Ledelsesprofessor: Organisationer bugner af fatale fejlantagelser

Igennem snart en menneskealder har en af verdens fremmeste ledelsestænkere, den canadiske professor Roger Martin, samlet eksempler på, hvordan fejlantagelser driver virksomheder og organisationer i forkerte retninger. Alligevel fortsætter vi alle med at begå fejlene. Vi er nødt til at have en mere videnskabelig tilgang til ledelse, mener han. 

Anders Rostgaard Birkmann

Lad os begynde med at punktere, hvad der ifølge den canadiske ledelsesprofessor Roger Martin er en af de mest udbredte myter inden for ledelse.

”Vi har gået rundt og troet på, at hvis jeg giver dig en belønning, så sælger du mere. Men ved du hvad? Der er intet studie, der viser, at lønkompensation baseret på forskellige incitamenter virker. Er det ikke vildt?” siger Roger Martin, der i fjor blev kåret som verdens fremmeste ledelsestænker af organisationen Thinkers50.

I sidste uge var Roger Martin hovedtaler ved den internationale konference European Business Forum i Odense, der arrangeres af Thinkers50 hvert andet år. Her talte han bl.a. om det, han kalder for anomalier – altså at fakta afviger fra eksisterende paradigmer – og til dem hører f.eks. forestillingen om, at bonusløn eller anden anerkendelse skaber mere produktive medarbejdere.

Denne tænkning er et indgroet paradigme i mange virksomheder og organisationer.  

Imidlertid findes der talrige eksempler, der bestrider, at det er sådan, det hænger sammen, men alligevel gentager mange ledere mønstret. Ud over at det grundlæggende er effektløst i forhold til hensigten, kan det tillige skabe utilsigtede negative effekter.  

Roger Martin

Født 1956. Fra 1998-2013 var han dekan på Rotman School of Management ved University of Toronto.  

Roger Martin regnes for at være en af verdens mest indflydelsesrige ledelsestænkere. Han har skrevet bag adskillige bøger om ledelse bl.a. ’The Opposable Mind’ (2009), ’The Design of Business’ (2009) og ’Fixing the Game’ (2011).

Sammen med den tidligere CEO for Procter & Gamble A.G. Lafley har han også udgivet ’Playing to Win’ (2013). 

Roger Martin er regelmæssig klummeskribent i Businessweek, ved Washington Post og Financial Times.

Pointen er, at ledere skal tvinge sig selv til at udfordre gængse antagelser – f.eks. ved at anlægge en mere videnskabelig tilgang til ledelse, hvor man afprøver, om antagelserne holder stik. 

”Hvis vi skal træffe bedre valg i erhvervslivet i dag, skal vi have bedre paradigmer. Jeg ser i hvert fald tre paradigmer, hvor der dukker flere og flere anomalier op, vi ikke kan ignorere,” siger Roger Martin.  

LÆS OGSÅ: Før fokuserede ledelsen på aktionærværdi. Nu vil de gøre verden til et bedre sted.

Virksomheder er ikke maskiner 

Eksemplet med utilsigtede resultater på grund af incitamentsbaseret løn er ifølge Roger Martin et delelement af det første af de tre fejlbehæftede paradigmer, nemlig at virksomheder betragtes som maskiner.  

”Vi arbejder ud fra en model om, at organisationer er som maskiner, og at man kan dele dem op i mindre dele som i en bil med styretøj, bremsesystem m.m., og at vi derefter kan optimere hver enkelt del,” siger Roger Martin. 

”I stedet er en virksomhed eller organisation et komplekst adaptivt system, der tilpasser sig omstændighederne.”

Og det er forklaringen på, at incitamentsbaseret løn får en forkert effekt.  

”Det er svært, hvis to personer skal arbejde sammen, når aflønningen afhænger af, hvad hver enkelt person gør. Chancerne for, at samarbejdet bliver optimalt, er meget små. ’Jamen skal vi så ikke bare lave incitamentssystemer baseret på flere personers indsats?’ Nej, for så vil den eller de dovne personer bare gå til stranden og lade den anden eller de andre gøre arbejdet,” siger han.  

Men det er ikke den eneste utilsigtede effekt. Hvis man køber Roger Martins påstand om, at bonusløn er uden effekt, er alle de timer, der bliver brugt på at forhandle incitamentsløn, reelt spildt. 

”Verden over går der milliarder af mandetimer med at forhandle incitamentsordninger. Hvis du får at vide, at du solgte 100 af en dims i år, og at du næste år skal sælge 120, så ved du straks, at det bliver hårdere at nå målet, og du vil begynde at forhandle tallet ned. Du vil bruge mange timer på at bevise din påstand om, at 120 er for meget. Du vil vise, at det er et hårdt marked, og at blive på tallet 100 vil være fint. Det kan endda fremme din sag at lyve, for jo længere, du får talt tallet ned, jo bedre betalt bliver du,” forklarer Roger Martin.  

”Alle kræfter er spildt på et system, som vi troede virkede: at det ville få dig til at sælge mere. Men nej.” 

Men hvis vi ikke har guleroden, hvad skal så motivere organisationen?  

”At behandle personer som hele personer. For er det sådan, du vil tænke om dit liv – at du skal betales ekstra for at være ihærdig? Vil vi mon se flere mål fra Cristiano Ronaldo, hvis han blev betalt pr. mål,” spørger Roger Martin.  

Et godt eksempel er nogle af de mest succesfulde advokatforretninger i USA som Wachtell, Lipton, Rosen & Katz og White & Case, hvor aflønning sker efter en anden metode. 

”De fleste af dem bliver aflønnet på baggrund af, hvor mange år de har været partner. Det er det diametralt modsatte af, hvad mange tror. De regnede ud, at det ikke skaber en hjælpsom kultur at fokusere på den enkelte,” siger han. 

”Kunsten er at finde ud af, hvordan folk agerer og handler – at de har et hoved, et hjerte og en mave. Det er det, vi skal skabe et system omkring,” siger Roger Martin. 

Andre anomalier inden for paradigmet om, at virksomheder er som maskiner, er ideen om, at lavere lønninger skaber en bedre præsterende virksomhed, og at et stålsat fokus på maksimering af aktionærværdien automatisk fører til højere aktionærværdi. Men begge dele kunne ikke være mere forkerte.

Mange går i strategifælden 

Et andet udbredt fejlagtigt paradigme er den verbale adskillelse mellem strategi og eksekvering. Mange kender billedet af, at ledelsen sidder i hjørnekontoret og udtænker en strategi, som den så præsenterer, hvorefter det er op til skaren af underordnede at føre den ud i livet. Problemet er bare, at strategier ikke sådan lige lader sig eksekvere. 

Strategitænkning bør i stedet udbredes til hele organisation, mener Roger Martin. Strategi skal ses som en løbende proces, en ting i det daglige, som alle bidrager til, og hvor den øverste leder ganske vist træffer nogle overordnede beslutninger, men derefter giver bolden videre og lader sine underordnede træffe beslutninger på deres niveau.  

”Og samtidig skal chefen sige til sine mellemledere: ’Hvis du kommer til den konklusion, at mine overordnede ideer er skøre – baseret på, hvad du oplever på dit niveau – så kom tilbage og fortæl mig det, i stedet for at jeg med mine beslutninger gør det svært for dig at udføre dit job’. Og det samme skal mellemlederen sige til sine medarbejdere. Tænk, hvordan medarbejderne vil opleve det. Nu skal de ikke bare eksekvere en eller anden ’brillant’ strategi, men bliver alle gjort til hovedpersoner for at gøre virksomheden succesfuld,” siger han.  

Det tredje fejlagtige paradigme er tanken om, at vi skal have et bestemt antal ansatte med meget klart definerede roller i organisationen.  

”Den idé kommer fra en svunden tid, da de fleste medarbejdere befandt sig i produktionen eller leverede en klart defineret service til kunderne. I dag producerer de fleste imidlertid ikke produkter, men beslutninger, og vi kan se, at en større og større del af lønnen i vestlige virksomheder går til netop den andel,” siger han.

Hos Procter & Gamble, som Roger Martin har arbejdet tæt sammen med, gælder det for 67 pct. af lønomkostningerne, at de går til medarbejdere, der producerer beslutninger. På grund af mere komplekse markeder og behov for innovation er der mere behov for ’beslutningsfabrikker’ end tidligere. Der er bare et problem: Mens produktiviteten stiger i gammeldags producerende job, stiger den ikke blandt kontoransatte. Det er en af de vigtigste grunde til den udbredte produktivitetskrise, mener han. 

Forklaringen er, at antallet af beslutninger, der skal træffes, afhænger af, hvilke projekter der arbejdes med. Og det svinger over tid. Alligevel har mange virksomheder gearet sig selv til at være i konstant spidsbelastningsmodus.  

”Det er min påstand, at man på de fleste kontorer kan fyre 10-15 pct. af medarbejderne, og at man alligevel vil opleve, at arbejdet bliver udført.” 

Men frem for at ansætte mere projektbaseret, en model, man kan skrue op og ned for, fortsætter mange i det gamle paradigme med at ansætte til bestemte jobfunktioner. Anomalien kommer her til udtryk ved, at man i gode tider ser store ansættelsesrunder og tilsvarende store fyringsrunder i dårlige tider – altså store bølgeskvulp frem for små tilpasninger. Han nævner konsulentbranchen som et af de bedste eksempler på, hvordan det rent faktisk er lykkedes at arbejde med den projektbaserede tilgang.   

Mød dem, der ikke ligner dig selv 

Ledere og chefer kan selv gøre noget for at hæve blikket, reflektere og udfordre egne antagelser og blinde pletter. Men det kræver en indsats, der ikke altid betaler sig i første hug, mener Roger Martin.  

”Det er svært at sige, at man blot skal begynde at lede efter sine fejlagtige antagelser. For hvor skal man begynde? Mit bedste svar er, at man skal være sammen med folk, der ikke tænker som en selv. Det vil umiddelbart virke som spild af tid; man hænger måske ud med ti personer, der tænker anderledes og har en anden baggrund, og otte af dem lærer man intet fra. Men en eller to af dem vil måske give dig en ny indsigt, der får dig til at sige wauw,” siger han. 

”Det har jeg altid selv gjort. Jeg har mange skøre ideer om ledelse, og de kommer bl.a. fra at lytte til skæve personer og særlinge. Jeg har altid forsøgt at komme ud af ledelsesteoretikernes ekkokammer.”

Men det handler også om at være skeptisk, når man støder på ting, der ikke virker, og nærmest gå videnskabeligt til værks for at undersøge, om der er andre veje.  

”Når vi ser, at tingene ikke fungerer, er vores respons ofte at dyrke de fejlagtige paradigmer endnu mere. Og hvor fører det os hen? Det skaber usunde organisationer, og det vil fortsætte, indtil vi revurderer paradigmerne,” siger Roger Martin. 


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu