Når World Economic Forums ”Industrialisering 4.0”-prædikant, tidligere SAP-topchef Jim Hagemann Snabe, sætter sig i bestyrelsesformandsstolen for Danmarks største og mest globaliserede selskab, A.P. Møller-Mærsk, er det omhu. Men rettidig kan den næppe siges at være.

Danmarks syvtakkede erhvervsikon opererer nemlig i brancher, som, til trods for at de er underlagt massive såvel politiske som teknologiske og digitale udviklinger inden for energi og transport, stædigt holder fast i gårdagens forretningsmodeller. Og det er først nu, hvor disruptionstruslen står helt nede i kabyssen på Mærsks containerskibe i form af e-handelsgiganten Amazons planer om at drive shippingselskab, at selskabet reagerer.

"Vi bør frygte disruption fra aktører som Amazon," udtalte Mærsks CEO, Søren Skou, kort før årsskiftet til erhvervsavisen Børsen. Omkring samme tidspunkt, hvor den siddende Mærsk-bestyrelse må have erkendt, at afgående formand Michael Pram Rasmussen ikke har kompetencerne til at navigere selskabet gennem en tid, hvor digitalisering og ny teknologi vender op og ned på måden, såvel energi som varer produceres, forbruges og fragtes på. Dvs. på Mærsk-koncernens levebrød gennem årtier.

Havde bestyrelsen lyttet lidt bedre til Eivind Kolding, den forrige topchef for koncernens fragtaktiviteter, Mærsk Line, havde den måske allerede reageret for 7 år siden. Her sagde Kolding i et interview med konsulenthuset Klaus Lund & Partnere: ”Amazon.com er en oplagt inspirationskilde, når det kommer til, hvordan man som kunde booker og bestiller et produkt. Amazon.com har revolutioneret kundeoplevelsen og samtidig etableret en særdeles effektiv og værdiskabende salgs- og transaktionsplatform.”

Imidlertid er det de seneste 7 år blevet ved snakken. Mærsk Line har detailoptimeret på klassiske produktionsparametre som pakning af containere, lastning af skibe, energi- og tidsforbrug, men tilsyneladende ikke taget ved lære af den kundeoplevelse Amazon giver kunderne. Og det står nu for at ramme selskabet i nakken, som bovbølgen fra et skib i oprørt hav.

"Hvis vi ser på den kundeoplevelse, vi giver i dag, så kan vi ikke være tilfredse,” erkender Søren Skou i dag og konstaterer over for Børsen: ”De industrier, hvor man har set disruption, er der, hvor kundeoplevelsen fundamentalt ikke har været særlig god."

Det er altså i dette forsinkede erkendelsens lys, at Jim Hagemann Snabe er blevet kaldt på broen for at navigere supertankeren A.P. Møller-Mærsk gennem en ny, disruptiv tidsalder. Og det bør være et wakeup call til øvrige danske bestyrelser om, at det er på høje tid at sikre de rette kompetencer til at omstille sig til det nye konkurrenceparadigme, industri 4.0-teknologier som kunstig intelligens, 3D printere, internet of things m.m. fordrer.

En ny undersøgelse, som konsulenthuset Boston Consulting Group, BCG, har udført for Innovationsfonden, viser nemlig, at de fleste danske virksomheder, ligesom Mærsk, har sovet i timen, når det gælder om at omstille sig til den fjerde industrielle revolution.

”Rapporten konkluderer, at Danmark er længere tilbage i implementeringen af de her teknologier end mange af de lande, vi normalt sammenligner os med,” siger direktør i Innovationsfonden Peter Høngaard Andersen, der advarer om ”fatale konsekvenser”, hvis ikke virksomhederne snart kommer op i gear.

Ledere ved for lidt om industri 4.0

Konkret viser BCG’s undersøgelse, der omfatter 530 danske produktionsvirksomheder, at danske topledelser tøver længere med at handle på industri-4.0 paradigmet end ledelserne i bl.a. tyske og amerikanske virksomheder.

Blandt store danske virksomheder, såsom Mærsk, anerkender stort set alle i dag, at industri 4.0 vil få betydning for forretningen. Alligevel har under halvdelen af virksomhederne implementeret, eller planlagt at implementere, industri 4.0-teknologier. I Tyskland gælder det knap 70 procent af de store virksomheder. Og særligt de mindre danske virksomheder, hvor kun ca. en fjerdedel er i gang med – eller planlægger – at implementere industri 4.0-teknologier, er bagud med omstillingen.

Hovedårsagen til det danske efterslæb er ifølge undersøgelsen manglende viden.

”Undersøgelsen viser, at ledelsen i danske virksomheder ofte har et meget begrænset kendskab til, hvad industri 4.0 er. Derfor står de famlende over for, hvad de skal gøre,” siger Peter Høngaard Andersen.

Han understreger, at industri 4.0-paradigmet f.eks. ikke, som mange ellers tror, kun er noget, der rammer klassiske produktionsvirksomheder. ”Det er i allerhøjeste grad også noget, der rammer servicevirksomheder, ikke mindst inden for transport og logistik, som Mærsk er et eksempel på. Er man vågen og opmærksom og forstår de her mekanismer, ligger der nogle nye forretningsmuligheder, som man kan gribe. Men forstår man dem ikke, bliver man simpelthen kørt over,” siger Peter Høngaard Andersen.

Hos BCG, der også i tidligere undersøgelser har peget på, at Danmark halter bagud, når det gælder digitale kompetencer, konstaterer man, at danske virksomheder ofte ikke alene mangler en digital vision, men også kvalifikationer under ledelseslaget.

”Der mangler en forståelse for de digitale og teknologiske muligheder – og trusler, hvis man ikke reagerer – der eksisterer derude. Men mange virksomheder har også svært ved at finde kvalificeret arbejdskraft under ledelseslaget til at implementere og håndtere industri 4.0-løsninger,” siger partner i BCG Anders Fæste.

Han peger i øvrigt på, at der specielt i mindre danske virksomheder huserer en fejlagtig opfattelse af, at virksomhederne er meget mere med på den teknologiske bølge, end de faktisk er.

”Under vores interviews indså vi, at mindre virksomheder, der betragtede sig selv som moderne og digitaliserede, sjældent var på forkant med teknologien og i mange tilfælde haltede bagefter,” siger Anders Fæste.

Hagemann som forbillede

I den sammenhæng er formandsskiftet i Mærsk, ifølge headhunterfirmaet Case Rose, et godt eksempel på, hvad det er for ledelseskompetencer og mindset, der skal bruges til at omstille Danmarks ”analoge” virksomheder til en digital og disruptiv tidsalder.

”Jim har ikke kun en teknologiforståelse og en digital forståelse, som Pram ikke har. Han har også en mere agil tankegang. Og så har han meget større international erfaring og perspektiv,” siger ledende partner i Case Rose Jakob Stengel.

Han peger på, at Hagemann Snabe via bestyrelsesposter i organisationer som SAP, Siemens, Allianz, B&O, Danske Bank, World Economic Forum og A.P. Møller-Mærsk har et enormt netværk og en dyb indsigt i mange forskellige industrier – herunder hvordan de kan omstille sig til industri 4.0.

”Han forstår dynamik, og hvordan teknologianvendelse kan blive forretningsforbedrende, så han er et godt eksempel på fremtidens leder. Og for Mærsk er han et rigtigt fornuftigt valg,” siger Jakob Stengel.

Netop ledelses- og bestyrelsesudfordringer i relation til digitalisering og industri 4.0 er et varmt fokusområde for Jakob Stengel og Case Rose, der har specialiseret sig i bestyrelsesrekruttering og i dag er en del af den globale headhunterkoncern InterSearch.

”Langt de fleste forventer, at teknologi og digitalisering har potentiale til at disrupte deres branche. Men jeg oplever ofte, at mange fejlvurderer, hvad der skal til for at udnytte det og omstille sig. Vi bruger gårsdagens redskaber til at prøve at løse fremtidens problemer. Men tingene sker hurtigere og hurtigere, og der er vi nødt til også at tænke noget hurtigere og være mere agile,” siger Jakob Stengel.

Den digitale bestyrelse

Digitalisering og disruption kommer dog højere og højere op på specielt større virksomheders bestyrelsesagenda. Og det afspejles også på foreningen af professionelle bestyrelsesmedlemmer Board Networks – som også drives af Jakob Stengel – årskonference.

Temaet for konferencen, som afvikles på tirsdag i næste uge, er således ”The Digital Board”. Konferencen sætter ifølge indkaldelsen fokus på ”muligheder og udfordringer, som alle bestyrelser i dag må forholde sig til i forhold til en stigende digitalisering af virksomhedernes forretningsmodeller og infrastrukturer”. Herunder hvordan bestyrelsen arbejder med en mere digitaliseret strategisk agenda, og hvordan bestyrelser bør sammensættes for at reflektere fremtidens behov.

I relation til sidstnævnte har Jakob Stengel og Case Rose gennemført en global undersøgelse blandt over 1.000 bestyrelsesmedlemmer fra 52 lande, som afdækker, hvilke behov og kompetencer bestyrelsesmedlemmerne selv mener vil være vigtigst i de kommende 1-3 år.

I undersøgelsen “Advancing Boards”, som offentliggøres på konferencen den 28. februar, spørges bl.a. ind til, hvilke 3 megatrends der vil få størst betydning for samfundet og økonomien de kommende 3 år, samt hvilke 3 eksterne udfordringer der har størst betydning for selve virksomheden det kommende år. Se figur 1.

Det interessante her er, at henholdsvis disruption, digitalisering og ny teknologi meget tydeligt anses som topudfordringerne for såvel samfundet som virksomhederne. Og det afspejles i, hvad bestyrelsesmedlemmerne mener, bliver de 3 vigtigste interne udfordringer for virksomheden det kommende år. Nemlig at få tilpasset strategien, udviklet medarbejderressourcerne og sikre udviklingen af nye, innovative produkter.

Spørgsmålet er så blot, om bestyrelsen og topledelsen selv har kompetencerne til at udvikle og realisere en ny strategi, der kan omstille virksomheden til en digitaliseret og disruptiv tidsalder?

”Umiddelbart ikke,” antyder undersøgelsen.

En kortlægning af, hvilke kompetencer der i dag er til stede i bestyrelserne, viser således, at de fleste bestyrelser er tunge på kompetencer som generel ledelse og strategi, industrikendskab og finansielle/økonomiske kompetencer, men ikke særligt stærke på innovation, IT og digitalisering. Og når Jakob Stengel og Case Rose spørger ind til, hvilke kompetencer bestyrelsesmedlemmet ville prioritere, hvis bestyrelsen havde mulighed for at tilføje et ekstra medlem, er netop innovation samt IT og digitalisering de klare topscorere. Se figur 2.

”De digitale kompetencer er klart i førertrøjen,” siger Jakob Stengel.

Er dansk topledelse forældet?

Meget indikerer med andre ord, at Mærsk – om ikke med rettighed, så med omhu – har valgt at sætte en mand med de rette kompetencer i spidsen for bestyrelsen.

Samtidig er Mærsks formandsskifte, ifølge ledelsesekspert Christian Bason, direktør for Dansk Design Center, et tegn på, hvor bredt og dybt industri 4.0 stikker.

”Formandsskiftet signalerer, at industri 4.0-dagsordenen er ramt ind i en af de mest traditionelle industrier, vi har. Søfart, handel og transport af varer går jo årtusinder tilbage. At man her begynder at kigge på disruption af forretningsmodellen, er et udtryk for, hvor gennemgående de her teknologiske forandringer er, og for hvor markant vores ledelsesmodeller bliver udfordret,” siger Christian Bason.

Netop denne udfordring vil i det kommende år være det centrale debatemne i Danmarks 121 virksomhedsledergrupper – eller såkaldte VL-grupper – der omfatter 4.000 virksomhedsledere fra alle hjørner af dansk erhvervsliv.

Samtidig med at Jakob Stengel holder årskonference om ”The Digital Board”, indleder VL-grupperne, således med Christian Bason i spidsen en årelang jagt på fremtidens disruptive ledelsesmodel. Det sker på møderne “På sporet af Design af Ledelse” i København den 28. februar og i Kolding den 8. marts, hvor VL-grupperne bliver sat til at diskutere, hvorvidt de eksisterende ledelsesmodeller overhovedet kan bruges i en tid, hvor digitalisering og teknologi vender op og ned på forretningsmodeller, og forandringer sker hurtigere end nogensinde før.

”Det er første gang, der er et fælles tema for alle VL-grupperne. Det understreger, at vi står over for en universel problemstilling, hvor alle erkender udfordringen og søger efter svar,” siger Christian Bason.

Han mener, at der er et klart behov for at tilpasse ledelsesmodellerne til en stadig mere omskiftelig verden og peger på formandsskiftet i Mærsk som en interessant case for den transformation, øvrige danske virksomheder står over for.

”Jeg er akut opmærksom på, hvad der kommer til at ske nu, hvor Jim Hagemann Snabe både kommer til at præge en industri 4.0-virksomhed som Siemens, men også en virksomhed som Mærsk, som endnu ikke helt er trådt ind i industri 4.0 eller den disruptive tidsalder, men som er nødt til at gøre det meget hurtigt,” siger Christian Bason.

Perfekt storm udfordrer ledelsesmodellen

Ifølge Christian Bason står Mærsk over for en perfekt storm af faktorer, der falder sammen og tvinger selskabet til at ændre strategi og ledelsesmodel.

”A.P. Møller-Mærsk har været en motor i verdenshandelen i generationer, men hele den globale model for fragt af varer er under udfordring. Samtidig påvirkes selskabet af faktorer som faldende oliepriser og krav om bæredygtig energi og mere effektiv energiudnyttelse. Så det er en voldsom forandringsproces, Jim Hagemann Snabe skal i gang med. Det kræver et massivt skift i alt fra organisationsstruktur, processer, kompetencer, kultur og teknologi. Og det skal gå hurtigt,” understreger Christian Bason.

I første omgang er særligt containerfragten under Mærsk Line under udfordring. Ikke alene står Amazon for at disrupte selskabets forretningsmodel. Nye teknologier som 3D-printere står for at forandre måden, varerne produceres på, så de i langt højere grad kan produceres lokalt og derfor ikke kræver samme omfattende skibsfragt. Og droneteknologi gør fragt meget mere fleksibel og individualiseret.

”Alle de områder, som Mærsk Line opererer inden for, er under forandring, inklusive de digitale platforme, hvor folk handler, og transportmodeller med droneteknologi m.m. Samtidig vil nye strømninger omkring f.eks. selvforsyning, bæredygtighed og fødevaresikkerhed påvirke behovet for fragt og dermed Mærsks forretningsmodel,” siger Christian Bason.

Design som omdrejningspunkt

Det, der ifølge Christian Bason ikke bare er Jim Hagemann Snabe og Mærsks store fremadrettede udfordring, men også stort set alle andre virksomhedslederes, er, at uforudsigelighed bliver et grundvilkår for ledelse.

”Man må have dyb respekt for den forretnings- og ledelsesmodel, der har båret Mærsk frem til, hvor selskabet er i dag. Men god planlægning, stærke strukturer, lineære processer, skarp projektledelse, stage gate-modeller og produktivitetsværktøjer som Lean og Six Sigma er ikke længere nok. Vi er nået til kanten af, hvad det eksisterende ledelsesparadigme kan gøre for os i en verden, som både er digital, langt mere dynamisk og kompleks end nogensinde før, turbulent politisk og reguleringsmæssigt og præget af uforudsigelighed i såvel markederne som blandt forbrugere og partnere,” siger Christian Bason.

”Hvis du er i en forretning, der kan optimeres inkrementelt med managementmetoder som Lean eller digitalt og med automatisering, så er det en kamp mod bunden i forhold til faldende omkostninger,” fastslår han.

Det er bl.a. den udfordring, VL-grupperne skal diskutere. Basons påstand er, at ledelsesparadigmer baseret på planlægning og optimering ikke længere er konkurrencedygtige.

”Du kan ikke længere bruge optimeringsværkstøjer, for du ved ikke, hvad du skal optimere,” som han siger.

Der skal altså nytænkning til. Og her foreslår direktøren for Dansk Design Center, ikke underligt, at man tænker ledelse som en designopgave, hvor man designer en ledelsesmodel, der kan håndtere uforudsigeligheden og den perfekte storm af faktorer, der står for at disrupte måden, vi arbejder, samarbejder og driver forretning på.

Faktisk har Bason allerede skrevet en hel bog om behovet for at redesigne ledelse under titlen ”Form fremtiden”. Den blev udgivet i efteråret og vil formentligt bidrage til VL-gruppernes fremtidige debat om nytænkning af ledelsesmodellerne. Og sjovt nok er det Jim Hagemann Snabe, der har skrevet forordet til bogen.

”Med et eksponentielt stigende antal muligheder drevet af den teknologiske og digitale udvikling har vi mere end nogensinde behov for proaktivt at designe vores fremtid,” skriver Hagemann Snabe.

”Det gælder, uanset om vi beskæftiger os med simple mobile betalinger eller komplekse transportsystemer baseret på selvkørende biler, der ikke forurener,” fastslår han.

Mon der her ligger et hint om, hvor han vil trække Mærsks udfordrede fragtforretning hen?