Manglende erfaring er ingen hindring

Den succesfulde iværksætter lader sig ikke stoppe af, at han mangler erfaring inden for den branche, hans nye forretningside gælder. Superiværksætteren Richard Branson bruger det tværtimod som en styrke, som gør ham i stand til at se forbedringspotentiale, branchens garvede spillere ikke selv opdager. 

Hernan Gaytan spørger:

Virgin opererer i en vifte af brancher – du sprang fra magasiner, til plader, til flyrejser og derfra til sodavand, rumfart og så videre. Behøver du at have forhåndskendskab til den branche, du vil begynde ny virksomhed i? Hvordan har du kunnet starte en virksomhed efter den anden og få succes gang på gang?

Richard Branson:

Succesrige iværksættere har en tendens til at være umætteligt nysgerrige på nærmest alting, og de er ofte gode til at lære hen ad vejen. Deres åbne alt-kan-lade-sig-gøre-attitude er en af deres største styrker. Hernan, hvis det her lyder som dig og du overvejer at starte din egen virksomhed, så er du allerede godt på vej!

Lad dig endelig ikke sinke af spørgsmålet om, hvorvidt du er nødt til at have erfaring fra en branche, før du lancerer din startup. Tænk i stedet på de forandringer, du kunne tænke dig som kunde i branchen – også selv om du kun har lagt mærke til små detaljer, som har brug for justering. En blanding af sådanne forandringer kan tilsammen blive til en stor ide, som fører til et nyt og virkeligt fornyende produkt eller service.

Globalt Udsyn

Mandag Morgens internationale klumme Globalt Udsyn skrives på skift af Richard Branson, stifter af Virgin Group og superserieiværksætter, Paul Krugman, økonom og nobelprisvinder, samt John Elkington, stifter af Volans og SustainAbility.

RICHARD BRANSON er grundlægger af Virgin Group og har været med til at starte over 400 virksomheder, hvoraf de mest kendte er selskaberne Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile og Virgin Active.

I Globalt Udsyn vil Branson jævnligt dele sine personlige erfaringer med udfordringer inden for ledelse og iværksætteri.

Mandag Morgens læsere kan stille spørgsmål til Richard Branson på [email protected]. Opgiv venligst navn, land og e-mail – og anfør, at du læser klummen hos Mandag Morgen.

Det er grundlæggende sådan, vi i Virgin lancerede vores første succesrige virksomheder. Vi var meget fornuftige, da vi begyndte, og lavede kun forbundne virksomheder – præcis ligesom de fleste andre selskaber gør. Vi gik fra at drive en lille pladebutik til at åbne et pladeselskab med lydstudier og føjede så fire store musikforretninger i megaklassen til vores portefølje.

Selv om vi var musikfans, vidste vi kun lidt eller ingenting om nogen af disse forretninger, men vi lærte, at det ikke nødvendigvis var en ulempe. Vi var unge og stædige, og vi ville gerne gøre tingene på vores egen måde. Paradoksalt nok var resultatet, at vores virksomheder blomstrede. Det viste sig, at vores kunder var glade for de forandringer, vi lavede – som da vi inviterede musikelskere til at bruge timevis i vores pladeforretning med at hænge ud og snakke om musik, frem for at presse dem til at få handlet og så sende dem ud af vagten.

Det store spring skete, da jeg besluttede, at det var tid til at starte et nyt transatlantisk luftfartsselskab. Jeg greb det an på samme måde: Jeg anede intet om luftfart, men da jeg nu havde fløjet frem og tilbage mellem Storbritannien og USA på mine forretningsrejser for Virgin Records, var jeg kommet til den overbevisning, at det måtte kunne gøres bedre. Priserne var høje, og servicen var forfærdelig.

Da jeg viste mine partnere i pladeselskabet mit forslag til et nyt flyselskab, troede de, jeg var blevet sindssyg. Det samme gjorde vores bank, som droppede os. Da vi kløede på med lanceringen, sagde eksperterne og vores rivaler, at det var den forkerte ide på det forkerte tidspunkt, og at Virgin Atlantic Airways var dømt til fiasko.

Vi viste dem alle sammen noget andet. Vi lykkedes, fordi vi ikke bare skabte endnu et ”me too”-flyselskab, men gik til det med den samme kreative, kundefokuserede tilgang, som vi havde brugt i vores musikforretning. Vi tilføjede alle mulige små ekstraydelser, hvoraf den bedste var, da vi hyrede kabinepersonale, som faktisk var venlige over for passagererne – en detalje, som vores konkurrenter helt havde overset! 30 år senere sætter selskabet stadig standarden for så vidt angår at give mest for pengene og yde en fremragende service.

Da vi åbnede virksomheder som Virgin Mobile i Storbritannien, var den tilgang en del af selskabets dna. Vi troede på, at vi kunne forbedre den service og de tilbud, man gav britiske mobilkunder, og så gjorde vi det. Én forandring, vi lavede, var at lade vores kunder købe et SIM-kort uden en telefon. Det var meget anderledes end andre mobilselskaber, som for manges vedkommende krævede, at deres kunder også købte dyre telefoner.

Efter vi skabte Virgin-brandet i 1970, har vi lanceret noget i retning af 400 virksomheder. Selv om de ikke alle sammen har klaret sig lige godt, har vi lært en masse af vores fiaskoer. Fællestrækket ved vores succeser er lysten til at forbedre noget: Vores teams af engagerede og passionerede mennesker har altid stor fælles fornøjelse ud af at vende op og ned på vores konkurrenters forestillinger om, hvad kunderne vil have.

Når vi begiver os ud i ukendt terræn i dag, forsøger vi at ansætte administrerende direktører og ledere, som har arbejdet i branchen, og som ved, hvad man skal undgå. Sådan nogle mennesker kommer ofte til os fra dominerende spillere i branchen, hvor deres ideer og ambitioner blev bremset af praksisser, som er forbundet med hierarkier og fokus på bundlinjen. Vi ser efter mennesker, som ønsker at skabe radikal forandring i en branche, og giver dem friheden til at være kreative og opbakningen fra vores brand, og så træder vi et skridt tilbage og ser dem flyve.

Folk siger ofte til mig, at det er fantastisk, hvordan Virgin tænker ud af boksen. De bliver oprigtigt overraskede, når jeg fortæller dem, at ”det gør vi faktisk ikke! Vi lader bare aldrig boksen blive bygget.” Det er en stærk tilgang, og uanset hvor din forretning har hjemme, eller hvilken branche du binder an med, så virker det sandsynligvis også for dig.

Copyright, 2014, Richard Branson

Omtalte personer

Pia Olsen Dyhr

Partiformand (SF), MF
cand.scient.pol. (Københavns Uni. 2010)


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu