Startups disrupter store virksomheder indefra

Store virksomheder går i tæt partnerskab med selv helt spæde startups. Det er win-win for de ellers ulige par. De små får hjælp til kapital, kunder og markedsføring, mens de store sikrer sig innovationskraft og det efterstræbte entreprenør-mindset.
Marianne Kristensen Schacht

Bag enhver succesfuld stor virksomhed står i dag en stribe små startups med disruptive forretningsmodeller, som med lynets hast kan foldes ud globalt.

Sådan ser det i hvert fald ud, når man skæver til, hvad de mest disruptionstruede brancher fra banksektor og forsikringsbranche, over shipping til detailhandel i øjeblikket gør for at gardere sig imod at lide samme kranke skæbne som skrækeksemplerne Kodak og Blockbuster.

Det etablerede erhvervsliv ignorerer ikke længere små selskaber, der ind fra højre kan spille nye teknologier og helt nye forretningstyper på banen. De opkøber dem heller ikke for på den måde at opsluge det på mange måder hypede entreprenante dna. I stedet inviterer de store selskaber nu startups helt ind i kerneforretningen, hvor de deler ud af data om kunder, gode leverandører, tilbyder sparring og adgang til markedsføringsmuskler og global distribution.

Til gengæld får de etablerede virksomheder adgang til entreprenørens arbejdsmetoder og tempo. Og ikke mindst får de store selskaber mulighed for at spotte muligheder, der kan blive til morgendagens forretning, når den nuværende dør ud.

Tendensen bliver ført an af den finansielle sektor og forsikringsbranchen. Også medicinalindustrien er langt fremme og har lang erfaring med at samarbejde med startups. Internationale mastodonter som Volkswagen, Samsung, Intel, Microsoft, Roche, Novartis, Johnson & Johnson, Merck og Google er blandt dem, der bruger flest penge på forskning og udvikling, og samtidig samarbejder de alle med startups. Under navnet ’Corporate Startup Engagement’ bruger de nævnte selskaber samarbejdet som en slags mellemniveau mellem intern forskning og udvikling og opkøb og fusioner.

Samarbejdet med startups foregår i et højere tempo end traditionel intern forskning og udvikling, og det er billigere end opkøb og fusioner. Gevinsten er, at den etablerede virksomhed får tilført hurtighed og agilitet i udviklingsprocessen. Startups arbejder typisk med at få en tidlig version af et produkt eller en service klar og hurtigt få den ud på markedet. Herefter bliver den så justeret og finpudset undervejs. Store virksomheder derimod arbejder ofte modsat og bruger lang tid på at få en flot og gennemtestet version klar, før den sendes ud i det marked, hvor den skal gøre en forskel.

”Et tæt samarbejde med startups er gået fra at være noget, der er ’nice to have’, til at være ’need to have’ for store virksomheder,” siger Jordan Schlipf, der er serieiværksætter, ventureinvestor og partner i Rainmaking Innovation, hvor han med base i London og København har specialiseret sig i at skabe innovation ved at koble startups og etablerede virksomheder som Unilever, Audi og Allianz.

Globalt fænomen

Store virksomheder har altid opkøbt startups for at få adgang til innovation og ny teknologi. Mere end halvdelen af verdens 500 største virksomheder arbejder tæt sammen med et eller flere startup-selskaber. Og mere end halvdelen af de nuværende såkaldte unicorns, der er startups til en værdi af mindst en milliard dollar, har fået penge med fra en etableret virksomhed. Eksempelvis har den svenske musikstreamingtjeneste Spotify fået midler fra The Coca-Cola Company, som er meget aktive i startup-miljøet.

De umiddelbart umage konstellationer mellem gammel og rig og ung og agil ligner på mange måde en opskrift på succes for begge parter. Overlevelsesraten og vækstkurven stiger for startups, der er tæt knyttet til store virksomheder, som for sin del bliver bedre klædt på til at modstå den disruption, der til stadighed rammer.

Og fænomenet er globalt. Venturekapitalfonden 500 Startups og INSEAD Business School har senest undersøgt samarbejdsformerne mellem etablerede virksomheder og startups blandt verdens 500 største selskaber – de såkaldt Forbes Global 500. Endnu er det kun de største, der systematisk har greb om, hvordan startups kan bidrage til at booste den etablerede virksomheds innovationskraft og ligefrem hjælpe selskabet med at disrupte sig selv indefra.

68 pct. af de 100 største virksomheder har således et eller flere samarbejder med startups, fremgår det af rapporten “How do the World’s Biggest Companies Deal with the Startup Revolution”. Se figur 1.

De største arbejder sammen med de mindste

Figur 1 | Forstør   Luk

De største virksomheder i verden har for længst fået øjnene op for den værdi, der ligger i at samarbejde med startups. I gennemsnit har de 500 største virksomheder 1,6 forskellige samarbejder med startups, hvor den mest udbredte samarbejdsform er corporate venture-investeringer.

Kilde: “How do the World’s Biggest Companies Deal with the Startup revolution?”, Insead Business School og 500 Startups.

Herhjemme er en stribe af landets største selskaber som Danske Bank, Tryg, Mærsk, ISS og Leo Pharma i fuld gang med at etablere forskellige former for samarbejde med startups for at sikre sig innovationskraft i et konkurrencelandskab, hvor det ikke længere handler om at være marginalt bedre end konkurrenten, men om at være først med en helt ny forretningsmodel, vurderer Jordan Schlipf.

”Traditionelt har brancher konkurreret på, hvem der kan lave mest med mindst. I dag handler konkurrence om teknologi og forretningsmodeller. Det har de store virksomheder stadig svært ved at håndtere,” siger han og nævner de etablerede banker som eksempel.

”Tidligere har de store banker ignoreret, hvis nogen er kommet med nye servicer, der sikrer bedre kundeoplevelser. Men pludselig oplevede branchen, at nye startups stod med servicer, der skiller hele den traditionelle bankforretning ad.”

Jordan Schlipf peger på, at startup-segmentet på den anden side også har rykket sig. For fem år siden var mange startups afvisende over for at ’lege’ med de store etablerede aktører af frygt for at få dræbt entreprenørånden.

”Men det har ændret sig. Hvis en ny virksomhed vil etablere sig inden for f.eks. finans og forsikring, er reguleringen så hård, at man kun får adgang til de nødvendige data, hvis man samarbejder med etablerede banker eller forsikringsselskaber,” fortæller han.

For 148 milliarder innovation

I 2015 blev der globalt investeret 148 milliarder venture-dollars i startups. Det er, som Jordan Schlipf udtrykker det, rigtig mange forsknings- og udviklingskroner, som de etablerede virksomheder gerne vil have andel i. ”Det er ekstern forskning og udvikling, hvor virksomheder kan lære rigtig meget. Det er billigere end opkøb og hurtigere end traditionel F&U (forskning og udvikling, red.). Lige nu ser vi en håndfuld store virksomheder, der virkelig rykker, og en hel masse, der stadig forsøger at finde ud af, hvad det egentlig handler om. Og imens forsøger de nølende at få deres organisation og andre interessenter til at forstå mulighederne og værdien,” siger han.

Udfordringerne springer i øjnene, når en etableret virksomhedskultur skal finde sammen med en just-do-it-kultur i de nye startups. Jordan Schlipf giver et eksempel på en startup, der har udviklet en teknologi til at identificere mistænkelige blockchain-transaktioner. Svindel og hvidvask er generelt et kæmpe problem i den finansielle verden og et område, hvor der hele tiden reguleres mere. Den nye startup kunne efter tre måneder i tæt samarbejde med en stor etableret bank fremvise dramatisk bedre resultater, når det gjaldt om at opdage svindel og hvidvask. Men forud gik en række spildte måneder, hvor alt stod stille, fordi man internt i den etablerede bank først skulle afklare, hvordan regulering og procedurer om f.eks. anonymisering af kundedata kunne spille sammen med – og ikke modarbejde – hastighed, muligheder og kultur i den nye startup. Den risikominimerende kultur i den store bank stod med andre ord i vejen for de muligheder, som den nye startup kom med.

Også i Danske Bank har Klavs Hjort, der er Head of Business Innovation, på samme måde oplevet, at de interne processer omkring sikkerhed og jura, er tidskrævende, når man står med en startup, hvor der skal træffes hurtige beslutninger. Klavs Hjort er ansvarlig for portalen The Hub, som er en startup etableret i samarbejde med Rainmaking Loft, der er en international startup-kuvøse for skalerbare it-koncepter, hvis hovedformål er at hjælpe nordiske startups med at rekruttere medarbejdere.

”Op til lanceringen af The Hub brugte jeg al min tid internt på at besvare spørgsmål om, hvilke risici vi som bank løber ved satsningen, om vores serverhosting nu er stor nok til at bære sitet osv. Altså helt reelle spørgsmål, vi som etableret bank har procedurer for at sikre, men procedurerne er også tidskrævende. Heldigvis har vi en CEO, der er meget bevidst om at skabe kulturelle forandringer i banken, og derfor oplever jeg også et oprigtigt ønske fra alle afdelinger om at hjælpe med de udfordringer, der opstår i et projekt som The Hub frem for at gå i stå ved alle de problemer, der opstår,” siger Klavs Hjort.

Otte former for samarbejde

Figur 2 | Forstør   Luk

Kilde: How do the World’s Biggest Companies Deal with the Startup revolution?”, Insead Business School og 500 Startups.

Iværksætterkultur til alle

Fra Rainmaking Innovation opfordrer Jordan Schlipf alle etablerede virksomheder til at afprøve et samarbejde med en eller flere startups. Ikke for at få dem til at udvikle konkrete løsninger på et problem for den etablerede virksomhed, men for at få et konkret indblik i, hvordan startups arbejder, og hvad de selv som etableret aktør kan lære af det.

Dagligvareproducenten Unilever, der generelt er stærke på markedsføring af deres mere end 400 brands, bad f.eks. seks startups om at lave marketingværktøjer til en kampagne for ismærket Magnum, der skulle ramme unge under 25 år. Normalt ville Unilever selv løse opgaven ved at bruge store summer på at lave en tv-reklame. Men i dag ser de færreste unge under 25 år fjernsyn. Derfor fik de seks startups adgang til en række data tilsat en lille pose penge til at komme med bud på, hvordan man mere målrettet kan nå målgruppen af yngre isspisere.

”I dag skal alt være mobilt, og et selskab som Unilever skal være bedst på de nye marketingkanaler. Men de var ikke på hverken Pinterest, Snapchat eller Instagram, hvor de unge er. Det var et symptom på et behov for en større kulturændring, hvor Unilever var nødt til at opføre sig mere som en startup. De skal tænke som en startup, bruge de samme værktøjer, de samme teknologier og have de samme talenter siddende,” fortæller Jordan Schlipf, der sammen med Rainmaking Innovation etablerede et mentorprogram, hvor 200 startups blev matchet med 200 ledere i Unilever, for at begge parter kunne lære af hinanden.

Andre eksempler på samarbejde er acceleratorprogrammer, hvor de etablerede virksomheder arbejder helt tæt på en lille skare nøje udvalgte startups fra ind- og udland, eller co-working spaces, hvor de etablerede selskaber stiller kontorpladser til rådighed for iværksættere.

”Etablerede virksomheder skal aktivt indgå som en del af økosystemet omkring startups. Det behøver ikke koste formuer. Men det kræver toplederens engagement og involvering, og så kræver det, at begge parter får noget ud af samarbejdet,” siger Jordan Schlipf.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu