Sådan knækker servicesektoren produktivitetskoden

Danske servicevirksomheder har længe haltet efter virksomheder i andre brancher og sektorer, når det gælder produktivitetsvækst. Den udvikling, eller mangel på samme, er ifølge Produktivitetskommissionens rapport fra sidste år den væsentligste årsag til, at Danmark er gledet ned ad listen over verdens mest velstående lande. Men der er håb forude for de hjemlige serviceerhverv, viser en ny analyse udarbejdet af tænketanken Reg Lab i samarbejde med IRIS Group og Roskilde Universitet. Den afslører, at en eksklusiv gruppe af højproduktive servicevirksomheder er lykkedes med at knække koden til at øge produktiviteten. Tilsammen har virksomhederne, der kun udgør godt 4 pct. af Danmarks omkring 11.000 servicevirksomheder med mere end 10 ansatte, skabt flere end 9.000 nye, højproduktive fuldtidsjob i årene 2011-2013. Det svarer stort set til den samlede servicesektors jobvækst i perioden. Analysen identificerer fem parametre som på tværs af servicebrancher går igen hos de succesrige virksomheder. Det handler om markedsforståelse og kundeindsigt, helhedsløsninger, modularisering, smart teknologianvendelse og kompetenceudvikling af medarbejdere. “De discipliner bør derfor prioriteres langt højere i erhvervsfremmesystemet end i dag, hvis vi skal udvikle flere højproduktive servicevirksomheder,” siger Bjarne E. Jensen, direktør for tænketanken Reg Lab.
Bjarke Wiegand

Tocifrede vækstrater i årlig omsætning. En bruttofortjeneste på hjemmemarkedet på godt 11 mio. kr. i fjor. Et betydeligt internationalt vækstpotentiale. Og en vækst i antallet af medarbejdere på 150 procent over 3 år.

Succesrige mønsterbrydere i alle regioner" caption="Figur 1  

Figur 2  " align="left" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/8274a-bw_fig02_ude-skidthjemme-vaerst.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/fca0f-bw_fig02_ude-skidthjemme-vaerst.png | Forstør   Luk

Danske serviceerhverv halter generelt efter produktivitetsvæksten i de øvrige vestlige nationers servicesektor. Hjemmemarkedorienterede serviceerhverv, der ikke udsættes for konkurrence udefra, har haft en decideret negativ produktivitetsvækst.

Kilde: Reg Lab: ”Succesfulde servicevirksomheder”, maj 2015. [/graph]

Nøgletallene tilhører virksomheden Nordic Service Group, der holder til i et nedlagt mejeri uden for Jyderup på Vestsjælland. Herfra udbyder virksomheden teknisk service og vedligehold af elektrisk apparatur til laboratorier, klinikker og private hospitaler i Norden. Og det er blevet en sådan succes, at virksomheden har måttet ansætte 16 nye medarbejdere siden 2012 og udvide sine kontorer i Oslo, Stockholm og Helsinki.

”Det er en udvikling, vi forventer, vil fortsætte de kommende år,” siger virksomhedens direktør, Jesper Jørgensen, der i dag er chef for 48 ansatte, heraf knap 30 uden for Danmark.

Det lyder ikke som en typisk dansk servicevirksomhed. Og det er det heller ikke.

Ifølge en spritny analyse fra tænketanken Reg Lab er Nordic Service Group én ud af blot 482 servicevirksomheder i Danmark, der kan prale af tocifrede vækstrater over en flerårig periode. Set i lyset af at der i Danmark er godt 11.000 virksomheder inden for serviceerhvervene, der ligesom Nordic Service Group har over 10 ansatte, er det et temmelig beskedent antal. Kun godt 4 procent af danske servicevirksomheder med over 10 ansatte kan gøre dem kunsten efter. Tilsammen har disse virksomheder skabt mere end 9.000 nye, højproduktive fuldtidsjob de seneste 3 år. Det svarer stort set til den samlede jobvækst i servicesektoren i denne periode. Se figur 1.[graph title="Ude skidt - hjemme værst" class="crb-wpthumb attachment-915-0 crb-graph-large" alt="" />

Kilde: ”Det handler om velstand og velfærd”, Produktivitetskommissionen, marts 2014. 

Ifølge analysen, der er udarbejdet i samarbejde med IRIS Group og Roskilde Universitet på initiativ fra Erhvervsstyrelsen, Styrelsen for Forskning og Innovation, Region Sjælland og Region Nordjylland, hører Nordic Service Group dermed til en eksklusiv gruppe af servicevirksomheder, der har knækket koden for, hvordan man sikrer høj produktivitet i servicesektoren.

Ambitionen med analysen har været at afkode fællestræk mellem de succesfulde servicevirksomheder, så erhvervsfremmesystemet kan få dybere indsigt i de drivkræfter og barrierer, der knytter sig til, at vi i Danmark udvikler en mere produktiv servicesektor.

”Analysen viser, at evnen til modularisering, skalering samt kunde- og markedsforståelse er centrale træk blandt succesfulde servicevirksomheder. Discipliner, der derfor bør prioriteres langt højere i det danske erhvervsfremmesystem, hvis vi skal udvikle flere højproduktive servicevirksomheder,” siger direktør for Reg Lab Bjarne E. Jensen.

Og det er der i den grad brug for. Således konkluderede regeringens Produktivitetskommission sidste år netop, at den væsentligste årsag til, at Danmark er røget ned ad listen over verdens mest velstående lande, er en svag produktivitetsudvikling i de danske serviceerhverv. Herunder en ekstraordinært svag produktivitetsvækst i de hjemmemarkedsorienterede serviceerhverv. Se figur 2.

Service er ikke, hvad det har været

Årsagen til servicesektorens produktivitetsefterslæb skal primært findes i mangel på konkurrenceudsættelse og internationalisering. Således konkluderede Produktivitetskommissionen, at ”det danske produktivitetsproblem blandt andet skyldes, at konkurrencen og dynamikken i dele af dansk økonomi er for svag”. Og at ”dynamikken er svagest i de servicebrancher, der primært er orienteret mod det danske marked og ikke er udsat for international konkurrence”.

Udfordringen er imidlertid, at serviceydelser ofte er svære at eksportere og dermed internationalisere. En service er ofte en mindre standardiseret ydelse end en fysisk vare. Og den forbruges ofte, mens den produceres, og kræver derfor oftere end industrieksport lokal tilstedeværelse.

It-revolutionen i midten af 1990’erne gjorde det imidlertid muligt at overkomme nogle af de udfordringer ved at udvikle nye it-baserede forretningsmodeller. Det udnyttede store udenlandske serviceselskaber, og det pressede de typisk mindre, danske selskaber yderligere, fordi de ikke var lige så hurtige til at udnytte nye teknologiske muligheder til at øge produktiviteten. Ligeledes blev virksomhederne presset af den globale finanskrise, der også nødvendiggjorde nytænkning for at opdyrke nye markeder.

Det er blandt andet de udfordringer, som de succesfulde servicevirksomheder har formået at bruge som løftestang til at udvikle nye forretningskoncepter, der fokuserer på mere helstøbte, it-baserede serviceløsninger, som kan modulariseres, skaleres og tilpasses til nye markeder uden for Danmark.

”For os blev finanskrisen startskuddet til, at vi måtte til at tænke ud af boksen,” siger Jesper Jørgensen. ”Før krisen var vi stort set kun underleverandør til distributører af apparater til hospitalssektoren på hjemmemarkedet. Krisen gjorde det klart for os, at vi blev nødt til at have en mere direkte føling med slutbrugerne af apparaterne, hvis vi skulle vækste. Derfor ændrede vi konceptet til at fokusere mere på totalløsninger. Og det er et koncept, vi i dag har skaleret til hele det nordiske marked,” siger Jesper Jørgensen.

Nordic Service Group har i dag fuldstændig ændret sin forretningsmodel. Frem for at sælge individuelt forhandlede serviceaftaler på vedligehold af udstyr som en underleverance til distributører af udstyr sælger selskabet i dag standardiserede servicepakkeløsninger til såvel distributører som slutbrugere af udstyret som laboratorier, klinikker, private hospitaler og militæret. Aftalerne kan bl.a. omfatte løbende eftersyn og vedligeholdelse af udstyret, hurtig assistance ved akut opståede problemer samt uvildig rådgivning ved udskiftning eller reparation af eksisterende udstyr.

Selskabet har udviklet et digitalt system til registrering og overvågning af kundernes udstyr, som automatisk giver besked, når det er tid til service. Ligeledes har selskabet udviklet sit eget kompetenceudviklingsprogram, som træner medarbejderne i forståelsen af virksomhedens servicekoncept.

”Det er en helt ny måde at servicere kunderne på. Og det har givet os en dobbelt vækstmulighed i forhold til vores oprindelige forretningsmodel,” siger Jesper Jørgensen.

Fem succesparametre

[graph title="Alle brancher kan få succes" caption="Figur 3  " align="right" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/4d378-bw_fig03_alle-brancher-kan-faa-succes.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/ceb7f-bw_fig03_alle-brancher-kan-faa-succes.png" text="Det er muligt at udvikle succesfulde forretningsmodeller i Danmark, der skaber job og tocifrede vækstrater inden for enhver branche i servicesektoren."]Kilde: ”Succesfulde servicevirksomheder”, Reg Lab, maj 2015. [/graph]

Den nye analyse afslører, at hovedingredienserne i Nordic Service Groups omstilling til højvækstvirksomhed går igen blandt de øvrige succesrige servicevirksomheder i Danmark. Og det er uanset, hvilken servicebranche de tilhører. Se figur 3.

De 482 succesvirksomheder er identificeret gennem en kvantitativ analyse med udgangspunkt i registerdata fra Danmarks Statistik. Kvalitative dybdeinterview med 36 udvalgte højvækstvirksomheder antyder, at 5 fællestræk ligger til grund for virksomhedernes succes.

De fem succesparametre er:


  • Afkodning af markedstrends og nye kundebehov. Succes-virksomhederne har investeret betydeligt i metoder, redskaber og strukturer til systematisk monitorering og indsamling af viden om markedstrends og nye kundebehov. Flere virksomheder har oprettet nye mellemlederstillinger med ansvar for indsamling, bearbejdning og fortolkning af data om kunderne og om trends i markedet. Og systematisk brug af feedback fra kunderne bliver brugt som et vigtigt element i udvikling af konkurrencedygtige servicer og til opbygning af kundeloyalitet.

  • Komplette serviceløsninger. Virksomhederne er ofte nicheorienterede med fokus på få, veldefinerede kunde- og markedssegmenter. De løser ikke kun et specifikt delproblem hos kunden men tilbyder sammenhængende løsninger, der adresserer kundens samlede udfordring. Komplette serviceløsninger bruges til at skabe en længerevarende interaktion med kunden.

  • Modularisering. Øget modularisering og standardisering er virksomhedernes vej til at opnå betydelige produktivitetsforbedringer. Modularisering handler om at opdele virksomhedens serviceprodukter i relevante delprocesser eller delaktiviteter, der kan standardiseres. Det skaber grundlag for en mere effektiv produktionstilrettelæggelse og er ofte en forudsætning for skalering af virksomhedens serviceproduktion.

  • Brug af digitale teknologier. Samtidig er innovativ teknologianvendelse et must for både at effektivisere interne processer og for at produktgøre dele af serviceydelsen, så den er nemmere at ”pakke” og ”eksportere”. Flere har udviklet nye, digitale forretningsmodeller, der udfordrer gængse servicekoncepter inden for f.eks. handel og oplevelser, og som skaber gennemsigtighed omkring pris og leverancer. Digitale teknologier gør det samtidig lettere at skalere serviceløsninger internationalt, fordi de i mindre grad forudsætter fysisk tilstedeværelse på de markeder, de eksporteres til.

  • Kompetenceudvikling. Endelig investerer de succesfulde servicevirksomheder alle betydeligt i kompetenceudvikling. Medarbejderne er for langt hovedparten virksomhedernes vigtigste ressource. Kontinuerlig træning og efteruddannelse i virksomhedens særlige servicekoncepter og arbejdsgange samt i kundeforståelse og servicekultur sikrer levering af et ensartet, højt serviceniveau.


Hvor de tre første succesparametre handler om markedsforståelse, kundeindsigt samt måden, hvorpå ydelserne bliver produceret og leveret, er de to sidste afgørende forudsætninger for at sikre en effektiv produktion, høj kvalitet i ydelserne og for at producere ydelser i større skala.

Mere fokus på service i erhvervsfremme

Det store spørgsmål er nu, om de knap 96 procent danske servicevirksomheder med over 10 ansatte, der ikke er højproduktive, kan lære af de godt 4 procent, der er.

Bjarne E. Jensen mener ja. Men det kræver ifølge direktøren for Reg Lab et skærpet fokus i erhvervsservicesystemet på særlig tre af de produktivitetsskabende fællestræk, som projektet har identificeret:

”I vores erhvervsfremmesystem er der tiltag omkring kompetenceudvikling og digitalisering, mens bedre forståelse og mere viden om modularisering og skalering samt modeller for at arbejde med kunde- og markedsforståelse nærmest er fraværende,” siger Bjarne E. Jensen.

Analysen konkluderer i øvrigt, at der er behov for en bredspektret indsats for at geare det samlede erhvervsfremmesystem til at matche servicevirksomhedernes behov bedre.

”Det er, som om serviceerhvervene er gået lidt under radaren i de senere års vækstinitiativer. Såvel nationale som regionale erhvervsfremmetilbud bør i større omfang tilgodese servicevirksomheder med vækstambitioner og vækstpotentiale,” siger Bjarne E. Jensen.

Konkret foreslås det bl.a. i analysen, at der iværksættes en styrket forskningsindsats omkring nye forretningsmodeller i servicesektoren samt i skalering og internationalisering af servicevirksomheder. Ligeledes foreslås det, at der etableres et målrettet program for samarbejde om serviceinnovation mellem virksomheder og universiteter. Samt at der regionalt iværksættes initiativer, der kan fremme ansættelsen af højtuddannede i servicevirksomheder, så den nye viden kan komme ud at arbejde.

Udviklingsdirektør i region Sjælland Tue David Bak, der er blandt initiativtagerne til analysen, kan sagtens se ideen i, at der iværksættes initiativer, der kan få mere viden om serviceinnovation og flere højtuddannede ud i servicevirksomhederne. Han synes, det er overraskende, at potentialet for produktivitetsvækst i servicesektoren er så stort. Og han understreger, at det er vigtigt at anerkende serviceerhvervenes betydning for produktiviteten i andre erhverv.

”Når vi skal fremme produktiviteten i serviceerhvervene, skal de ikke tænkes som en selvstændig branche. De understøtter jo typisk nogle andre erhverv. Transport og logistik understøtter f.eks. produktions- og industrivirksomheder. Det er vigtigt, at vi tænker det ind i vores erhvervsfremmeprogrammer, så de ikke bliver for firkantede,” siger Tue David Bak.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu