”Det er noget møg, vi har et par hundrede millioner for meget.”

Ordene faldt under en kaffesnak forleden med en gammel bekendt, der arbejder med forretningsudvikling og it i en af Skandinaviens største virksomheder. Jeg var kommet til at stille det klassiske konsulentspørgsmål om, hvad der var den største udfordring for det flerårige it-projekt hun arbejder med, og hendes svar var, at de havde for megen tid og for mange penge, hvilket truede med at lamme projektet. Det var et vigtigt internt prestigeprojekt, og der var derfor en klar forventning om, at hele det store budget skulle bruges, og at flere folk og især flere it-konsulenter var svaret på enhver diskussion. ”Vi bruger al tiden på at opstarte nye folk, replanlægge og køre workshops med nye konsulenter, der sætter en masse ting i gang og laver alverdens analyser for at vise deres berettigelse på projektet. Jeg kan næsten ikke huske, hvornår jeg sidst har haft tid til at lave et stykke reelt arbejde …”

Nogle gange er mange ressourcer en del af problemet snarere end en del af løsningen.

I de organisationer, hvor jeg normalt har min gang som konsulent og rådgiver, oplever jeg generelt, at der er pres på budgetterne og rift om ressourcerne, men jeg kan alligevel godt genkende min venindes problematik med overfinansiering. Vi er alle vant til at lave en lineær kobling mellem flere ressourcer og bedre resultater, hvor flere penge eller mere tid er svaret på de fleste problemer. Vi er blinde for, at flere folk betyder mere kompleksitet, og at der kommer et punkt, hvor værdien af en ekstra kollega på projektet bliver marginal eller sågar negativ. Og jeg tror, det punkt i mange sammenhænge kommer langt tidligere, end vi regner med.

Min venindes problem fik mig til at mindes de gamle dogmefilm, der var med til at sætte dansk film på det internationale landkort tilbage i slutningen af 90’erne og starten af 00’erne. Workz, hvor jeg arbejder, var tilknyttet filmselskabet Zentropa dengang, og jeg oplevede selv, hvordan dogmefilmenes benspænd på paradoksal vis betød en kreativ frisættelse for mange instruktører. Kort fortalt satte dogmereglerne en lang række begrænsninger for instruktørernes muligheder – de måtte bl.a. ikke bruge kunstigt lys, musik, kulisser eller special effects. Skuespillerne måtte bruge deres eget tøj. Langt hovedparten af alle de virkemidler, som står til rådighed i normal filmproduktion, blev forbudt, og derved blev instruktørerne tvunget til at tænke kreativt med de få midler, de havde.

Less is more

Jeg mindes en episode med en af Danmarks helt store kvindelige instruktører, som under optagelserne på normale film godt kunne forfalde til at omgøre mange beslutninger i jagten på det perfekte. Således kunne farven på en sofa risikere at blive udskiftet rigtig mange gange undervejs. For hende var det en kreativ gave, at det slet ikke var en mulighed, da hun lavede sin dogmefilm. Sofaen havde den farve, den havde, og hun kunne derfor bruge al sin energi på skuespillet og den gode fortælling. Less is more.

Dogmereglernes velsignelse var, at de reducerede kompleksiteten og spændte ben for vanetænkningen, og derved blev instruktørerne på paradoksal vis frisat til at fokusere på det, som er vigtigt.

Et andet eksempel kommer fra Google. Ikke Google i Californien, men Google i Aarhus. Den amerikanske teknologimastodonts lille udviklingsafdeling i Aarhus ledes af Lars Bak. For et par år siden havde jeg lejlighed til at høre ham fortælle om, hvordan han med et lille team udviklede kernesoftwaren i Googles Chrome-browser, der på rekordtid udkonkurrerede Microsofts Internet Explorer. Som jeg husker beretningen, var Lars Baks opgave at udvikle kernen i en ny browser, som skulle være markant hurtigere til at afvikle såkaldt java-script, der bruges i rigtig mange webløsninger, og som var en flaskehals i mange af de services, Google gerne ville tilbyde. Microsoft havde flere års forspring på området, og normalt ville man måske tænke, at et ambitiøst og realistisk mål ville være at gøre det 25 pct. eller måske ligefrem 50 pct. hurtigere end konkurrenten. Lars Bak var mere ambitiøs og startede med en målsætning om at gøre det otte gange hurtigere. Efter knap et halvt års udvikling endte Lars og hans team på under 10 mand med en løsning, der var 24 gange hurtigere end Microsofts. Som jeg mindes det, var Lars’ hovedpointe, at man i et godt it-udviklingsprojekt ikke må have for meget tid eller for mange folk. Til at udvikle kernen i løsningen skal man nødig have mere end 6-7 måneder eller mere end 5-6 mand. Kan man ikke løse opgaven inden for de rammer, hjælper det ikke med mere tid eller flere folk.

Der kan være langt fra filmbranchen og Google til normale danske organisationer, men jeg tror, det er godt at blive mindet om, at bedre løsninger ikke altid kan købes for flere penge. Nokia gik ikke ned pga. mangel på ingeniører, og Danske Bank fik ikke succes med Mobile Pay, fordi de investerede mere i udvikling end deres konkurrenter.

I komplekse organisationer, især de politiske, bliver budgetstørrelser hurtigt til en del af det interne magtsprog og spil om indflydelse. Status og anerkendelse bliver sat lig med budgetstørrelser og headcount. Og det gør ikke problemet mindre, at det kan være ganske svært at finde en konsulent, som vil foreslå, at løsningen på et problem kan være at bruge færre frem for flere konsulenttimer på opgaven.

Vi skal huske at minde hinanden om, at langtfra alle problemer forsvinder, blot man smider nok penge eller timer efter dem.