Aldrig har investorerne været mere utålmodige med toplederne i deres virksomheder. Med en gennemsnitlig levetid på 4,6 år og en rekordhøj udskiftningsrate på 15 pct. om året bliver CEO’erne holdt i kvartalskort snor af deres kortsigtede ejere.

Samtidig står det stadig mere klart, at vejen til en solid virksomhed med god indtjening kræver det stik modsatte – en langsigtet satsning på bæredygtighed i forhold til virksomhedens omverden, kunder og medarbejdere.

Skismaet er så meget mere iøjnefaldende, fordi en række internationale undersøgelser fører klart bevis for, at virksomheder med det lange lys tændt leverer afkast, der er op til 10-15 gange bedre end konkurrenterne over en 15-årig periode. Deres investering i samfundet er også forankret i en dyb bevidsthed om deres mission i verden, som gør dem mere robuste over for turbulens og forandring.

Det er erfaringer og resultater, som opleves helt kontant af de virksomheder, der er gået mod strømmen og de senere år har lagt om til en mere langsigtet og bæredygtig tænkemåde. Det gælder f.eks. den tyske softwarevirksomhed SAP, der for første gang i fjor begyndte at rapportere på parametre som medarbejder- og kundeloyalitet i et forsøg på at vise evnen til at stå sig godt på den lange bane.

"Rene finansielle resultater fanger ikke vores evne til at svare på tidens udfordringer," siger SAP’s danske co-CEO, Jim Hagemann Snabe. Læs også artiklen ”Hans grønne mission har givet SAP ny styrke”

Netop evnen til at svare igen på tidens turbulens og udfordringer er den helt store driver for de virksomheder, der dropper kvartalstyranniet og lægger om til det lange sigte. Den robusthed, som disse virksomheder lægger for dagen, er der en god forklaring på, fortæller professor fra Babson College, Raj Sisodia, der er medstifter af bevægelsen Conscious Capitalism og har studeret virksomheder, som kunder, medarbejdere, leverandører og investorer holder af:

"Virksomhederne er for det første mere resiliente fordi de har en ide om, hvem de er, og hvad de er til for. Mange, der blot skal tjene penge, ved ikke, hvad de skal i verden," siger Raj Sisodia, der bl.a. har beskrevet udviklingen i bogen ”Firms of Endearment”.

"Disse virksomheder har måske ikke bedre ansatte, men de har de rette folk. For deres ansatte er jobbet et kald. Dette giver en gensidig loyalitet mellem medarbejder og virksomhed – de deler skæbne. Den større loyalitet kommer også fra kunderne. De kerer sig om virksomhedens formål, og de er allierede," siger han.

Opgør med den simple bundlinje

Beviserne for, at de virksomheder, der arbejder mest langsigtet, også klarer sig langt bedst, kan vise sig at være en ny olie i virksomhedernes maskinrum i en tid, hvor virksomheders risiko for at blive fatalt overrumplet af konkurrencen er større end nogensinde, og hvor deres gennemsnitlige levetid falder dramatisk. Ifølge Innosight havde virksomheder i gennemsnit en levetid på 61 år i 1958, mens den er faldet til 18 år i dag. De får med andre ord brug for at gentænke sig selv med korte mellemrum – hvis de altså vil overleve – og det kræver fokus fra alle aktører.

Et af de stærkeste strategiske redskaber i den proces er bæredygtighedstænkningen. Den handler ikke kun om at være godgørende målt på miljø- og klimaparametre. Effekten opnås først, hvis missionen bliver troværdig og indlejret i virksomheden. Er det tilfældet, er den til gengæld værdifuld, mener Raj Sisodia.

“Et højere formål er som limen, der holder alle stakeholdere sammen. Kunderne, investorerne, leverandørerne, medarbejderne og samfundet tror på den. Men det er ikke nok. Man skal, ud over at skabe en gevinst for alle stakeholdere, også have en helt anden form for ledelse og kultur,” siger han.

Nogle virksomheder har altid haft dette – som Tata i Indien – men for flere vil det være en ny og ofte krævende nøgle til overlevelse. Det forudsætter nemlig et opgør med en bundlinjetænkning, der ligger dybt i alle, der er skolet af det industrielle samfund.

Paradoks: mere kortsigtet tænkning

Logikken om sorte eller røde tal på en bundlinje er så simpel og letforståelig, at den er svær at komme uden om, og de seneste årtier har affødt et stadig mere indædt fokus på kortsigtede resultater.

McKinsey foretog i fjor en undersøgelse af 1.000 bestyrelsesmedlemmers og direktionsmedlemmers holdning til den langsigtede tænkning, i et forsøg på at afgøre, om tænkemåden vinder frem. Resultaterne viste ifølge Harvard Business Review lige det modsatte: 63 pct. af respondenterne svarede, at presset for at levere kortsigtede resultater var vokset over de seneste fem år. 79 pct. følte et pres for at levere gode resultater på blot to år eller mindre. Og samtidig erklærede 86 pct., at en længere tidshorisont ville have en stærkt positiv effekt på både finansielle resultater og innovationsevne.

Meget tyder på, at topcheferne skal levere hurtigere og hurtigere, hvis de vil sikre sig et godt eftermæle. Gennemsnitslevetiden for en CEO i store globale virksomheder faldt i 2011 til 4,6 år, viser en undersøgelse fra mediet ChiefExecutive.net.

I Danmark er den langsigtede tænkning også stadig for udfordrende for ejerne, siger professor Steen Hildebrandt, der de senere år har forsket i udviklingen af den langsigtede tænkning i en kortsigtet verden.

“Jeg tror, at der er mange bestyrelser, der trækker i bremserne. Og når vi alligevel ser udviklingen mange steder, skyldes det initiativrige daglige ledere,” siger han.

Klarer sig 4-5 gange bedre

Den japanske teknologiproducent Canon bliver udpeget som en af morgendagens vindere. Ifølge investeringsrådgiveren Joseph Bragdon har den japanske teknologiproducent nogle af de helt særlige træk, der går igen i særligt robuste virksomheder.

Ifølge eksperterne er det i høj grad engagementet omkring virksomhederne, der får dem igennem kriser. Dette engagement er så meget desto vigtigere i en verden, hvor nye konkurrenter kan blomstre frem på ingen tid, og hvor nye digitale teknologier fra den ene dag til den anden vender op og ned på forbrugeradfærden.

Ifølge CEO i virksomheden Do Well Do Good, James Reeves, der bl.a. står bag rapporten "Pioneers of Sustainability – Lessons from the Trailblazers”, er der i hvert fald én signifikant grund til, at virksomhederne i dag skal omfavne bæredygtighed og CSR for at skabe en bedre forretning:

"Engagement blandt medarbejderne. Medarbejderne vil i dag ikke ses sammen med en ond virksomhed – eller en virksomhed, der ikke gør noget. Derfor er behovet for innovationen fra en ny generation af medarbejdere en af de helt klare grunde til, at flere begynder at se på disse ting,” siger James Reeves.

Forskerne bag Harvard Business Schools arbejdspapir “The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance” er inde på det samme og skriver: "En mere engageret arbejdsstyrke, et mere sikkert ’license to operate’, en mere loyal og tilfreds kundebase, bedre relationer med stakeholdere, et mere samarbejdende samfund og en bedre evne til at innovere kan alle være ting, der bidrager til, at disse virksomheder potentielt kan stå bag solide præstationer i det lange løb."

Nødvendig retur til kapitalismens kerne

Allerede i 1992 beskrev deres kollegaer, Harvard Business School-professorerne John Kotter og James Heskett, i bogen "Corporate Culture and Performance", at virksomheder med en høj grad af stakeholder-engagement – en form for reel omsorg for alle stakeholdere – klarer sig bedre end deres konkurrenter. Siden har andre udviklet tænkningen med ny viden fra mange kanter.

Alligevel er effekten af tænkningen i dag større, end da den først opstod, mener Raj Sisodia fra Babson College.

“I dag er tænkningen helt nødvendig for at eksistere. Verden har ændret sig. Folk har udviklet sig. Vores forventninger til vores arbejde, og hvad vi vil have ud af livet, har ændret sig, så folk leder efter mening og formål på et meget højere niveau end tidligere,” siger han.

Og der er ifølge de forskellige eksperter flere afgørende grunde til, at det, der tidligere var nice to have, i dag er need to have.

• Den nye millennium-generation er i langt højere grad end tidligere generationer bevidst om, at de vil bidrage til samfundet med job, der giver mening. En bred bevægelse som Occupy Wall Street er et eksempel på den nye generations tænkemåde – et opgør med den konstante jagt på profitmaksimering, der uden en etisk forankring koster verden dyrt.
• Udbredelsen af internettet i hele verden – ikke mindst i form af mobiltelefoner i den tredje verden – har skabt en transparens, der ikke tidligere har eksisteret.
• Befolkningen bliver klogere. Flynn-effekten viser, at menneskers generelle intelligens-niveau vokser over tid. Mennesker er dermed generelt klogere i dag, end de var for 100 år siden.
• En god relation til investorerne – eller i hvert fald en ærlig kommunikation – giver øget opbakning og styrke fra den finansielle kant i krisetider.

“Mennesker har i dag en større bevidsthed om, hvordan verden hænger sammen. Tænk på millennium-generationen. De er vokset op i en tid, hvor skyggesiderne ved den gamle måde at operere på – en ensidig jagt på profit – er blevet tydeligere i miljøet og klimaet og for mennesker generelt,” siger Raj Sisodia.

[graph title="Det betaler sig at tænke langt" caption="Figur 3  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/23ef0-aro_fig03_virksomheder-der-taenker-langt-klarer-sig-14-gange-bedre.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/011d1-aro_fig03_virksomheder-der-taenker-langt-klarer-sig-14-gange-bedre.png" text="Virksomheder, der arbejder langsigtet med et højere formål, som de forener alle interessenter omkring, og som de forankrer i ledelsen, klarer sig 14 gange bedre end almindelige virksomheder. De klarer sig 6 gange bedre end virksomhederne i Jim Collins’ bestseller “Good to Great”."]Kilde: Firms of Endearment, 2014, www.firmsofendearment.com. [/graph]

Han opfatter hele den nye måde at drive forretning på som en form for tilbagevenden til den oprindelige kerne i kapitalismen som det, der skaber menneskers velstand. Men op igennem det 20. århundrede forekom den fejlslutning, at profit blev gjort til målet i sig selv – frem for et middel blandt mange andre til succes.

Raj Sisodia anerkender stadig, at profit er vigtigt, men ikke som målet i sig selv:

“Det har gjort, at man basalt set har forsøgt at maksimere profit fra alle hjørner i en virksomhed. Undervejs er alle blevet fjender. Leverandørerne skulle presses i pris, medarbejderne presses i lønninger. Til sidst blev det en kendsgerning, at kernen i det at drive virksomhed var at tjene flest penge. Den mentalitet er blevet indkodet i os. Drev du ikke virksomhed på den måde, gjorde du ikke dit arbejde ordentligt,” siger Raj Sisodia.

Paradokset står altså lysende klart: Alle anerkender, at den langsigtede tænkning, et højere formål og stakeholder-engagement virker. Alligevel er det så vanskeligt at praktisere og ikke mindst at trænge igennem med at nedbryde det gamle paradigme.

Ifølge James Reeves – manden bag rapporten "Pioneers of Sustainability – Lessons from the Trailblazers”, der bl.a. går tæt på den langsigtede tænknings pionerer som Paul Polman fra Unilever, Marc Bolland fra Marks & Spencer samt Mark Parker fra Nike – er frontløberne modige.

“Det handler lidt om at gøre som en mand som Paul Polman fra Unilever: At være skarp over for investorerne og melde ud, at nu gælder den langsigtede tænkning. Og for at det sker, kræver det, at flere CEO’er kaster sig ind i det,” siger han.