Det er fredag morgen, og klokken er præcis 09.00, da dagens mødegeneral skærer gennem den livlige summen fra sine majorer, oberster og løjtnanter. Der er mødepligt, og det nøgne rum, hvor virksomhedens næste taktiske skridt skal besluttes, er alene beklædt med håndskrevne data. Så mange data, at fænomenet big data syner meget nærværende.

War room’et er i aktion, og mødelederen dirigerer med disciplin og sikker hånd alle fremmødte gennem de håndskrevne tavler, der skal sikre, at SE er præcis der, hvor selskabet strategisk ønsker at være. Det ovale rum er arkitekttegnet til formålet og planlagt som en integreret del af det sydvest-jyske forsyningsselskabs spritnye domicil.

Men SE – tidligere SydEnergi – er ikke i krig, og dagens mødeleder, koncerndirektør Ole Fruekilde Madsen, toner markant mere afdæmpet frem end en Winston Churchill, der fra sit berømte war room under Londons gader traf hemmelige beslutninger sammen med en lille, lukket kreds af betroede mænd. Så SE kalder slet og ret sine ugentlige møder for tavlemøder. Mens war room-retorikken egner sig til en akut krisetilstand i en hårdt såret virksomhed, så er det anderledes, når møderne snarere er et fast element i ledelsen af et selskab på vækstkurs.

Bevæbnet med tuscher

De godt 35 fremmødte ledere og direktører på dagens tavlemøde i SE er da også kun bevæbnet med whiteboardtuscher. En sort, der bruges til at beskrive, hvad det er, der skal måles og vendes på tavlen, og hvem der er ansvarlig for det. En grøn, der kommer i spil, når den ansvarlige har nået sit mål. Og en rød til de områder, der ikke lever op til det aftalte.

Dogmereglen lyder, at der ikke må medbringes præfabrikerede præsentationer eller excelark. Se tekstboks. Alt i møderummet skal forklares med den ansvarliges egne ord og ud fra de data, der allerede er skrevet med håndskrift på hver af de 12 whiteboards i rummet. Ud over SE’s egne ledere har selskabet ofte gæster med på møderne, der er ved at danne skole for, hvordan virksomheder kan reducere kompleksitet og skabe grundlag for at træffe bedre beslutninger. I dag er det Sydbanks direktion og tidligere har direktører og ledelse fra så forskellige selskaber som Fynske Medier, Nykredit og endog konkurrenten Telia været på visit.

Fredagsmøderne dirigeres altid af et medlem af direktionen. I dag er det Ole Fruekilde Madsen, der også er hovedmanden bag etableringen af tavlemøder i SE. Under titlen senior director for sales & operations planning, var han frem til sommeren 2010 ansvarlig for at udstikke kursen på mellemlangt og langt sigt for salg og drift i LEGO. I dag er han en af otte tidligere LEGO-ledere i SE og den, der gik forrest i at få implementeret principperne fra LEGO som en væsentlig del af den ledelsesopskrift, der skal sikre vækst og indtjening i det gamle forsyningsselskab.

Horden af stående chefer foran de mange måltavler signalerer præstationsfokus og virker lidt amerikansk her i Vestjylland. Men det skaber lønsom vækst, og det fungerer fint også i Esbjerg, mener Ole Fruekilde Madsen.

“Resultaterne i en succesvirksomhed som LEGO kommer ikke af sig selv. Det her er måden at drive resultater frem. For os er tavlerummet en perfekt metode til at få styr på maskinrummet og sikre gode kundeoplevelser og høj effektivitet, når vi skal opnå ambitiøse mål, udfordre markedet og tage markedsandele,” siger han.

Sådan gjorde LEGO

Det var Bali Padda, der er ansvarlig for LEGOs supply chain, der indførte war room- og tavlemødeprincipperne i LEGO. Han havde mødt dem i sit tidligere virke i medicinalindustrien. Metoderne blev opdaget af administrerende direktør Jørgen Vig Knudstorp tilbage i 2004, og de blev siden udbredt til hele LEGO Koncernen.

Det systematiske værktøjs styrke er, at det afslører, hvor problemerne er gemt i en kompleks virksomhed og et ditto marked, og blotlægger, hvordan elementer i én del af selskabet påvirker de andre.

Når LEGO f.eks. står med flere æsker, end der kan afsættes i et bestemt marked, er der behov for at vide, om problemet skyldes forkert læsning af markedet, fejl i produktionen eller kvaliteten, eller om årsagen skal findes i distributionen.

Med andre ord et redskab til at skabe den transparens, som LEGO manglede, dengang krisen i koncernen var værst. Da var man ikke i stand til at identificere, hvad der var gået galt, når tingene gik skævt.

Flere af elementerne har meget tætte familiebånd til lean, som også er udbredt i LEGO og hos de fleste af landets større virksomheder. Men hos LEGO fandt værktøjerne omkring de løbende tavlemøder, månedlige opsamlinger og akutte war rooms deres egen form.

Selv om krisen i LEGO er afblæst, og koncernens fysiske war room er nedlagt, så er det de samme principper, der stadig arbejdes med og bygges videre på i koncernen. Og det er samme grundtilgang, som de tidligere LEGO-ledere nu tager med sig videre ud i erhvervslandskabet og tilpasser til deres nuværende virksomheder.

Det ender med en smiley

Ugens tavlemøde for SE’s beslutningstagere er i fuld gang. Første faste punkt er de tretten sorte overskrifter, der står på dagens første tavle. Den sorte tekst læses op, og på skift kommer de ansvarlige til tavlen og markerer med grønt eller rødt, hvad der er sket i forhold til de aftalte mål.

De, der går fra tavlen med hætten af deres grønne tusch, får efterfølgende slettet deres punkt på den første tavle, som bekriver de action points, som sidste uges møde besluttede, at der skulle fokuseres på. Nu er målet nået, og der skal være plads til nye fokusområder, der dukker op, efterhånden som de efterfølgende elleve tavler trawles igennem.

Tavlerne er opdelt efter forretningsområder. Næste tavle er forbeholdt de ansvarlige fra SE’s energi- og klimaforretning, der på skift går til tavlen. Undervejs stiller mødelederen og SE’s administrerende direktør, Niels Duedahl, opfølgende spørgsmål og udfordrer både udlægning og tal.

For det handler ikke alene om at præsentere grønne tal uge efter uge. Hvis man gør det, er der behov for at blive mere ambitiøs.

“Det er helt o.k. at være i rødt. Bare man har en plan for, hvordan man bringer det i grønt,” siger Ole Fruekilde Madsen.

Dernæst sender han stafetten videre til chefer og direktører for telekommunikation og det nyligt indkøbte Stofa. Herfra er det tuscherne hos de ansvarlige for teknikere, projektledelse, human ressource og PR, der er i arbejde. Alle dele af forretningen bliver talt igennem på den time, mødet varer.

Undervejs vendes tal på, hvor længe kunderne venter, før en tekniker kommer ud. Eller før telefonen i kundeservice bliver taget. Hvor mange nye ordrer der er kommet ind til SE Big Blue, der laver energi- og klimaeffektivisering.

Hvordan det ser ud med trivsel og sygefravær i organisationen. Og om økonomifunktionen får betalt regningerne til tiden.

Flere gange kommer også input fra andre ledere end dem på det område, der lige nu er ved tavlen. Der sparres, videndeles og træffes beslutninger om, hvad der skal gøres, om mål skal justeres, en arbejdsgruppe nedsættes, eller om emnet kræver så meget fokus, at det skal være et action point til næste uge.

“De mennesker, der kan trække i trådene, er til stede her. Vi kan derfor tage action med det samme. Det er her, vi træffer beslutningerne,” siger Ole Fruekilde Madsen.

Til sidst skærer mødelederen igennem og lukker gennemgangen. Han opsummerer kort og beder om input til, hvilke tre ting der er mest positive for ugen, og som derfor bør fremhæves med ugens tre grønne smileys. Og hvilke der skal have de tre sure røde.

Det går godt med salget af fiberbredbånd. Punktet får et af de glade grønne ansigter. Til gengæld er det skidt for det nye medlem i SE-familien, Stofa, at de ligger helt i bund på en kundetilfredshedsundersøgelse, som Ekstra Bladet netop har skrevet om. Det indbringer et af de røde ansigter med sydvendte mundvige.

De tre røde og de tre grønne fra ugens møde ryger nu ud på SE’s intranet, så alle i organisationen kan se, hvad der er opmærksomhed på netop nu.

“Jeg så i LEGO, hvordan det her kunne samle en virksomhed på tværs af funktionsområder. Hvis man skal vækste en virksomhed, sådan som vi har gjort det, så er man nødt til at samle folk om en fælles opgave. Her bliver det meget synligt for alle, hvad der sker i virksomheden, og hvad det betyder, når vi gør noget et sted,” siger Ole Fruekilde Madsen.

“Det her forsvinder ikke. For det er måden at drive resultater frem og hele tiden blive 2 pct. bedre. Nøglen er, at de her møder ikke går ud på at hænge nogen ud eller placere aber. Hvis nogen er bagud, så skal vi sikre, at der er en kultur, hvor det kommer frem i lyset, og hvor man hjælper hinanden på tværs,” siger han.

LEGOs værste konkurrent er også med

Egil Møller Nielsen er en af de andre LEGO-ledere, der har taget war room-ledelsen med sig til en anden virksomhed. Faktisk til en af LEGOs største konkurrenter, MEGA Brands i Montreal, hvor han i dag er ansvarlig for supply chain.

Egil Møller Nielsen kom til LEGO i legetøjskoncernens kriseperiode i 2004. På det tidspunkt handlede alt i virksomheden om akut at få vendt koncernens krise og samle alle medarbejdere mod et fælles mål og gøre alle i organisationen så effektive som muligt.

Den hovedudfordring, som var i fokus for LEGOs war room, var at skabe overblik og transparens, så organisationen hurtigt kunne handle, når noget gik galt. 

“Det var ikke topledelsen, der deltog i møderne, men mennesker med indflydelse på, at driften fungerede, og tandhjulene i virksomheden hang sammen, så der ikke skete noget i én del af virksomheden, der ikke passede ind et andet sted,” fortæller Egil Møller Nielsen.

I praksis var det ledere fra indkøb, produktion og logistik, der holdt krigsråd på tværs, og senere også fra produkt-udvikling. Setuppet var enkelt: Alle stod op. Møderne måtte højst tage én time. Ingen skulle sidde og falde i staver omkring mødeborde og forholde sig passivt og med distance til store mængder af powerpoints og excelark. Alt opdateredes med håndskrift på hvide tavler. Det sikrede, at alle ansvarlige også følte ansvar for den del, de skrev op.

“Det er lidt en religion. Man bliver eksponeret, når man selv skal præsentere den del af tavlen, man også selv har opdateret. Ingen bryder sig om ikke at have styr på deres eget område,” siger Egil Møller Nielsen.
Siden sin tid i LEGO har han taget konceptet med sig, først til Bodum og nu er han i gang med at finde en form for det i MEGA Brands.

“Jeg kan godt lide formen på de meget aktionorienterede tavlemøder. Det er stående møder, hvor alle står om samme tavler. Ingen ejer mødet alene, men alle har ansvar og del i det,” siger han.

Egil Møller Nielsen har mindre end et halvt år på bagen hos MEGA Brands, men allerede nu er han i gang med at finde en form, hvor succesværktøjet fra LEGO kan fungere hos Billund-virksomhedens konkurrent i Canada. Selv om virksomhederne er i samme branche, er der store forskelle, og møderne i MEGA Brands kører eksempelvis uden tavler. Her må man godt medbringe papirer. Desuden er MEGA Brands børsnoteret, og derfor er der en lang række tal, der ikke må komme ud eller fremlægges i et større forum.

“For mig er det processen, der er afgørende. At ejerskabet ligger de rigtige steder i organisationen – ikke kun hos lederne, men også hos specialisterne. Og så er redskabet vigtigt, fordi det får folk til at arbejde på tværs af organisation og fagområde, så man undgår siloerne,” siger Egil Møller Nielsen.

Køkkensalg kan også kræve krig

I Vildbjerg ved Herning sidder en tredje af de tidligere LEGO-ledere, der i dag er i fuld gang med at etablere war room-ledelse efter LEGOs skabelon i sin nuværende virksomhed Jens-Peter Poulsen, der siden januar har været administrerende direktør for KVIK Køkkener.

Selskabet står i dag med en udfordring, der ligger langt fra den, LEGO tumlede med tilbage i 00’erne, da legetøjskoncernen bl.a. havde problemer med at levere det, som kunderne efterspurgte.

Det kan man godt hos KVIK Køkkener, men her er en af de store udfordringer, at der er rigtig mange konkurrenter i farvandet, der vinder markedsandele foran KVIK. Et af redskaberne til at vinde markedsandele er at sikre køkkenkædens mange franchisetagere en bedre indtjening. Selv om udfordringen er fundamentalt anderledes, så har Jens-Peter Poulsen valgt at bruge war room-teknikken som et redskab til forandring.

“Nu har vi samlet gode data og fået overblik over virksomheden opdelt på funktioner. Næste skridt på rejsen er at se på tværs,” siger han.
Jens-Peter Poulsen mener, at tavlemøderne kan bruges af alle virksomheder, der står med udfordringer, der går på tværs af virksomhedens funktioner. Man skal bare gøre sig klart, hvad det er, tavlemøderne skal løse, så de data, man bruger, også giver værdi i forhold til den indsats, det kræver.

“Med tavlemøderne fjerner du data fra styresystemer og it og får dem, der kan forandre, til at tage ansvar. Du får skabt transparens på tværs i virksomheden og skabt et bedre beslutningsgrundlag,” siger han.

Også han var med til at etablere LEGOs war room. Ifølge Jens-Peter Poulsen var det et vigtigt element i at lede virksomheden mere hands-on, med ledelsen tættere på driften.

“Vi tog et mødelokale og gjorde det til vores “war room”, hvor vi satte store flipovere op og samlede nødvendig data,” fortæller han. Han er slet ikke i tvivl om, at værktøjet virker.

“Jeg tror ikke, andre virksomheder ville kunne håndtere så stor en vækst så lønsomt, som LEGO har formået. Det her har givet gevinst hele vejen,” siger han.

Første møder var “elendige”

Klokken bliver 10.00 hos SE i Esbjerg. Trods de mange mødedeltagere og agendaer slutter mødet præcist. Møderummet er tømt lige så hurtigt, som det blev fyldt. Fladskærmene går i sort, og cheferne iler videre.

Tavlemøderne har fokus her og nu. De er ét element i en kæde af tavlemøder i de enkelte afdelinger, hvor hver eneste medarbejder måles og står til ansvar for egne mål. De mange deltavlemøder ude i koncernen giver data til det ugentlige tavlemøde for chefer og direktører.

Det møde indgår igen i fødekæden til månedlige møder, der rækker ud over den korte bane – såkaldte sales and operations planning-møder, også kaldet S&OP. S&OP samler op på de forgangne måneder og skuer samtidig frem mod de kommende 12 til 18 måneder.

Sådan er det i LEGO, i SE, hos MEGA Brands og i Bang & Olufsen, hvor der også sidder flere ledere, der har været omkring LEGO. I Bang & Olufsen kører man lean-tavler i dele af virksomheden. Her er den tidligere LEGO-leder Christian Iversen med til at implementere S&OP-processen med erfaringer og læring fra bl.a. LEGO.

I SE er der ud over det månedlige S&OP-møde også halvårlige møder på baggrund af den data, der er samlet. På den måde er der en rød tråd mellem den kortsigtede drift, virksomhedens taktiske niveau og det strategiske fremadrettede fokus.

Da Ole Fruekilde Madsen etablerede tavlemøderne i SE, startede han med at samle alle lederne en fredag morgen. Her bad han alle om at skrive på tavlerne med en sort tusch, hvad de hver især fandt relevant at måle på.

“De første møder var elendige. De måltal, der kom op, havde alt for lille betydning for hele forretningen. Så vi udfordrede målene hele tiden, så de ikke blev perifere for forretningen,” siger Ole Fruekilde Madsen.

Hans opskrift er, at man tegner sin værdikæde op med start hos kunden og herfra arbejder med at identificere, hvor de gode nålestik skal lægges i værdikæden. Se tekstboks.

“Det, jeg laver her nu, har intet at gøre med det, jeg lavede i LEGO. Men principperne og redskaberne er de samme,” siger han. 

Samme råd lyder fra de øvrige tidligere LEGO-ledere – at redskaber og principper kan bruges alle steder, men de må tilpasses og justeres til den enkelte virksomhed.

“Selv om vi konkurrerer med LEGO, så kan vi ikke bare kopiere direkte. LEGOs struktur passer ikke hos os, men det gør ideen og konceptet,” siger Egil Møller Nielsen i MEGA Brands.

Fra mavefornemmelser til disciplin

Det er kun et fåtal af lederne i LEGOs øverste ledelseslag, der har forladt klodskoncernen siden midten af 00’erne, hvor LEGOs deroute begyndte at vende sig til den succes, der siden kun er blevet større hvert år.

Men fælles for de chefer og direktører, der kommer fra LEGO, og som har oplevet brugen af war rooms og siden visual factory eller slet og ret tavlemøder, er en stærk overbevisning om, at her er et ledelsesværktøj, der virker.
“Når man først har set lyset, så kan man slet ikke lade være med at bruge det her,” siger Lisbeth Valther Pallesen, administrerende direktør i Next Step Citizen, en lille nyetableret organisation, der udvikler velfærdsløsninger inden for telemedicin.

Lisbeth Valther Pallesen var indtil starten af 2012 executive vice president i LEGO med ansvar for kundekontakt og nye forretningsmuligheder opstået på baggrund af kundeinput. Og her mødte hun første gang war room-værktøjet.

“Man får skabt gennemsigtighed og klare mål, som er operationelle, så der på kort tid sker en forskel. Det sikrer både ledelsesmæssigt fokus og retning, at det, der før bare var en mavefornemmelse, bliver eksplicit. Det giver et bedre grundlag for beslutningerne. Og så er det kulturbærende, fordi det nedbryder siloer i organisationen,” forklarer Lisbeth Valther Pallesen.

“Helt grundlæggende handler principperne om sund ledelse. Men i stedet for at have alt i et it-system eller på papir så kommer det op på en tavle og bliver klart for alle. I en travl hverdag er der altid noget, der skrider, og noget, der sander til i komplekse strukturer. I tavlemøderne ligger en masse disciplin, så det er ikke kun et ledelsesværktøj, men en kulturbærer,” siger hun.