Af Lars Thinggaard
CEO og formand i Milestone Systems

“Culture eats strategy for breakfast, operational excellence for lunch and everything else for dinner.”

Et citat, jeg faldt over på Google, og som mange af os formentlig kender – måske fordi det rammer noget essentielt i den måde, vi taler om kultur, udvikler og udlever den.

I en af mine tidligere klummer skrev jeg om, hvordan man som virksomhedsleder udstikker og fastholder en bestemt retning for sin virksomhed uden at gå på kompromis med en eksisterende virksomhedskultur, som man ønsker at bevare. 

Debatten om værdier og kultur er mere relevant end nogensinde i min virksomhed, i takt med at vores behov for nye medarbejdere vokser; vi er i gang med at indfri en ambition om blandt andet at øge vores udviklingskapacitet med 45 procent ved udgangen af 2019, og det stiller store krav til vores evne til at finde de rigtige mennesker på tværs af landegrænser.

Og vi er ikke ene om jagten på de bedste folk: Ifølge en undersøgelse fra Dansk Industri mangler danske virksomheder ikke færre end 45.000 medarbejdere (2018). Et tal, der formentlig blot vil vokse de kommende år. 

Vi er mange om buddet, så det store spørgsmål er: Hvordan differentierer man sig selv – og sin virksomhedskultur – fra alle de andre, særligt når rekrutteringen også finder sted i andre lande, hvor krav og ønsker til en arbejdsplads ikke nødvendigvis er de samme som i Danmark?

For at finde svaret på dette har vi besluttet at kigge både indad og udad. Helt konkret ser vi nærmere på, hvad medarbejdere lægger vægt på, når de skal vælge ny arbejdsgiver, og samtidig har vi påbegyndt en større analyse og redefinition af vores interne kultur. For vi har indset, at hvis ikke vi ved, hvem vi selv er, hvordan skal vi så få potentielle medarbejdere til at vælge os frem for alle de andre?

Lad mig forklare lidt om vores tilgang, som muligvis ikke er unik, men som virker for os.

Ser andre det samme som os? 

Vi ved jo godt selv, hvorfor vi er en fed virksomhed at arbejde for, og hvorfor vores kolleger er vilde med vores virksomhedskultur. Den selvindsigt kan de fleste virksomheder formentlig nikke genkendende til. Men lur mig, om flertallet ved, hvad det præcist er, nye kolleger efterspørger, hvad de tænder på, og hvorfor de vælger en virksomhed frem for en anden.

Det var vi knap så sikre på, at vi vidste. Derfor søsatte vi sidste år et globalt employee value proposition-projekt, der skulle kaste lys over, hvad vores nuværende medarbejdere peger på som afgørende for deres valg af vores virksomhed, og hvad kandidater generelt lægger vægt på, når de skal vælge ny arbejdsgiver.

Formålet var at skabe en mere struktureret tilgang til rekruttering og fastholdelse af kandidater og optimere den måde, vi kommunikerer det, vi gerne vil have dem til at se: vores værdier, vores kultur, og hvorfor det at arbejde for os giver mening.

Derudover spurgte vi nuværende medarbejdere, hvordan de opfatter Milestone Systems som arbejdsgiver, og hvad de ser som vores styrker og svagheder.

Sidst men ikke mindst bad vi vores globale ledelsesteam om at konkretisere vores vision og mål, forklare, præcis hvilke kompetencer de mener vi har behov for, og hvilke medarbejderprofiler der passer bedst ind i virksomheden.

Analysearbejdet, der altså både bestod af input fra potentielle kandidater og input fra nuværende medarbejdere og ledere, gav os nogle klare ideer om, hvad kandidaterne efterspørger, herunder ”ledere, der understøtter medarbejderens faglige udvikling, et godt arbejdsmiljø og mulighederne for faglig uddannelse og udvikling”.

Blot et udpluk af al den uvurderlige data, vi fik fra undersøgelsen, som vi skal bruge de næste mange måneder på at analysere for bedre at forstå vores kommende medarbejdere og deres krav og ønsker.

Men én ting er at vide, hvad kandidater gerne vil have, og (heldigvis for os) at vide, at det rent faktisk er noget, vi kan tilbyde dem. En anden ting er at vide, hvem man selv er. For kulturen er bærende i forhold til evnen til at tiltrække – og fastholde – medarbejdere.

Ansæt efter kultur, træn for kompetencer

En undersøgelse blandt 55 virksomheder foretaget af Cubiks Netherlands for et par år siden viser, at ni ud af ti virksomheder havde afvist kandidater på grund af manglen på et såkaldt kulturelt match. I undersøgelsen defineres ”kulturelt match” som medarbejderens tilknytning eller ”connection” til virksomhedskulturen.

Undersøgelsen stiller i denne sammenhæng det relevante spørgsmål, hvorvidt virksomheder bør hire for culture and then train for skill. Det mener jeg, de bør. Og det er netop, hvad vi bestræber os på at gøre. Men for at vi kan hire for culture, skal vi forstå vores egen kultur endnu bedre. 

I Milestone Systems ved vi, at vi har en stærk kultur, og hvad der karakteriserer den, og vi tror på, at netop vores kultur kan være en større drivkraft for vores vækst og differentiere og styrke os i forhold til vores konkurrenter.

Vores innovative og entreprenante kultur er den samme som for 20 år siden, men som en nu (relativ) moden virksomhed med flere end 800 medarbejdere på globalt plan fordelt på 77 nationaliteter i 22 lande skal vi nu til at mestre kunsten at kunne skalere vores iværksætterånd og entreprenørskab.

Og det er faktisk ret sjovt!

Derfor begyndte vi sidste år et strategisk analysearbejde med vores eksisterende kultur for at forstå sammenhængen mellem vores værdier, vores adfærd og vores processer.

Baseret på interviews med ledere og medarbejdere definerede vi seks kulturelle dilemmaer og tilhørende guiding principles, som skal understøtte den adfærd, vi mener bedst passer til og understøtter vores kultur.

Et af dilemmaerne handler om, hvordan vi sikrer den bedst mulige faglige udvikling af vores medarbejdere, samtidig med at de daglige arbejdsopgaver varetages.

I vores guiding principle til dette dilemma beskriver vi blandt andet, hvordan vi bestræber os på at prioritere den løbende udvikling af vores medarbejdere, og at denne bør komme både medarbejderne og vores virksomhed til gode.

Og når balancegangen mellem udvikling og daglige opgaver bliver svær, forventes en konstruktiv feedback.

Et andet dilemma handler om balancegangen mellem individuel frihed og arbejdsprocesser.

I vores guiding principle til dette dilemma lyder det: ”Vi har behov for fælles processer, der understøtter informeret beslutningstagen, effektivt tvær-organisatorisk samarbejde og mere effektive arbejdsmetoder. De processer, vi arbejder under, må dog aldrig være på bekostning af kreativ frihed og åbenhed.” 

Flere dilemmaer er formuleret, og de dertilhørende guiding principles kommunikeres løbende ud i organisationen og debatteres ivrigt blandt medarbejderne. For vores kultur er noget, vi alle ejer, og noget, vi alle er med til at påvirke.

Det er vores opskrift på, hvordan vi bedst muligt fastholder det unikke, vi som virksomhed har, samtidig med at vi lærer at håndtere de udfordringer, der følger med, når man som virksomhed vokser.

Det, vi ved, og det, vi holder fast i, er, at det for os ikke nødvendigvis handler om at ansætte den bedste til at kode eller lave regnskab. Det handler om at finde de medarbejdere, som allerede bærer elementer af vores kultur i sig.

Resten skal nok komme.