sammen og få et fællesskab, som på sin side igen ville være med til at skabe en særlig ånd.

Da jeg ankom, var kun én af førsteholdsspillerne under 24 år. Kan man forestille sig det i en klub som Manchester United? Jeg vidste, at fokus på de unge ville passe til klubbens historie, og min tidligere trænererfaring sagde mig, at man godt kunne vinde med unge spillere, og at jeg var god til at arbejde med dem. Så jeg havde tilliden til og troen på, at hvis United skulle blive til noget, så var det afgørende at genopbygge ungdomsarbejdet. Man kan mene, det var modigt, men heldet følger den, der tør.

Den første indskydelse hos 99 pct. af nyudnævnte managere er at sørge for at vinde – at overleve. Derfor tager de erfarne spillere ind. Sådan er det, simpelthen, fordi vi er i en resultatorienteret industri. I nogle klubber skal man bare tabe tre kampe i træk, så bliver man fyret. I dagens fodboldverden med en ny slags direktører og ejere er jeg ikke sikker på, at nogen klub ville have haft tålmodighed til at vente på at manageren brugte fire år på at bygge holdet op.

Det at vinde en kamp er bare et kortsigtet resultat, man kan tabe den næste. Det at opbygge en klub giver stabilitet og konsistens. Man har aldrig lyst til at tage øjnene fra sit førstehold, men vores bestræbelser på at udvikle vores ungdomsspillere endte med at give os vores mange succeser i 1990’erne og de tidlige 00’ere. De unge spillere blev virkelig klubbens ånd.

Jeg bliver altid meget stolt af at se unge spillere udvikle sig. Managerens job er ligesom lærerens at inspirere folk til at blive bedre. Giv dem bedre tekniske færdigheder, gør dem til vindere, gør dem til bedre mennesker, og så kan de gå hele vejen i tilværelsen. Når du giver unge mennesker chancen, så giver du ikke bare holdet længere levetid, du skaber også loyalitet. De vil altid huske, at du var den manager, der gav dem deres første chance. Når de først ved, at du står op for dem, så accepterer de dine metoder. Du lægger i virkeligheden grunden til en slags familie. Hvis du giver unge mennesker din opmærksomhed og chancen for at lykkes, så er det forbløffende, hvor meget de vil overraske dig."

2: Hav mod til at genopbygge dit hold

Selv i den største medvind arbejdede Ferguson på at genopbygge sit hold. Man tilskriver ham æren for at samle fem markante liga-vindende trupper i løbet af hans tid i klubben – samtidig med at man fortsat tog pokaler hjem. Hans beslutninger var drevet af en skarp sans for, hvor hans hold befandt sig i opbygningen, og af en lige så skarp sans for spillernes livscyklus – for, hvor meget værdi spillerne til enhver tid tilførte holdet. Ledelsen af talentudviklingen indebar uundgåeligt også at fyre spillere, herunder også spillere, som var loyale veteraner, som Ferguson var personligt knyttet til.

”Han ser aldrig rigtig på øjeblikket, han ser altid ud i fremtiden,” fortalte Ryan Giggs os. ”Og så ved han, hvad der skal styrkes, og hvad der skal friskes op – det har han virkelig evne for.”

[quote align="right" author=""]Det, du ser til træning, manifesterer sig også til kamp. Så hver eneste træning handlede om kvalitet. Vi tillod ikke manglende fokus. Det handlede om intensitet, koncentration, tempo – højt præstationsniveau.[/quote]

Vores analyse af data om et årtis spillertransferer afslørede, at Ferguson var en enestående effektiv ”porteføljemanager”, når det gjaldt talent. Han er strategisk, rationel og systematisk. I det seneste årti, hvor Manchester United vandt den engelske fodboldliga fem gange, brugte klubben mindre på spillerindkøb end sine rivaler Chelsea, Manchester City og Liverpool. En af grundene til det var en kontinuerlig satsning på unge spillere, som betød, at spillere under 25 år udgjorde en langt højere andel af Uniteds nye spillere, end de gjorde hos konkurrenterne. Og fordi United var villig til at sælge spillere, som stadig havde gode år foran sig, tjente den flere penge på spillersalg, end de fleste af klubbens rivaler gjorde – og sådan kunne satsningen på lovende talent fortsætte. Mange af disse satsninger gjaldt yngre spillere på nippet til at blive superstjerner. (Ferguson pungede faktisk en gang imellem ud for at hente etablerede superstjerner som den hollandske angriber Robin van Persie, der blev købt for 35 millioner dollar forud for sæsonstarten 2012-2013, da han var 29 år.) Unge spillere fik tid og forhold, der gjorde, at de kunne lykkes, og de fleste ældre spillere blev solgt til andre hold, mens de stadig havde værdi, og ganske få topveteraner beholdt man for at sikre kontinuitet og sørge for at bære klubkulturen videre.

Alex Ferguson: "Vi identificerede tre niveauer af spillere: Dem, der var 30 eller derover, dem, der var omkring 23-30, og de yngre nye i klubben. Ideen var, at de yngre spillere stadig var under udvikling og skulle leve op til de standarder, som de ældre spillere havde sat. Selv om jeg altid forsøgte at modbevise det, mener jeg, at et hold kan holde sin succes i måske fire år – så er der brug for noget forandring. Så vi forsøgte at se holdet for os tre eller fire år frem og tage vores beslutninger ud fra det. Fordi jeg var i United så længe, kunne jeg tillade mig at planlægge langt frem – ingen forestillede sig alligevel, at jeg ville gå andre steder hen. I den henseende var jeg meget heldig.

Målet var en gradvis udvikling, hvor ældre spillere blev skiftet ud, og unge spillere ind. Det handlede først og fremmest om to ting: For det første, hvem det var, vi fik igennem, og hvor vi så dem tre år frem i tiden. Og for det andet, om der var tegn på, at de spillere, vi havde, var ved at blive ældre. Nogle spillere kan fortsætte i lang tid – som Ryan Giggs, Paul Scholes and Rio Ferdinand – men alder har betydning. Det sværeste, der findes, er at fyre en spiller, som har været en fantastisk fyr. Men det er kun det, der sker på banen, der tæller. Hvis du ser forandringen, forfaldet, så er du nødt til at spørge dig selv, hvordan tingene så vil se ud om for eksempel to år."

3: Sæt høje standarder – og hold alle fast på dem

Ferguson taler passioneret om at ville indgyde bestemte værdier i sine spillere. Frem for at give dem tekniske færdigheder ønskede han at inspirere dem til at stræbe efter at blive bedre og aldrig give op – sagt på en anden måde: at gøre dem til vindere.

Hans intense ønske om at vinde kom delvis fra hans egen spillererfaring. Efter succes hos flere små skotske klubber skrev han kontrakt med topklubben Rangers – det hold, han var fan af som dreng – men der gik ikke længe, før han faldt i unåde hos sin nye manager. Han forlod Rangers tre år senere, og alt, hvad han havde fået ud af sin tid i klubben, var en sølvmedalje fra Scottish Cup.

”Den modgang gav mig en beslutsomhed, som har formet mit liv,” fortalte han os. ”Jeg besluttede mig for, at jeg aldrig ville give op.”

Ferguson søgte den samme indstilling i sine spillere. Han rekrutterede det, han kalder ”dårlige tabere”, og forlangte af dem, at de arbejdede ekstremt hårdt. Hen over årene blev hans indstilling smitsom, så spillere ikke kunne acceptere holdkammerater, der ikke gav sig fuldt ud. Heller ikke, selv om de var de største stjerner.

Alex Ferguson: "Alt, hvad vi gjorde, handlede om at fastholde de standarder, som vi havde sat for fodboldklubben. Det gjaldt for al min teambuilding – når jeg forberedte holdet, motiverede dem eller snakkede taktik. For eksempel tillod vi aldrig en dårlig træningssession. Det, du ser til træning, manifesterer sig også til kamp. Så hver eneste træning handlede om kvalitet. Vi tillod ikke manglende fokus. Det handlede om intensitet, koncentration, tempo – højt præstationsniveau. Det, håbede vi, gjorde vores spillere bedre for hvert træningspas.

Jeg var nødt til at højne spillernes forventninger. De skulle aldrig give op. Det sagde jeg til dem hele tiden: ”Hvis du giver op én gang, vil du give op to gange.” Og min arbejdsmoral og energi så ud til at sprede sig til hele klubben. Jeg plejede at være den første, der kom om morgenen. I de senere år var mange af mine medarbejdere allerede mødt, når jeg kom kl. 7. Jeg tror, de forstod, hvorfor jeg kom tidligt – at de vidste, der var et job, der skulle gøres. Der var en følelse af, at ”hvis han kan gøre det, så kan jeg også”.

