Danmarks konkurrenceevne står og falder ikke med lavere skatter. Det er innovationen og omstillingsevnen, der afgør, om de danske virksomheder vil være i stand til at få succes på det globale marked. Sådan er hovedbudskabet i en international bestsellerbog, , “The End of Competitive Advantage”, der her i sommers udkom på Harvard Business Press.

Den er skrevet professor Rita Gunther McGrath fra Columbia Business School, der regnes som en af verdens førende eksperter inden for innovation, strategi og virksomhedsledelse.

Hendes bog er en klar udfordring til den fremherskende opfattelse i den danske offentlighed, at høje lønninger og skattetrykket er med til at svække virksomhedernes konkurrenceevne. I foråret aftalte regeringen og de borgerlige partier en vækstplan, der letter en række skatter, afgifter og lovbyrder på virksomhederne, og planen kom som udløber af en debat, hvor Danfoss-chefen Niels B. Christiansen sidste efterår var kommet med en skarp advarsel i Mandag Morgen om, at produktionsmedarbejdere kan være en uddøende race om ti år, hvis ikke politikerne gør noget. Industrien har i flere år tabt arbejdspladser, og det er en brændende platform for Danmarks langsigtede innovationskraft, hvis ikke vitale produktionsarbejdspladser bevares i hjemnationen. Men sådan behøver det ikke at gå, og det er ikke skattetrykket, der er den afgørende faktor bag en nations konkurrenceevne. Det forklarer Rita Gunther McGrath i et interview med Mandag Morgen.

”Æraen for stabile konkurrencemæssige fordele er slut. Vi er på vej ind i en anden tidsalder. Vi er på vej ind i æraen for den flygtige konkurrenceevne, de midlertidige fordele og det konstante omstillingspres,” siger McGrath, der bl.a. er toprådgiver for globale virksomheder som bl.a. General Electric, Novartis, Nokia og Microsoft.

Den nye erkendelse

En nations konkurrenceevne afhænger i høj grad af produktiviteten i virksomhederne – og her har danske virksomheder i flere år sakket bagud – og groft sagt bestemmes konkurrenceevnen mere af evnen til at innovere end af løn- og skatteniveauet. Se figur 1.

[graph title="Danmarks produktivitetsefterslæb" caption="Figur 1  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/264a0-bw_fig01_produktivitetsgabet_vokser.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/07f01-bw_fig01_produktivitetsgabet_vokser.png" text="Lande som Tyskland, Sverige, Storbritannien og USA har de sidste 15 år været langt bedre end Danmark til at øge den værdi, der skabes pr. arbejdstime."]Kilde: Nationalbanken, ”Produktivitetsudviklingen i Danmark”, april 2012. [/graph]

Det var allerede en af de centrale pointer i Michael E. Porters internationale bestseller om "The Competitive Advantage of Nations" (1990), der satte helt nye standarder for den måde, som vi diskuterede konkurrenceevnen på i 90´erne.

I dag ser det ud, som om at nogle af disse indsigter er ved at gå tabt. For efter nogle år, hvor det blev mere udbredt at tale om innovation, udvikling af nye erhvervsklynger, nye og skrappere konkurrenceregler og højere energiafgifter som instrument til at forbedre virksomhedernes energikonkurrenceevne, er debatten igen faldet tilbage til de gamle komparative parametre: lønninger, skatter og afgifter.

Måske er det en kortsigtet nødløsning for en nation i dyb krise, men intet tyder på, at det er et langsigtet og holdbart svar på udfordringerne.

Hendes bog "The End of Competitive Advantage", sætter en meget tyk streg under dette, fordi den redefinerer hele den måde, som vi – også aktuelt i Danmark – diskuterer konkurrenceevne på.

Mandag Morgen har mødt forfatteren, professor Rita Gunther McGrath fra Columbia Business School, der regnes som en af verdens førende eksperter inden for innovation, strategi og virksomhedsledelse. Hun er toprådgiver for globale virksomheder som bl.a. General Electric, Novartis, Nokia og Microsoft, og hendes nye bog vil bl.a. udfordre den grundlæggende forestilling om, at en virksomhed kan opnå en stabil markedsposition i en branche, og at en nation kan opnå vedvarende konkurrencefordele. Det hører ifølge Rita Gunther McGrath fortiden til:

”Æraen for stabile konkurrencemæssige fordele er slut. Vi er på vej ind i en anden tidsalder. Vi er på vej ind i æraen for den flygtige konkurrenceevne, de midlertidige fordele og det konstante omstillingspres,” siger hun til Mandag Morgen.

Farvel til fortidens fordele

Bogen er også en udfordring til Danmark. Bilder danske politikere sig ind, at de med en forårspakke for konkurrenceevnen kan lave et quick fix for de udfordringer, som Danmark står over for, har de ikke forstået, hvad den nye globale kappestrid egentlig handler om. Og tror danske erhvervsledere, at de kan bevare konkurrencemæssige fordele i deres gamle brancher og nicher i længere tid, har de ikke erkendt dybden og rækkevidden af de omfattende forandringer, der allerede er undervejs, og som yderligere vil blive forstærket i de kommende år: Selve ideen om en branche er under nedbrydning, skellene mellem service og industri flyder ud, og hastige teknologiske forandringer i digitaliseringen fører til revolutionerende spring, der fremtvinger helt nye forretningsmodeller i musikindustrien, i medierne, inden for forbrugerelektronik, i turistbranchen, i bilindustrien og selv i uddannelsessektoren.

Hvis ikke danske virksomheder har udviklet helt nye forretningsmodeller og gjort deres organisationer langt mere innovative i løbet af de næste ti år, løber de en alvorlig risiko for at stå tilbage som de store tabere i den globale kappestrid – uanset om politikerne ændrer rammevilkårene eller ej.

Mange af de gamle antagelser om strategi som f.eks. Michael Porters model om de fem konkurrencekræfter og de klassiske vækstskemaer har mistet deres forklaringskraft, mener Rita Gunther McGrath:

”Disse ideer er børn af en anden tid, og de svarer ikke til de nye realiteter for konkurrencen, hvor innovation er afgørende og konkurrencemæssige fordele kun vil være midlertidige gevinster,” siger hun.

Mange af teorierne om strategisk konkurrenceevne og virksomhedernes vækstskemaer er udklækket i den overflodsperiode, som amerikanske virksomheder oplevede i årtierne efter Anden Verdenskrig. På det tidspunkt havde de ikke alvorlig konkurrence udefra, for Europa var endnu ikke kommet på benene igen, der var ikke seriøse konkurrenter fra Asien, og store dele af verden var slet ikke åbne markeder.

Virksomhederne opererede derfor i et relativt stabilt og beskyttet miljø. Derfor fik man den idé, at virksomheder kunne opnå en stabil konkurrencemæssig fordel, hvis de først kunne erobre et marked med et nyt produkt. Derefter skulle organisationen investere store ressourcer i at forlænge den periode længst muligt for at presse mest mulig profit ud af det produkt, som de havde udviklet og lanceret på markedet.

Men disse teorier om stabile konkurrencemæssige fordele holder ikke længere, for de svarer ikke til den nye virkelighed i den globale konkurrence, understreger Rita Gunther McGrath. Det globale marked er præget af ekstrem turbulens, hurtige teknologiskift og mange nye indkommende konkurrenter –selv fra brancher, som man ikke troede, var konkurrenter.

Hurtighed er afgørende for vækst

Enhver forståelse af nationers konkurrenceevne må starte med virksomhederne, og her har Rita Gunther McGrath fundet ud af, at det i virkeligheden er meget få virksomheder, der er i stand til at levere vækstrater på over 5 pct. over en tiårs periode.

McGrath har undersøgt ikke mindre end 4.793 virksomheder med en børsværdi på over 1 milliard dollar, og heraf var kun 4 pct. i stand til at vækste deres indtjening med 5 pct. om året i perioden fra 2004 til 2009. Men da undersøgelsen også dækkede finanskrisen, lavede hun en ny undersøgelse af 2.347 virksomheder i perioden 2000-2009 for at teste, om det magre resultat udelukkende skyldes krisen. Det viste sig ikke at være tilfældet.

Kun ti af disse virksomheder formåede at øge indtjeningen med 5 pct. om året fra 2000 til 2009, og kun fem af dem var i stand til også at øge omsætningen. Det var en kæmpe overraskelse for hende. For i samme periode voksede den globale økonomi med omkring 4 pct., så dermed var det et absolut fåtal, der havde klaret sig bedre end det normale konjunkturforløb.

Hendes undersøgelse af, hvad der adskiller de ti bedste vækstvirksomheder fra alle de andre, rummer en række afsløringer, som vil ændre den måde, vi diskuterer fremtidens strategier og konkurrenceevne på. For ifølge McGrath bestemmes virksomheders langsigtede konkurrencekraft af deres evne til at udvikle en omstillingsorienteret, fleksibel organisation, hvor innovation er i højsædet, og hvor ledelsen er dygtig til at tage hurtige beslutninger.

”De bedste og mest succesrige virksomheder bevæger sig hurtigere, de budgetterer hurtigere, de innoverer hurtigere, de tager beslutninger hurtigere, de er hurtigere til at reagere på begivenheder, og de lider ikke under analyse-paralysesyndromet. Vi skal til at bevæge os i meget hurtigere markedscyklusser,” fastslår hun.

Det indiske firma Infosys er en af hurtigløberne, og som de andre succesrige virksomheder er Infosys dygtig til at flytte folk rundt i organisationens afdelinger, så der ikke opstår adskilte enheder og etableres fastlåste netværker med nedgroede løfter og vennetjenester.

”Hos Infosys reorganiserer man hele selskabet hvert 3-4 år, og det interessante er, at folk begynder at opfatte det som normalt og vænner sig til det. Folk ser det som en mulighed i stedet for en trussel. I mange andre virksomheder er der stadig en vis frygt for at lave reorganiseringer. Men sagen er, at reorganiserer man sig ikke med jævne mellemrum og nytænker sin forretningsmodel, risikerer man, at man ikke er i stand til at møde udfordringerne i markedsmiljøet, og så bliver man tvunget til at lave en større downsizing,” forklarer hun.

Stabilitet og vovelyst

Nokia og Dell er to dramatiske eksempler på virksomheder, der ikke i tide forstod at omstille sig og blev for selvtilfredse med deres gamle forretningsmodel. Se tekstboks.

I flere årtier ændrede Dell stort set ikke forretningsmodel. Da tablets og nye mobiltelefoner kom ind på markedet, forsøgte man at fine-tune den gamle forretningsmodel. Men man lavede ikke den nødvendige reorganisering af virksomheden, og derfor mislykkedes det. Dell har nu erkendt, at man er pisket til at lave så dramatiske ændringer i organisationen og forretningsmodellen, at det kun kan ske ved at tilbagekøbe aktierne og blive afnoteret på børsen. Michael Dell har sammen med en kapitalfond købt virksomhedens aktionærer ud for 24 milliarder dollar i en af historiens største management buyouts.

”Hvis ikke man løbende reorganiserer sin virksomhed, kan man være sikker på, at krisen en dag bliver så stor, at man er pisket til at gøre det alligevel,” fastslår Rita Gunther McGrath.

De succesrige virksomheder har været dygtige til at teste nye forretningsmodeller og ideer og endda afprøve mulighederne i nye markeder. I første omgang laver de små initialinvesteringer, så tester de markedets interesse, og derefter er de ikke bange for at investere stort – også selv om det indebærer en risiko.

”Når de har fået 80 pct. af de ønskede informationer, tør de godt tage beslutninger. De analyserer sig ikke til døde for at få 100 pct. sikker viden. De er ikke så bureaukratiske og ikke så bange for at tage fejl i analysen. De bruger hjernekraften på at få 80 pct. af informationerne på plads, og så handler de hurtigt. De bedste vækstvirksomheder er også dygtige til at lave åbne, gennemsigtige og præcise informationssystemer, der understøtter deres aktiviteter. I Infosys kan lederne hurtigt se, om et projekt er på det rette spor, eller om der er advarselslamper, der viser, at der er problemer, som kræver opmærksomhed. Det gør det lettere for dem at tage hurtige beslutninger, når de hele tiden har adgang til den rigtige information,” forklarer McGrath.

Hun understreger, at det ikke betyder, at de succesrige selskaber kaster alt op i luften hele tiden. Den overordnede strategi, sammensætningen af den øverste ledelse, etableringen af en loyal kundebase, et stærkt mindset og den fælles kultur i virksomheden er meget afgørende forudsætninger for at kunne drive en meget omstillingsorienteret og innovativ organisation. Selskaberne er meget konservative i kernen, men er meget radikale og innovative i deres udvikling og eksperimenter.

”De mest succesrige virksomheder har fundet en balance mellem stabilitet og dynamiske forandringer,” siger Rita Gunther McGrath. De har skabt stærke ledelser med stabile strategier, og de hopper ikke frem og tilbage mellem forskellige positioner hele tiden. Når man har tillid til sit lederskab, når man kender kulturen, og når man føler sig sikker på, at organisationen vil investere i én, vil man være meget mere innovativ og villig til at tage karrieremæssige risici. Stabilitet og trygge rammer kan frigøre innovativ energi, viser erfaringen. De succesrige virksomheder investerer mange ressourcer i at udvikle deres medarbejdere, og de har stabile kunderelationer. Men på samme tid er de meget dynamiske i forhold til markedet, og de går ind og ud af markeder meget hurtigt. De eksperimenterer meget, og de laver mange små investeringer og virksomhedsopkøb for at kunne agere i forhold til konkurrenterne.”

Den permanente REorganisering

Mens de klassiske industrielle virksomheder forsøger at analysere sig frem til overskudsgraden ved at kigge på den relative konkurrencefordel i det marked og den branche, som virksomheden befinder sig i, har de succesrige vækstvirksomheder forstået, at de ikke kan hygge sig inden for deres egen branche. De søger konstant efter nye jagtmarkeder og nye arenaer.

Rita Gunther McGrath advarer mod at bruge en masse kræfter på at lave femårs strategiplaner og præcise forudsigelser af fremtiden. Det er langt vigtigere at styrke virksomhedens omstillingsberedskab.

”Man bør bruge mindre tid og hjernekraft på at forudsige markedets udvikling, og man bør bruge langt mere hjernekraft på at opbygge en organisation, der er modstandsdygtig og i stand til at omstille sig til ændringer i markedet,” siger hun. Og konkurrencen kan komme fra uventede kanter.

”Den vigtigste og hårdeste konkurrence for mange virksomheder kommer ofte fra virksomheder, der befinder sig i andre brancher,” siger hun.

McGrath henviser som eksempel til en artikel i Wall Street Journal, der fortalte, at folk i dag spenderer færre penge end før på at købe tøj og biler og at spise ude. Til gengæld bruger de langt flere penge på deres mobiltelefoner. Siden iPhone blev lanceret i 2007, er amerikanernes mobilforbrug steget med 11 pct., og det har reduceret forbruget i andre brancher.

Den historie er ifølge McGrath et godt eksempel på, at hele ideen om at lave analyser af de relative konkurrenceforhold inden for en industri og en branche er ved at miste betydning: ”Hvis du som ejer af en restaurant kun ser på konkurrencen fra andre restauranter og bare sørger for at være 2 pct. billigere end de andre, forstår du ikke spillet. I dag konkurrerer restauranten også med mobiltelefonselskaber om at få del i husholdningernes forbrug ved at appellere til kundernes forbrugsoplevelse. De gamle teoribøger om konkurrencestrategier hjælper ikke én med at agere rigtigt i den nye form for konkurrence.”

Da Apple lancerede iPhone i 2007, reagerede topchefen for BlackBerryens moderselskab ved at sige, at det ikke var en alvorlig trussel på smartphonemarkedet. Men hvad, der ikke blev forstået, var, at Apple også var i færd med at revolutionere både musik- og fotobranchen.

På samme måde har Google ikke tænkt sig at forblive på markedet for søgemaskiner, men er allerede rykket ind på markedet for telefoni og onlinevideoer – og er blevet medejere af selskaber, som eksperimenterer med at lave selvkørende biler, der kan revolutionere bilbranchen.

Googles topchef, Larry Page, har sagt, at han ikke gider at jagte 10 pct.s forbedringer, og han har lanceret Google X, hvor nye ambitiøse ”man on the moon”-projekter lanceres: ”Gradvise forbedringer er dømt til at blive ligegyldige over tid.” Derfor er der ifølge Larry Page brug for radikale innovationer: ”Det er ikke på grund af retssager eller konkurrence, at selskaber fejler. Men fordi de laver de forkerte ting eller ikke er ambitiøse nok,” siger han.

Nytænkning af den nationale konkurrenceevne

De flygtige markedsforhold rammer ikke kun virksomheder, men udfordrer også den måde, som nationer forsøger at styrke konkurrenceevnen på. Rita Gunther McGrath mener, at man skal udvikle et helt nyt mindset og arbejde målrettet på at gøre de eksisterende systemer og institutioner langt mere fleksible. Beslutningshastigheden skal speedes op på alle niveauer, og institutionerne skal gøres mere smidige.

”Mange af vores regler og institutioner er designet ud fra den forestilling, at virksomhederne kan opnå langtidsholdbare og stabile konkurrencefordele i markedet. Se bare på vores medicinregler, pensionssystemer, uddannelser, sociale system og så videre. De bygger på den forestilling, at hvis bare de unge får en uddannelse, skal de stabile og langtidsholdbare virksomheder nok ansætte dem bagefter og tage vare på deres efteruddannelse, deres karriere og deres pensioner. Men den model er brudt sammen. I stedet må vi spørge os selv, hvordan vi kan designe og indrette et land, så det er bedre udrustet til at klare det hårde omstillingspres i et omskifteligt marked. Vi skal til at nytænke mange af vores strukturer og sociale systemer,” siger hun.

Rita Gunther McGrath mener, at man f.eks. skal til at redesigne zonelovgivningen og gøre den mere fleksibel, så virksomhederne får meget lettere ved at omstille sig fra industri- til servicevirksomhed og vice versa. Man må også nytænke hele kreditsystemet, så folks boliglån ikke binder dem til det samme hus hele livet, så de ikke kan flytte, når der opstår nye jobmuligheder i en anden by eller region.

Derudover anbefaler hun, at hele uddannelsessystemet ændres, så man ikke tror, at opgaven er løst med at give dem et eksamensbevis. Hun efterlyser et mere fleksibelt system, hvor man konstant investerer i at videreuddanne og efteruddanne folk, så de kan ”lære i små bidder” og bruge deres nye viden i praksis. Hun roser Danmark for at have udviklet en meget innovativ og fleksibel arbejdsmarkedsmodel, der giver folk et socialt sikkerhedsnet og tilbyder de arbejdsløse målrettet træning og efteruddannelse. Ifølge Rita Gunther McGrath har en del af hemmeligheden bag Finlands økonomiske succes været, at man har arbejdet målrettet på at løfte niveauet på alle uddannelsestrin, så virksomhederne får adgang til en dygtig generation af nye talenter.

”Uddannelse er stadig den bedste investering, som en regering kan lave for at styrke fremtidens konkurrenceevne. Det eneste problem er, at det virker meget langsomt,” erkender hun.

Hun mener også, at regeringer vil have fordel af at afsætte betydelige midler til langsigtet grundforskning:

 ”Det bliver meget svært for selskaberne at få råd til at investere i grundforskning i den nye, flygtige konkurrenceøkonomi. Derfor bør der åbnes for offentlig-private partnerskaber, hvor det offentlige påtager sig ansvaret for at igangsætte grundforskning om de store, langsigtede udfordringer, mens virksomhedernes rolle er at kommercialisere resultaterne bagefter,” siger hun.

En schweizisk opskrift

Rita Gunther McGrath er fuldt ud overbevist om, at innovation og viljen til konstant at omstille sig er nøglen til fremtidens konkurrencekraft. Sådan gør de mest succesrige virksomheder i verden. Og den opskrift kan nationer som Danmark også satse på. Ifølge hende er det muligt at konkurrere på trods af høje lønninger. Det har Schweiz allerede bevist.

”For nogle år siden blev den schweiziske ur-industri og deres økosystem sendt ud i en dyb krise, da de digitale og elektroniske ure fra Japan kom på markedet. Men schweizerne fandt ud af, hvordan de kunne nedbringe lønomkostningerne til under 10 pct. af de samlede omkostninger. Det var ikke et spørgsmål om at sænke lønningerne, men om at nytænke ur-industrien helt forfra. De automatiserede store dele af produktionen, hvilket gjorde det muligt at bevare nogle højtbetalte job i ur-industrien. Dertil kom, at Swatch udviklede et nyt koncept for moderne ure, der var billige, smarte og veldesignede, og gav forbrugerne mulighed for at købe mange ure i stedet for at købe et ur for hele livet,” argumenterer Rita Gunther McGrath.

Schweiz kan bruges som en rollemodel for Danmark, mener hun:

”I lande som Danmark kan du aldrig vinde på at konkurrere på lave omkostninger,” siger Rita McGrath. Det handler i stedet om at konkurrere på en anden og mere intelligent måde.

”Hvis man leverer et helt nyt produkt og en unik forbrugeroplevelse, som forbrugerne virkelig efterspørger, så er prisen og omkostningerne ikke et stort problem. I flere år har folk betalt meget mere for Apples produkter end for konkurrenternes. Det gælder, indtil konkurrenterne begynder at efterligne én og sænker priserne. Så kan omkostningerne begynde at blive en udfordring,” siger hun.

I fremtiden skal virksomhederne i højere grad konkurrere på unikke og anderledes kundeoplevelser. Amazon er et godt eksempel på unikke kundeoplevelser. ”Hos Amazon er det meget lettere at handle, og udvalget er bedre. Hos Amazon behøver man ikke at proppe sine detaljer og præferencer ind. De har designet en overlegen kundeoplevelse. De har tænkt alle processer igennem,” siger hun.

Debatten om en genindustrialisering af lande som USA, Storbritannien og Danmark bør også tænkes ind i dette perspektiv. McGrath kan ikke se ideen i at genopbygge industrien for industriens egen skyld. Man skal kun gøre det, hvis man kan bruge det til at styrke nationens omstillingsevne og innovationskraft, så man bliver endnu bedre til at udvikle unikke kundeoplevelser.

”Hele den politiske satsning på fremstillingsindustrien er fin, så længe det handler om, at vi skal fremstille varerne, fordi vi vil kontrollere og forbedre kundeoplevelsen. Men man er på vej ud ad den forkerte tangent, hvis man satser på fremstillingsindustrien for at få godt betalte job til middelklassen. Det er mere udtryk for nostalgi, og den er meget udbredt i USA. De gamle stereotyper og tankesæt er stærkere, end man forestiller sig,” siger hun.