Stærke brands kan åbne nye markeder

De klassiske eksempler er Colgate, der udnyttede forbrugernes tillid til virksomhedens tandpasta og begyndte at sælge tandbørster. Og Gillette, der udvidede produktporteføljen til også at omfatte barberskum som et naturligt supplement til sine i forvejen populære barberblade.

Men der er også firmaer, der tager den tilgang et langt skridt videre ved målrettet at udnytte deres eksisterende brand som springbræt til at erobre helt nye markeder. Virksomheder som Disney og Virgin har begge formået at udnytte deres brand til at vækste på nye markeder, som ikke nødvendigvis ligger i direkte forlængelse af deres kerneforretning.

For Disney har opskriften været at udnytte mediekoncernens globale brand som inkarnationen af the American way of life og som udbyder af underholdning til børn til at skabe en lukrativ forretning i at undervise kinesiske børn i engelsk. Udgangspunktet er, at det skal være sjovt at lære et nyt sprog. Undervisningen foregår ved, at børnene interagerer med figurer og i historier fra Disneys kendte univers, mens de lærer at tale engelsk. Disney åbnede den første skole i Shanghai i 2008 og har i dag 33 undervisningscentre i 9 forskellige byer. Udover at øge indtjeningen har skolerne været en visionær måde at udnytte Disneys brand til at skabe et brohoved for fremtidens salg af film og merchandise på verdens største marked.

Også Virgin Group, hvis kerneforretning ligger inden for områder som rejser, underholdning og livsstil, har haft succes med at anvende virksomhedens brand til at skabe innovation i den eksisterende forretning. Da Virgin i 2012 opkøbte den britiske bank Northern Rock og dermed udvidede sin egen bankforretning, kapitaliserede selskabet på sit image som en outsider, der går sine egne ofte politisk ukorrekte veje. Godt hjulpet på vej af den generelle mistillid til den etablerede banksektor i kølvandet på finanskrisen havde man succes med at positionere sig som en bank, der går nye veje, siger tingene, som de er, og har letforståelige produkter på hylderne.

Opskrift på brand-innovation

Ifølge det internationale konsulenthus McKinsey er det ikke alle brands, der egner sig til at erobre nye markeder. Derfor er det første, man bør gøre, hvis man har forhåbninger om udnytte sit brand til at skabe vækst på nye forretningsområder, at:


  • undersøge, om virksomhedens brand naturligt kan forlænges eller har følelsesmæssige fordele, der kan overføres til andre forretningsområder. Hvis svaret er ja, hvilke områder kunne så være relevante?

  • definere den værdi, som virksomhedens brand tilfører kunden. Passer brandet overhovedet til det nye forretningsområde, og imødekommer det et hidtil udækket behov?

  • analysere, om den potentielle vækst overhovedet er værd at kaste en masse energi og arbejdstimer efter.


Når det arbejde er overstået, træder man ind i den fase, som McKinsey kalder for ”en hurtig prototype-fase”. Her handler det bl.a. om hurtigt at teste og afklare, om en idé er værd at gå videre med, og ikke mindst acceptere fejlskud. På den måde kan man hurtigt lukke ned for projekter, der flopper, inden de når at skade virksomhedens brand i nævneværdig grad. Ifølge McKinsey kan seriøse pilotprojekter gennemføres på helt ned til 12 uger.

Til sidst skal ledelsen sikre sig, at den interne organisation er fuldstændig klar til at erobre de nye forretningsområder. Dette punkt kan virke banalt, men eftersom innovation med udgangspunkt i virksomhedens brand per definition ligger uden for virksomhedens komfortzone, er det afgørende, at man har en klokkeklar plan for, hvornår og hvordan man vil angribe det nye forretningsområde. Her bør man også tænke igennem, hvordan de etablerede spillere på det nye marked vil reagere, og hvad man selv kan have i ærmet af trumfer som svar på deres modsvar.

Kilde: ”Incumbents as attackers: Brand-driven innovation”, McKinsey, 2015.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu