Administrende direktør for Kyocera Unimerco Kenneth Iversen har travlt med at indfri sin nye ejers ambitiøse vækstmål. Det børsnoterede japanske selskab Kyocera kræver overordentlig gode forklaringer af sine forretninger, hvis årets vækst ligger under 15 pct. “Japanerne lader sig ikke stoppe af en europæisk krise,”  som Kenneth Iversen formulerer det. “Vi havde også selv høje vækstmål. Men vi tog mere hensyn til den økonomiske situation omkring os,” siger han.

Målet er sikret i år. Men nu er Kenneth Iversen i gang med at sikre, at det også kan realiseres i de næste mange år.

Indtil sidste år var han leder af en virksomhed, der var landskendt for at være ejet af medarbejderne, og hans ledelsestilgang er nærmest synonym med medejerskabet. Princippet er dybt rodfæstet i ham og bygger på de samme principper, som hans far praktiserede som fiskeskipper: Alle ombord får andel i overskuddet. Jo bedre resultat, jo mere til alle. Det skaber motivation og engagement.

Men så blev Unimerco solgt – fem år før ledelsen havde planlagt det. Iversens væsentligste ledelsesværktøj blev uanvendeligt, i samme sekund medarbejdernes aktier blev overdraget til japanske Kyocera. Alligevel mener han ikke, at det er anderledes at være ansat i Unimerco i dag.

“Filosofi og kultur i de to virksomheder er meget ens. Det er årsagen til, at Kyocera fik lov til at købe os. I Unimerco har vi altid sagt, at det væsentligste er at skabe gode job og gode arbejdsliv. I Kyocera siger de, at medarbejdernes tarv og udvikling er de væsentligste kriterier for at drive virksomheden,” siger Kenneth Iversen.

Uvant hemmelighedskræmmeri

Hans kendskab til den japanske storkoncern går længere tilbage end de godt ni måneder fra Kyoceras første forsigtige forespørgsel i oktober 2010 til den officielle overtagelse 11. juli sidste år.

I en del år havde Kyocera været leverandør til Unimerco. I maj 2010 var Kenneth Iversen inviteret til Japan for at lære mere om koncernen. Et overordentligt omfattende og meget gæstfrit program, bemærkede Iversen til sin indkøbschef, der var med. Set i bakspejlet var det måske den første sondering fra de nye ejeres side. Indtrykket var gensidigt positivt. “Kyocera gør arbejdslivet til noget, den ansatte kan bruge i hele sit liv. At være en god medarbejder og kollega kan bruges til at være et godt menneske og en god ven,” siger Iversen, der netop er hjemvendt fra et lederseminar i Japan, hvor ledelses- og virksomhedsfilosofi var på programmet.

Stifteren af Kyocera, Kazuo Inamori, er i Asien kendt som filantrop og ledelsesguru med egne managementskoler. “Vi gennemgik de ledelsesprincipper, der ligger bag Kyocera. Vi er i samme familie, så dem skal vi kende. Men vi skal komme med de praktiske indspark i forhold til den skandinaviske kultur. Vi skal udvikle Unimerco og vækste som en skandinavisk og europæisk virksomhed – ikke som en japansk,” siger Kenneth Iversen.

Forskellene er til at få øje på. En virksomhed i Sunds, der producerer specialværktøjer og har godt 500 ansatte. Og så den 66.000 mand store Kyocera Coperation med en omsætning på 82 milliarder kr. og aktiviteter, der spænder over solceller, medicinalindustri, printere og skærende værktøjer. “Kyocera er en storkoncern opbygget hierarkisk og med stor lydighed over for lederne. Det er et børsnoteret selskab med meget bureaukrati. Vi er en flad organisation, der altid har arbejdet for at fjerne alt bureaukrati,” siger Iversen.

Kyoceras børsnotering betød, at salgsprocessen foregik i dyb hemmelighed med kun en håndfuld Unimerco-ansatte involveret. For dem var det døgnarbejde, fra det endelig tilbud blev afgivet, til den såkaldte due dilligence-periode udløb i januar, og Unimerco skulle præsentere køberen for alt relevant datamateriale.

Undervejs kom delegationer af japanere forbi. “Et udvidet samarbejde,” lød den ellers så involverende og informerende Kenneth Iversens forklaring til de ansatte, der først ved annonceringen i juli fandt ud af, at 418 medarbejdere – heraf de fleste ikke-ledende – nu havde en overordentlig god privatøkonomi, fordi deres medarbejderaktier havde fundet nye ejere.

Kulturen intakt

Men Iversen er stadig garant for, at det giver mening for den enkelte at gøre en ekstra indsats. “Hvis der er noget i virksomheden, som er demotiverende for medarbejderne, så er jeg garant for, at det ikke får lov at trænge ind og bundfælde sig,” siger han.

Når man arbejder meget og skaber gode resultater, skal man også opleve glæden ved det og belønnes for det, lyder Kenneth Iversens ledelsesfilosofi. Uden den, ingen Unimerco-ånd og kultur – medejerskab eller ej. “Vi er 40-50 mand i ledelsen, som er garanter for, at det forbliver sådan. Det er dybt rodfæstet i ledere og medarbejdere. Vi gjorde det klart, at hvis japanerne ændrer på det, så vil de møde modstand og måske fratrædelser,” fortæller Iversen.

Selv medejerskabet er fortid, deler man stadig overskuddet fra dagens fangst – om end i mindre omfang.

Kenneth Iversen forhandlede intenst med japanerne om at bevare overskudsdelingen i selskabet. Det lykkedes, fordi det er så væsentlig en del af selskabets ledelsesfilosofi. “Der er stadig stor direkte involvering fra medarbejderne i de resultater, vi skaber. Det er kun ejerskabet, der er forandret,” bedyrer topchefen.

Selv har han kun et år tilbage som øverste mand. Næste år bliver han 65 år, og aftalen med Kyocera har hele tiden været, at han skulle blive i mindst to år. Selv om Kyoceras egen topchef nærmer sig 80 år, har Kenneth Iversen ikke ambitioner om at udskyde sin pensionsalder så længe.

Men han forventer at opleve Kyocera Unimerco runde den første milliard i omsætning. Og så vil selskabet være etableret på en række asiatiske markeder. “Vi ville ikke selv have været i stand til at nå så langt på så kort tid. Samtidig giver det en vis tryghed i turbulente tider at have en ejer med en egenkapital på over 100 milliarder kr.,” siger Kenneth Iversen.