Københavns Kommunes ambitiøse planer om at blive verdens første CO2-neutrale hovedstad er blevet en stærk driver for udvikling af nye ledelseskoncepter, der kan speede miljø- og energiforbedringerne op. Skal ambitionen om CO2-neutralitet indfries, kræver det nemlig, at kommunen inden for de næste 11 år barberer ikke mindre end 1,9 millioner ton af sin CO2-udledning. Det kræver – ud over milliardstore investeringer i grønne energiteknologier – at såvel omstillingsprojekter som produktion, forsyning og anvendelse af energi i hovedstaden bliver gjort meget mere strømlinet. Og det kan den japanske ledelses- og produktivitetsfilosofi lean bruges til.

Det mener man i hvert fald hos hovedstadens forsyningsselskab, HOFOR, der skal stå for at indfri langt den største andel af Københavns ambitiøse CO2-reduktionsmål.

”Lean bliver, sammen med miljøledelse, en afgørende komponent i at skabe en effektiv forbedringskultur, der kan realisere de nødvendige CO2-reduktioner,” siger teknisk direktør i HOFOR Per Jacobsen. 

HOFOR, der i dag er Danmarks største forsyningsselskab inden for vand, spildevand, fjernvarme og bygas, er en sammenlægning af Københavns Energi og vandselskaberne i syv omegnskommuner. Selskabets store udfordring – men også store mulighed – i denne sammenhæng er at integrere og effektivisere arbejdsgangene i de fusionerede selskaber og etablere en fælles virksomhedskultur.

”Vi ser nu på, hvordan vi ruller en fælles grøn medarbejderkultur ud. Og vi har besluttet, at lean-filosofien og -værktøjerne skal være en meget vigtig del af det,” siger Per Jacobsen.

International tendens

HOFOR er ikke ene om at bruge lean til at speede miljø- og energiprojekter op. Ideen breder sig faktisk som en global trend blandt grønne frontløbere: Unilever, Tesco, Marks & Spencer og Toyota bruger alle i stigende grad bæredygtighed som løftestang for økonomisk vækst.

Disciplinen kendes som lean & green og går ud på at skabe en forbedringskultur i virksomheden, der bliver supereffektiv til at identificere og eliminere alle former for spild, herunder også miljø- og energispild, f.eks. unødvendigt energi- og vandforbrug. Samtidig fokuserer lean & green på at skabe en kultur, der bliver bedre til at identificere nye forretningsgange og produkter, som kan øge såvel miljømæssig bæredygtighed som økonomisk vækst.

I Danmark er HOFOR blandt de organisationer, som er nået længst med at sammentænke lean og miljøledelse, og selskabet fungerer derfor som fyrtårn for andre danske virksomheder inden for bæredygtig vækstskabelse. Selskabet deltager bl.a. i Mandag Morgens nye frontløbernetværk inden for lean & green, der går ud på at udforske konceptets muligheder i en dansk kontekst. Se tekstboks.

Klapjagt på miljøspild

Netop miljøspild og nye grønne processer og produkter bliver fokusområder, hvis Københavns Kommune skal i mål med sin ambitiøse målsætning om CO2-neutralitet. Eksisterende lovgivning på energi- og transportområdet og allerede planlagte aktiviteter for omlægning af kraftvarmeværkerne forventes at kunne barbere 700.000 ton af københavnernes CO2-udslip de kommende 11 år. For at København kan blive CO2-neutral i 2025, skal der med andre ord udvikles nye initiativer, der kan reducere CO2-udledningen med yderligere 1,2 millioner ton.

Københavns Kommunens klimaplan fra august 2012 vurderer, at næsten 75 pct. af CO2-reduktionen skal hentes gennem en grøn og mere effektiv energiforsyning – dvs. et område, der fuldt ud sorterer under HOFOR. Samtidig skal HOFOR bidrage med betragtelige energibesparelser i såvel egne aktiviteter som fra borgeres, bygningsejeres og virksomheders forbrug af el og varme. Se figur 1.

[graph title="Sådan skal CO2-kagen skæres" caption="Figur 1  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/3198f-bw_fig01_saadanskalco2kagenskaeres2.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/932a5-bw_fig01_saadanskalco2kagenskaeres2.png" text="Energiproduktion og -forbrug udgør langt den største del af kagen i Københavns plan for CO2-reduktion. HOFOR’s opgave bliver at skære over 900.000 ton af københavnernes CO2-udledning."]Kilde: KBH 2025 Klimaplanen, Københavns Kommune, august 2012. [/graph]

Konkret består hovedopgaven for HOFOR i at gøre varmeforsyningen i hovedstadsområdet 100 pct. CO2-neutral inden 2025. Derudover skal HOFOR – på tværs af sine egne aktiviteter i forsyningsnettet og i forbrugsleddet – hente energibesparelser i størrelsesordenen 1.000 GWh, svarende til det årlige energiforbrug i godt 50.000 parcelhuse.

”Det er en meget ambitiøs målsætning, der kræver, at vi optimerer sammenhænge, omstillingsprojekter og reduktion af miljøspild i hele vores værdikæde fra leverandører over egne aktiviteter og ud i forbrugsleddet,” siger Per Jacobsen.

Målsætningen kræver en gennemgribende effektivisering og ”greening” på tværs af alle HOFOR’s aktiviteter. Energiproduktionen på hovedstadens kraftvarmeværker skal omstilles fra kul og naturgas til bæredygtig biomasse. Det stærkt energikrævende dampnet, der fortsat forsyner en tredjedel af københavnerne med fjernvarme, skal omstilles til vand. En stor del af elproduktionen skal omlægges til vindenergi. Over de næste 11 år skal HOFOR opstille og drive ikke mindre end 100 vindmøller, svarende til en årlig elproduktion på 360 MW i 2025. Og der skal udvikles og indfases nye energiteknologier såsom geotermi, store varmepumper, varmelagring og solvarme til fjernvarme for at gøre energisystemet mere fleksibelt.

HOFOR forhandler desuden med Avedøreværket om at omlægge produktion fra naturgas og biomasse til 100 pct. biomasse. Og for at accelerere omlægningen af kraftvarmeproduktion fra kul til biomasse på Amagerværket, har HOFOR netop tilbagekøbt værket fra den svenske energikoncern Vattenfall.

Opgør med silotænkning

Med købet af Amagerværket favner HOFOR i dag over 30 selskaber, har en omsætning på over 5 milliarder kroner og beskæftiger ca. 1.000 medarbejdere. Tilsammen servicerer selskaberne over 1 million kunder i Storkøbenhavn inden for områderne vand, spildevand, bygas, fjernvarme og fjernkøling. Se tekstboks.

De mange fusionerede selskaber og forretningsområder er både HOFOR’s store styrke og udfordring i bestræbelserne på at gøre København til verdens første CO2-neutrale hovedstad. Før fusionen optimerede de mange selskaber og kommuner naturligt nok deres forretningsgange og planer inden for egne ”siloer”. HOFOR’s store ledelsesopgave er nu at bringe selskaberne sammen om en fælles tænkning og mission.

I den sammenhæng har HOFOR kastet sig ud i en systematisk nedbrydning af silostrukturen. Dels gennem omorganisering, dels ved at etablere et fælles elektronisk dokumenthåndteringssystem og en central dokumentationsafdeling, der kan skabe et overblik over de oceaner af data, der genereres på tværs af alle de fusionerede selskaber. Og endelig har selskabet etableret et samlet ledelsessystem, der skal omfatte ledelse på alle niveauer i HOFOR.

Lean skaber engagement

Det er på sidstnævnte område, at HOFOR er blandt frontløberne i Danmark inden for samtænkningen af den japanske produktivitetsfilosofi lean og miljøledelse.

Disse discipliner bliver traditionelt organiseret hver for sig: Typisk vil en lean-afdeling være ansvarlig for at iværksætte projekter og uddanne medarbejdere inden for optimering af processer og arbejdsgange med fokus på tids-, materiale- og kapacitetsbesparelser. En miljøafdeling vil typisk være ansvarlig for at identificere investeringsprojekter, der vil reducere virksomhedens miljøbelastning og dermed miljøomkostninger.

I HOFOR har man med fusioneringen af de mange selskaber valgt at integrere lean med miljøledelse, certificeringer inden for arbejdsmiljø og spildevandssikkerhed i et fælles overordnet ledelsessystem, der skal gennemsyre ledelsestænkningen i hele selskabet.

”I praksis arbejder vi på at bruge lean-værktøjer systematisk inden for miljøledelse for at skabe større engagement omkring miljøforbedringer og speede miljøprojekterne op,” siger Christina Kamma Velling-Theisen, der er sektionsleder for afdelingen for ledelsessystem, lean og professionel projektledelse i HOFOR.

Hun ser lean som et stærkt værktøj til at involvere medarbejderne mere i selskabets overordnede miljømission og målet om den ambitiøse CO2-reduktion.

”Lean-værktøjerne er meget lavpraktiske, håndgribelige og involverende. Særligt kulturen omkring at skabe løbende forbedringer er et vigtigt element, som kan bruges til at sætte fokus på miljø,” siger Christina Kamma Velling-Theisen.

Et andet vigtigt element i lean-værktøjskassen er synlighed, hvor man bl.a. opererer med såkaldte Kaizen-tavler. Tavlerne bruges bl.a. til at gøre udfordringer, forbedringsforslag, værdistrømme og målstyring på igangsatte initiativer synlige for alle. Og det er netop ved at dyrke disse værktøjer for medarbejderinvolvering, synlighed og målstyring inden for miljø- og klimaområdet, at HOFOR satser på at kunne sætte yderligere turbo på CO2-reduktionerne.

”En af de store udfordringer er at få folk til at tænke lean og miljø som én ting. Det er noget, der skal indarbejdes i virksomhedskulturen. Så lige nu handler det for os meget om forandringsledelse for at sikre dét kulturskifte,” siger Christina Kamma Velling-Theisen.

Fokus på bæredygtige byer

HOFOR forventer, at det samlede ledel¬sessystem er etableret og klart ved udgangen af 2014. De kommende måneder skal blandt andet bruges til at afholde workshops, hvor miljø-, arbejdsmiljø- og lean-ansvarlige bringes sammen for at udvikle og udbrede en integreret lean & green-ledelsestænkning. Ligeledes skal tænkningen bygges ind i konkrete projektledelsesmodeller, som kan bruges i alle hjørner af organisationen.

Det, der i sidste ende skal bringe medarbejderne sammen, er imidlertid ikke projektmodeller og workshops med fokus på ledelsestekniske synergieffekter med lean og miljøledelse. Det er derimod en fælles vision om at skabe bæredygtige byer, hvor ovennævnte kan anvendes som en motorvej til at indfri visionen.

”Vi kan kun lykkes med at skabe en CO2-neutral hovedstad, hvis alle trækker i samme retning,” siger Per Jacobsen.

”Visionen giver os en stærk grøn profil, der kan hjælpe os til at sikre nye projekter, gøre os attraktive for samarbejdspartnere og i stand til at tiltrække og fastholde gode medarbejdere,” siger han.

Lykkes HOFOR med sin ambitiøse vision, er det noget, der vil skabe opsigt i resten af verden, og dermed noget, der forventes at kunne skabe basis for systemeksport til andre storbyer.