Jeg fortalte konstant min trup, at det at arbejde hårdt hele sit liv er et talent. Men jeg forventede endnu mere fra mine stjernespillere. Jeg forventede, at de arbejdede endnu hårdere. Jeg sagde: ”I er nødt til at vise, at I er topspillerne”. Og det gjorde de. Det er derfor, de er stjernespillere – fordi de er parate til at arbejde hårdere. Superstjerner med egoer er ikke problemet, er der sikkert nogle, der tænker. De er nødt til at vinde, for det er det, der masserer deres egoer, så de skal nok gøre det nødvendige for at vinde. Jeg plejede at se Ronaldo, Beckham, Giggs, Scholes og andre træne i timevis. Jeg var nødt til at jage dem af banen for at få dem ind. Jeg ville hamre på vinduet og sige: ”Vi har altså en kamp på lørdag”. Men de ville have tid til at træne. De forstod, at det ikke er noget let job at være Manchester United-spiller."

4: Afgiv aldrig nogensinde kontrollen

”Du må aldrig nogensinde tabe kontrollen – ikke, når du har at gøre med 30 topprofessionelle, som alle er millionærer,” sagde Ferguson til os. ”Og hvis nogen spillere forsøger at gå i clinch med mig, at udfordre min autoritet eller min kontrol, så sætter jeg dem på plads.”

En vigtig del af det at fastholde en høj standard over hele linjen lå i Fergusons villighed til at reagere hårdt, når spillere forbrød sig mod standarderne. Hvis de havnede i ballade, fik de bøder. Og hvis de trådte ved siden af på en måde, der kunne underminere holdets præstation, ville Ferguson fyre dem. Da den erfarne anfører Roy Keane offentligt kritiserede sine holdkammerater i 2005, blev hans kontrakt sagt op. Året efter var Uniteds topscorer på det tidspunkt, Ruud van Nistelrooy, åbenlyst utilfreds med en række ture på bænken, og så blev han prompte solgt til Real Madrid.

En kraftig reaktion er kun en del af sagen her. Reaktionen skal også være hurtig og falde, før situationen løber løbsk, og det er nok lige så vigtigt for at bevare kontrol.

Alex Ferguson: “Hvis det skulle komme dertil, at Manchester Uniteds manager blev styret af spillerne – med andre ord, hvis spillerne bestemte, hvordan træningen skulle være, hvilke dage de skulle have fri, eller hvordan disciplinen eller taktikken skulle være – så ville Manchester United ikke længere være den klub, vi kender. Før jeg kom til United, sagde jeg til mig selv, at jeg ikke ville tillade nogen at være stærkere end mig. Din personlighed skal være større end deres. Det er livsvigtigt.

[quote align="left" author=""]For en spiller – for ethvert menneske – findes der ikke noget bedre end et ‘godt gået’. Det er de to bedste ord, der nogensinde er opfundet.[/quote]

Der er situationer, hvor du må spørge dig selv, om visse spillere påvirker atmosfæren i omklædningsrummet, holdets præstation og din kontrol over spillere og medarbejdere. Hvis de gør det, må du klippe ledningen over. Det kan absolut ikke være anderledes. Det er lige meget, om personen er verdens bedste spiller. Det langsigtede hensyn til klubben er vigtigere end noget individ, og manageren er nødt til at være klubbens vigtigste person.
Nogle engelske klubber har skiftet manager så mange gange, at det har givet magt til spillerne i omklædningsrummet. Det er meget farligt. Hvis træneren ikke har kontrol, holder han ikke. Du er nødt til at opnå en position med omfattende kontrol. Spillerne må anerkende, at som manager er du den, der kontrollerer begivenhederne. Du kan gøre dit liv meget indviklet ved at spørge: ”Gad vide, om spillerne kan lide mig?” Hvis jeg har gjort mit job godt, så respekterer spillerne mig, og det er alt, hvad man har brug for.

Jeg var tilbøjelig til at handle hurtigt, når jeg så en spiller få dårlig indflydelse på de andre. Nogle vil nok sige, at jeg handlede impulsivt, men jeg tror, det var kritisk, at jeg besluttede mig hurtigt. Hvorfor skulle jeg have ladet solen gå ned over min tvivl? Jeg ville vågne til en ny dag og tage de nødvendige skridt for at holde disciplin. Det er vigtigt at have selvtillid nok til at tage beslutninger og komme videre, når du har taget dem. Det handler ikke om at opsøge modgang eller anledninger til at demonstrere din magt – det handler om at have kontrollen og udvise autoritet, når der opstår sager.”

5: Tilpas budskabet til situationen

I forhold til at kommunikere beslutninger til sine spillere arbejdede Ferguson hårdt på at vælge sine ord til hver situation – måske lidt overraskende for en manager med ry for at være hård og krævende.
Når han skulle fortælle en spiller, som måske havde forventet at starte inde, at han skulle starte på bænken, ville han gå forsigtigt til værks.

”Jeg gør det i enrum,” sagde han til os. ”Det er ikke nemt. Jeg siger: ”Hør engang, det kan være, jeg tager fejl her” – det siger jeg altid – ”men jeg mener, det er det bedste hold til i dag”. Jeg forsøger at give dem lidt tillid ved at sige til dem, at det bare er taktik, og at større kampe er på vej.”

I træningen op til kampe ville Ferguson og hans assistenttrænere lægge vægt på det positive. Og selv om medierne ofte har udlagt det, som om han havde en hang til rasende dundertaler i pausen og efter kampene, så varierede han faktisk sin tilgang.

”Du kan ikke altid komme ind og råbe og skrige,” sagde han til os. ”Det virker ikke.”

Den tidligere spiller Andy Cole beskrev det på denne måde: ”Hvis du taber, og sir Alex mener, du gjorde alt, hvad du kunne, så er det ikke noget problem. Men hvis du taber efter en skrantende indsats … så pas på hørelsen!”

Alex Ferguson: "Ingen bryder sig om at få kritik. Kun få mennesker bliver bedre af kritik, de fleste reagerer bedre på opmuntring. Så jeg forsøgte at opmuntre, hvor jeg kunne. For en spiller – for ethvert menneske – findes der ikke noget bedre end et ”godt gået”. Det er de to bedste ord, der nogensinde er opfundet. Man behøver ikke bruge superlativer.

Fra nedrykningstruet boldklub til big business

I løbet af de 26 sæsoner med Alex Ferguson som manager henter Manchester United ikke bare mange sportslige triumfer. Klubben bliver også den mest værdifulde forretning i den globale sportsverden.

12. maj 1990  Efter godt fire år under Fergusons ledelse vinder Manchester United sin første titel, FA Cup’en.

7. juni 1991  Manchester United går på børsen. Før introduktionen på London Stock Exchange er klubben vurderet til 47 millioner pund, men reelt lander værdien på 6,7 millioner pund mere.

10. september 1998  Klubben lancerer tv-kanalen MUTV, der bl.a. sender talkshow med Uniteds spillere og medarbejdere og viser klubbens gamle kampe. I dag kan betalingskanalen ses i 57 lande verden over og indbringer klubben knap 9 millioner pund om året.

1. august 2002  Manchester United indgår en 13-årig sponsoraftale med Nike om udstyr til en værdi af 23,3 millioner pund om året – den største af sin art i engelsk fodbold på det tidspunkt.

12. august 2003  Klubben køber den portugisiske angriber Cristiano Ronaldo for 12,2 millioner pund. Seks år senere sælges han til Real Madrid for 80 millioner pund, som er ny rekord.

16. maj 2005  Den amerikanske klubejer Malcolm Glazer køber aktiemajoriteten og afnoterer Manchester United fra børsen. Opkøbet koster Glazer næsten 800 millioner pund. På 14 år som aktieselskab er Uniteds værdi steget næsten 17 gange.

10. august 2012  Glazer-familien introducerer Manchester United på børsen i New York til en værdi af 2,3 milliarder dollar. Klubben er dermed den mest værdifulde forretning i sportsverdenen.

8. maj 2013  Alex Ferguson trækker sig tilbage med en sidste rekord, da klubben vinder den engelske liga for 20. gang og dermed har taget titlen flere gange end nogen anden klub. Dens årlige indtjening beløber sig nu til over 320 millioner pund – 13 gange mere, end da Ferguson vandt den engelske liga første gang.

Samtidig er du nødt til at gøre opmærksom på fejl i omklædningsrummet, når spillerne ikke lever op til forventningerne. Det er der, irettesættelser er vigtige. Jeg ville gøre det lige efter kampen. Jeg ville ikke vente til mandag. Jeg ville gøre det, og så var det gjort. Så var jeg videre mod næste kamp. Der er ingen grund til at kritisere en spiller i uendelighed.

Generelt handlede mine taler før kampene om forventninger, spillernes tro på sig selv og deres tillid til hinanden. Jeg kunne godt lide at referere til et princip fra arbejderklassen. Ikke alle spillere kommer med arbejderbaggrund, men så gør deres fædre måske eller deres bedstefædre, og jeg syntes, det var nyttigt at minde spillerne om, hvor langt de er kommet. Jeg ville fortælle dem, at høj arbejdsmoral er meget vigtig. Det så ud til at øge deres stolthed. Jeg ville minde dem om, at det er troen på hinanden og det, at man ikke svigter sine kammerater, der er med til at give et hold karakter.

I pausen har du måske otte minutter til at aflevere dit budskab, så det er afgørende at bruge tiden godt. Alt er nemmere, når du er ved at vinde. Du kan tale om at koncentrere sig, ikke blive magelige og småting, der skal rettes. Men når du er ved at tabe, er du nødt til at gøre indtryk. Jeg kunne godt lide at fokusere på vores eget hold og vores styrker, men du er nødt til at korrigere, når du er ved at tabe.

I vores træning forsøgte vi at opbygge et fodboldhold af uovertrufne sportsfolk med klog taktisk forståelse. Hvis du er for blød i din tilgang, så når du ikke dertil. Der er brug for frygt. Men du kan også være for hård – hvis spillerne er frygtsomme hele tiden, kan de heller ikke præstere ordentligt. Efterhånden som jeg er blevet ældre, har jeg erkendt, at det ikke virker, hvis du viser din vrede hele tiden. Du er nødt til at vælge dine øjeblikke. Som manager spiller du forskellige roller til forskellige tider. Nogle gange er du doktoren, andre gange læreren eller faderen."

6: Forbered sejrene

Fergusons hold havde en evne til at trække sejren i land i sidste del af deres kampe. Vores analyse af kamp-
resultaterne viser, at hen over 10 af de seneste sæsoner klarede United sig bedre i de kampe, hvor det stod lige ved pausen, og når der var 15 minutter tilbage, end nogen anden klub i den engelske liga. Inspirerende halvlegstaler og de rette taktiske ændringer under kampen havde uden tvivl indflydelse på disse sejre, men de gjorde måske ikke hele udslaget.

Når deres hold er bagud sent i en kamp, er der mange managere, der styrer spillerne frem på banen og opmuntrer dem til at angribe. Ferguson var både usædvanligt aggressiv og usædvanligt systematisk i sin tilgang. Han forberedte sit hold til at vinde. Han fik jævnligt spillere til at træne i, hvordan de skulle spille, hvis der var brug for et mål med 10, 5 eller 3 minutters spilletid tilbage.

”Vi træner til at klare den, når det strammer til, så vi ved, hvad der skal til for at få succes i sådan nogle situationer,” forklarede en af Uniteds assistenttrænere os.

Uniteds træning havde fokus på at gentage færdigheder og taktiske manøvrer.

”Vi opfatter træningen som en mulighed for at lære og blive bedre,” sagde Ferguson. ”Nogle gange tænker spillerne sikkert ”nå, nu igen …”, men det hjælper os til at vinde.”

Der virker til at være mere i den tilgang end bare den almindelige tro på, at vinderhold vokser ud af gode vaner – at de kan udføre forskellige spillestile nærmest automatisk. Der er også et underliggende signal om, at man aldrig er helt tilfreds med der, hvor man er nået til, og konstant er på udkig efter måder at blive bedre på. Ferguson siger det således: ”Budskabet er enkelt: Vi kan ikke sidde stille i den her klub”.

Alex Ferguson: "Det ligger i min natur, at jeg vil vinde. Jeg har sat min standard over så lang tid, at der ikke er nogen anden mulighed for mig – jeg er nødt til at vinde. Jeg forventede at vinde, hver eneste gang vi gik på banen. Selv hvis fem af de vigtigste spillere var skadede, så forventede jeg at vinde. Andre hold stimler sammen i en klynge, før en kamp begynder, men det gjorde jeg ikke med mit hold. I det øjeblik vi trådte ud på banen før en kamp, var jeg helt tryg ved, at spillerne var forberedte og klar til at spille, for alt var klaret, før de gik derud.

Jeg er gambler – en, der tager chancer – og det kan man se på den måde, vi spillede hen imod slutningen af vores kampe. Hvis vi var bagud ved pausen, var beskeden enkel: "Hold hovedet koldt. Bare koncentrer jer om at klare opgaven". Hvis vi stadig var bagud – for eksempel 1-2 – når der var 15 minutter tilbage, så var jeg parat til at risikere mere. Jeg havde ikke det fjerneste imod at tabe med 1-3, hvis det skete, fordi vi havde givet os selv en god chance for at få uafgjort eller vinde. Så i de der sidste 15 minutter ville vi satse alt. Vi ville sætte en ekstra angriber ind og bekymre os mindre om forsvaret. Vi vidste, at hvis vi endte med at vinde 3-2, så ville det være en fantastisk følelse. Og hvis vi tabte 1-3, ville vi have tabt under alle omstændigheder. Det med at være positive og eventyrlystne og villige til at løbe en risiko, det var vores stil. Vi var med for at vinde kampen. Det forstod vores fans, og de støttede det. Det var en vidunderlig følelse, forstår du, at se os kæmpe for det i de der sidste 15 minutter. Et bombardement mod boksen, kroppe overalt, spillere der virkelig kæmpede til det sidste. Selvfølgelig kan man tabe på kontraen, men den glæde, man får ved at vinde, når man troede, man var slået, er fantastisk. 

Jeg tror, at alle mine hold var vedholdende – de gav aldrig op. Så jeg behøvede aldrig rigtig bekymre mig om at få det budskab til at trænge ind. Det er en fantastisk evne at have, og det er utroligt at se, hvad der kan ske i de allersidste sekunder af en kamp."

7: Stol på din iagttagelsesevne

Ferguson begyndte som manager i den lille skotske klub East Stirling-shire i 1974, da han var 32. Han var ikke meget ældre end nogle af sine spillere, og han ville selv have en finger med i alt. Da han avancerede til St. Mirren og Aberdeen i Skotland og – da han fik spektakulær succes i Aberdeen – siden i Manchester United, uddelegerede han i stigende grad træningen til sine assistenttrænere. Men han var altid til stede, og han betragtede spillerne. Skiftet fra at træne til at observere, fortalte han os, tillod ham at evaluere spillerne og deres præstationer bedre.
”Som træneren på banen, ser man ikke alting,” bemærkede han. Den faste iagttager kan derimod opdage forandringer i træningsmønstre, energiniveauer og arbejdsindsatser.

Det afgørende er at uddelegere din direkte supervision til andre og stole på, at de gør deres job, så manageren for alvor kan koncentrere sig om at observere.

Alex Ferguson: "Observation er det sidste element i mit ledelsessystem.

Da jeg begyndte som træner, byggede jeg på en række fundamentale forhold: at jeg var i stand til at spille godt, at jeg forstod, hvilke tekniske færdigheder der skulle til for at lykkes på højeste niveau, at jeg kunne coache spillere, og at jeg havde evnen til at tage beslutninger. En eftermiddag i Aberdeen talte jeg med min assistenttræner over en kop te, og så sagde han: ”Jeg ved ikke rigtig, hvorfor du fik mig hertil”. Og jeg svarede: ”Hvad snakker du om?” Hvortil han svarede: ”Jeg gør ikke andet end at arbejde med ungdomsholdet, men jeg er her for at hjælpe dig med træningen og med at sætte holdet. Det er assistenttrænerens job”. Og en anden træner sagde: ”Han har ret, chef”. Og han påpegede, at det ville være en fordel for mig, hvis jeg ikke altid skulle stå i spidsen for træningen. Først sagde jeg ”nej, nej, nej”, men så tænkte jeg over det i nogle dage og sagde så: ”O.k., jeg prøver. Jeg lover ikke noget, men jeg prøver”. Inderst inde vidste jeg, at han havde ret. Så jeg uddelegerede træningen til ham, og det var det bedste, jeg nogensinde har gjort.

Det tog ikke kontrollen fra mig. Min tilstedeværelse og min evne til at styre var der fortsat, og det, man kan samle op ved at iagttage, er utrolig værdifuldt. Da jeg først trådte ud af boblen, blev jeg mere bevidst om en masse detaljer, og mit præstationsniveau steg. Når jeg så, at en spillers vaner forandrede sig, eller hans gejst pludselig dykkede, så havde jeg nu mulighed for at tage det op med ham: Havde han problemer derhjemme? Havde han svært ved at få økonomien til at hænge sammen? Var han træt? Hvordan var hans humør? Nogle gange kunne jeg endda se, at en spiller var skadet, når han selv troede, alt var o.k.

Jeg tror ikke, at ret mange mennesker helt forstår, hvor værdifuldt det er at observere. Jeg nåede til den erkendelse, at iagttagelse er en af mine afgørende ledelsesfærdigheder. Evnen til at se er central, eller mere præcist, så er evnen til at se ting, du ikke forventer at se, helt central."

8: Bliv ved med at omstille dig

I det kvarte århundrede, Ferguson var i United, forandrede fodboldverdenen sig dramatisk – lige fra de finansielle aspekter til den viden, man har om, hvad der gør spillerne bedre. Det er aldrig let at reagere på forandring, og det er måske endnu sværere for en, der er god i så lang tid. Ikke desto mindre er der masser af eksempler på Fergusons forandringsparathed. Som David Gill beskrev det for mig, har Ferguson ”demonstreret en enorm tilpasningsevne, i takt med at spillet har forandret sig”.

I midten af 1990’erne blev Ferguson den første manager, der lancerede hold med mange unge spillere i den knap så prestigefyldte League Cup – en praksis, der til at begynde med vakte harme, men som nu er almindelig blandt Premier League-klubberne, som tæller de 20 bedste hold i landet.  Han var også den første, der lod fire centerforwarder i topklasse bruge en sæson på at kæmpe om to pladser på sit hold – en strategi, som mange dømte til at være umulig at styre, men som var afgørende for den storslåede sæson 1998-99, hvor United vandt The Treble: Premier League, FA Cup og den europæiske Champions League.

Uden for banen udvidede Ferguson sit personale kraftigt og udnævnte et helt hold af sportsforskere, som skulle støtte trænerne. På deres forslag installerede han D-vitaminbokse i omklædningsrummet for at kompensere for Manchesters mangel på sollys, og han blev mester i at bruge veste med gps-følere, som gjorde det muligt at analysere spillerpræstationer kun 20 minutter efter træningen. Ferguson var den første træner, der ansatte en optiker til sine spillere. United hyrede også en yogainstruktør til at arbejde med spillerne et par gange om ugen og afslørede for nylig en state-of-the-art sundhedsklinik på sit træningsområde, som blev installeret for at alt lige bortset fra operationer kunne klares indenhus uden at risikere den indiskretion, som følger med besøg på et offentligt hospital, hvor detaljer om en spillers tilstand uvægerligt lækkes til pressen.

Alex Ferguson: "Da jeg startede, var der ingen agenter, og selv om spillet blev vist på tv, så behandlede medierne ikke spillerne som filmstjerner og var ikke konstant på udkig efter nye historier om dem. Stadionerne er blevet bedre, banerne er i perfekt stand nu, og sportsvidenskab har stærk indflydelse på, hvordan vi forbereder os til sæsonstart. Ejere fra Rusland, Mellemøsten og andre regioner har hældt en masse penge ind i spillet og lægger pres på managere. Og spillere kommer fra langt mere beskyttede opvækstvilkår, så de er meget mere skrøbelige end spillerne for 25 år siden.

En af de ting, jeg har været god til gennem årene, er at lede forandring. Jeg tror på, at du kan kontrollere forandring ved at acceptere den. Det indebærer også, at man skal have tiltro til de mennesker, man ansætter. I det øjeblik en medarbejder er ansat, så må du stole på, at han gør sit arbejde. Hvis du mikromanager og fortæller folk, hvad de skal gøre, er der ligesom ingen grund til at hyre dem. Det vigtigste er, at man ikke går i stå. Jeg sagde til David Gill for nogle år siden, at ”den eneste måde, vi kan holde på spillerne i Manchester United, er, hvis vi har Europas bedste træningsfaciliteter”. Og så var det, at vi kickstartede sundhedscentret. Vi kan ikke sidde stille.

De fleste mennesker med en track record som min opsøger ikke forandring. Men jeg har altid følt, at jeg ikke havde råd til ikke at forandre mig. Vi var nødt til at lykkes – der var ikke noget alternativ for mig – og jeg ville udforske alt, hvad der kunne gøre os bedre. Jeg blev ved med at arbejde hårdt. Jeg tog hver eneste succes, som om den var min første. Mit job var at give os de bedst mulige chancer for at vinde. Det var det, der drev mig."
 


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu