Inden for de næste 10 år vil halvdelen af de 500 største virksomheder på det amerikanske aktieindeks S&P 500 være fejet af listen af nye selskaber. For 50 år siden lå de største amerikanske selskaber lunt og sikkert på S&P’s liste i 33 år i gennemsnit. I 1990 havde de største virksomheder kun pladsen i 20 år, og i 2026 forventes selskaberne kun at forblive store nok til at optræde på indekset i godt 14 år. Forklaringen bag det heftige udskilningsløb er fyldt med hypede buzzwords som disruption, eksponentiel vækst, unicorns og startup-revolution.

”Det er blevet både lettere, billigere og hurtigere at udvikle noget nyt. Vi taler om eksponentiel vækst her. Har man en god ide, så er der masser af muligheder for, at det ender med at blive noget stort. Alt er blevet mere enkelt og billigere, og samtidig er der generelt meget risikovillig kapital til den slags nye selskaber,” siger Søren Juul Jørgensen, der er CEO ved Innovation Center Denmark, der har til huse i Silicon Valley.

Det er ikke nyt, at de nye virksomheder bidrager med mere radikal innovation, end de etablerede selskaber gør. Men muligheden for, at små startups kan udfordre de store og sende dem helt ud af markedet, er øget markant. For med alverdens computerkraft tilgængelig i skyen og adgang til hele verden via markedsføring over sociale medier er indgangspartiet til en række brancher blevet udvidet.

Myriader af nye startups er i fuld gang med at splitte gamle forretningsområder som bankservicer, forsikring og logistik til fordel for enkle og brugervenlige løsninger, som på stribe udkonkurrerer de gamle mastodonter. Og der er tilsyneladende masser af penge til de mange eksperimenter, hvor kun en ud af ti ender med at blive en succes. I USA alene har ventureselskaber i de første ti måneder af 2016 investeret 56 milliarder dollar i startups.

I Silicon Valley mærker Søren Juul Jørgensen stor interesse fra både danske startups, der vil vokse sig store i USA, og fra store danske virksomheder, der vil blive klogere på, hvordan man som etableret virksomhed kan blive en del af det, der bl.a. har fået navnet startup-revolutionen.

”De fleste virksomheder i de fleste brancher har indset, at de ikke vil blive disruptet af konkurrenterne, men af startups. Men de ved bare ikke, hvor hurtigt det går. Derfor investerer store virksomheder i USA nu massivt i forskellige samarbejder med startups,” siger Søren Juul Jørgensen.

Team David og Goliat

De store virksomheder er gode til at strømline processer og til at effektivisere. De har musklerne til at skalere, fordi de har adgang til leverandører, kunder og kapital. Og så er de gode til at minimere risici og styre uden om dem.

For startups er det modsat. De er hurtige, agile, og der er masser af risici i farvandet omkring dem. De fleste fejler. Men det gør ikke så meget, så længe de gør det hurtigt og med så få ressourcer som muligt.

”Fornyerne er dem, der er i stand til at se ud over et bestemt marked. De er undersøgende og hurtige, og det kan startups,” siger Søren Juul Jørgensen.

Over hele verden forsøger store virksomheder at indfange noget af den innovationskapacitet, som startup-revolutionen bringer med sig. Fra opkøb af startups til selv at etablere startups eller ved at tilbyde sig som inkubator, skræddersy acceleratorforløb eller tilbyde ledige kontorpladser forsøger det etablerede erhvervsliv at blive en del af startup-virksomhedernes økosystem. Den fælles erfaring lyder, at det er bedre at komme i gang og begå fejl end at vente, til man er blevet disruptet.

Herhjemme har både Danske Bank med sin etablering af egne startups i fællesskabet The Hub og forsikringsselskabet Tryg med deres nye co-working space med plads til 300 iværksættere indledt systematiserede samarbejder med startup-segmentet. Mange danske virksomheder er stadig i afsøgningsfasen, hvor man gerne vil signalere over for startup-miljøet, at man er åben for samarbejde.

ISS i garagen

Hos en anden dansk mastodont, ISS, er man i fuld gang med at realisere et af de helt store projekter, der skal gøre ISS bedre i stand til at agere som en startup. Efter jul åbner selskabet en ny afdeling, ISS Corporate Garage, i en separat bygning, der lige nu er ved at blive opført ved siden af det eksisterende hovedsæde i Søborg. Ifølge Thomas Zeihlund, der er CFO of Global Operations & Group Commercial, skal den nye idégarage ligge fysisk adskilt fra hovedkontoret, så den ikke bliver opslugt af den eksisterende virksomhedskultur.

”ISS’ hovedkontor er pænt og nydeligt. Det her bliver et kreativt miljø, hvor vi også kan tiltrække den type mennesker, der ikke vil gå med slips. Her vil være en helt anden kultur end på hovedkontoret,” siger Thomas Zeihlund.

ISS Corporate Garage skal først og fremmest være vært for startup-weekends, som vil blive afholdt hver anden måned. Her vil op til 30 ISS-medarbejdere fra hele verden blive inviteret til at komme med gode ideer inden for fastlagte temaer. Et eksempel er den kundeoplevelse, som ISS skaber i mødet med de mennesker, selskabet servicerer. ISS har også samarbejde med startups udefra. Men hovedfokus er at gøre alle selskabets 500.000 medarbejdere til iværksættere.

”Vi er startet inden for vores egne fire vægge. Hvis 500.000 medarbejdere kan engageres i idéudvikling og innovation, så er det kæmpe muskel, vi aktiverer,” siger Thomas Zeihlund.

Udover startup-weekends lancerede ISS også en app i august i år, hvor medarbejdere kan aflevere de gode ideer, de måtte komme på undervejs i deres arbejdsdag. Ideerne, der kommer ind via appen, kan likes og kommenteres af andre og dermed udvikles ad den vej. For Thomas Zeihlund er appen et værktøj til en mere transparent idegenerering og til at gøre det lettere at skalere de bedste ideer op til noget, der kan bruges i flere lande eller lige frem globalt i koncernen. Han ønsker dog ikke at give konkrete eksempler på, hvad appen har kastet af sig i form af innovation.

”Det er stadig early days i forhold til appen. Vi har 500+ brugere og en god aktivitet, men vi vil gerne arbejde endnu mere med tingene, før vi deler det yderligere,” siger han.

En konkret overvejelse omkring etableringen af den nye ideenhed, vil han dog gerne dele. Undervejs i researchen til erfarede Thomas Zeihlund, at andre virksomheder ofte har oplevet intern modstand mellem den nye innovationsenhed og den etablerede virksomhed. Den nye enhed kunne dermed let få prædikatet, at de nye får alle pengene og laver alt det sjove. I den anden ende kan det betyde, at ideer, der fødes i innovationsenheden, bliver slået ihjel i den etablerede virksomhed. Det problem er Thomas Zeihlund meget bevidst om, at ISS skal undgå, og at der skal være et tæt og godt samarbejde mellem hovedsædet og corporate garage.

LEO Pharmas lab skaber resultater

Også hos medicinalselskabet LEO Pharma er tæt interaktion mellem den nye innovationsenhed LEO Pharma Innovation Lab og moderselskabet i Ballerup et omdrejningspunkt. LEO Pharma har nu et års erfaring med innovationslaboratoriet, der foreløbig har lanceret 12 såkaldte servicer – eller startups.

LEO Pharma hører dermed til den foreløbige mindre skare af danske selskaber, der faktisk har fået konkret udbytte ud af en innovationssatsning forankret i etablering af startups. Af de 12 nye servicer er 5 lukket igen, mens yderligere 5 kommer på banen i løbet af det næste halve år målrettet både det danske og internationale markeder, fortæller Kristian Hart-Hansen, der CEO for LEO Pharma Innovation Lab. Den nye enhed har adresse lige op ad julehandlen på Strøget i København, langt fra hovedsædets produktionsmiljø og store vidder i Ballerup.

For et år siden var der god plads i lokalerne. Her var omkring syv medarbejdere med til at starte laboratoriet. I dag er der 60 ansatte i København, Toronto, London, Paris og San Francisco. Skillelinjerne mellem modervirksomhed og innovationsenhed er krystalklare. LEO Innovation Lab laver f.eks. ikke medicin inden for psoriasis, som er LEO Pharmas spidskompetence, men løser alene problemer ud fra ambitionen om at skabe et bedre liv for folk med hudsygdomme.

De nye servicer, som er født i laboratoriet, fungerer som små selvstændige startups. F.eks. onlineshopping-sitet HelloSkin, som Daniel Jensen står for. Han blev hentet ind som erfaren iværksætter inden for opbygning af onlineshopping-miljøer. Ligesom flere af de øvrige er han stadig iværksætter ud over sit fuldtidsjob hos LEO Pharma Innovation Lab.

Med sin baggrund som iværksætter kunne han udfordre LEO Pharmas tanker om at opbygge et onlineshopping-univers af produkter til folk med hudproblemer, og i bedste startup-stil blev det elektroniske supermarked hurtigt og billigt sat i søen. Det er nu online, mens logistikken bag forbliver analog i form af et lager i et baglokale på det nuværende kontor og ordrer, der pakkes på kontoret.

Ind i det røde ocean

Også Christina Høgh Selmer Kirk er iværksætter ved siden af sit fuldtidsjob som ?Director of Entrepreneurship & Innovation ved ?LEO Innovation Lab. Hun står blandt bag laboratoriets systematiske arbejde med de ideer, der med tiden kan blive til nye forretninger og servicer. I starten af laboratoriets levetid blev der afholdt idéworkshops hver måned. Nu kører de hver anden måned. Her bliver ideer pitchet fra medarbejdere, patienter, og hvem der ellers måtte have en god idé til at løse en konkret udfordring. Afsættet for en god ide er ikke, om der er et marked, eller hvad der potentielt kan sælges for, eller om der er en forrentningsmodel bag ideen. Så længe patienterne er glade og bruger løsningen, så kommer forretningsmodellen af sig selv, lyder ræsonnementet.

Alle kan være med til idemøderne. Her modnes ideerne i samspil med tilhørerne, hvorefter researchfasen kan gå i gang. Hvis ideen stadig holder, laves det såkaldte minimum viable produkt, altså en ultratidlig version af produktet. Herefter præsenteres ideen for Leo Pharmas CEO Gitte Aabo og laboratoriets bestyrelse, der bl.a. består af de to superiværksættere Jakob Jønck og Tommy Ahlers. Siger de også go til ideen, følger der penge med til at løbe ideen gang. Det får idemageren 100 dage til – og gerne mindre. Herefter skal det nye ud at arbejde, justeres og tilpasses. Og er det stadig noget, som brugerne kan lide, lanceres det nye som en ny tjeneste.

LEO Innovation Lab er foreløbig etableret for tre år til en pris på 500 mio. kr., hvor af det første år nu er gået. Men ifølge Gitte Aabo er der ikke noget, der tyder på, at laboratoriets entreprenante tilgang ikke skal fortsætte.

”Vi er blevet bekræftet i, at vores satsning og tilgang har været den rette: Vi har skabt en enhed med et miljø og en fysisk placering, der tiltrækker unge, innovative og digitalt stærke mennesker – og ved samtidig at have et advisory board med mennesker, der både kender LEO Pharmas forretning, og som har kompetencer inden for det digitale startup-miljø, har vi sikret, at det, der kommer ud af det, har det rette fokus,” siger Gitte Aabo.

Blandt de konkrete eksempler på LEO Innovation Labs bidrag til LEO Pharma nævner hun samarbejder inden for digital diagnosticering og kunstig intelligens. Diagnosticering er et kritisk område inden for hudsygdomme. Det er tidskrævende, og der er en høj grad af fejldiagnosticering.

”Her kommer teknologien til at betyde meget i fremtiden – og med LEO Innovation Labs indsats er vi helt fremme i førerfeltet på dette område,” tilføjer hun.

Innovationslaboratoriet henvender sig direkte til de slutbrugere, som potentielt bruger moderselskabets medicinske produkter. Moderselskabet handler med professionelle i form af læger, og dermed giver de mange servicer, som LEO Innovation Lab har til slutbrugerne, en unik viden og platform, som kan sikre LEO Pharma fremover.

En vigtig erfaring fra CEO Kristian Hart-Hansen lyder, at der lige nu er skarp konkurrence om de bedste talenter, der for de flestes vedkommende har en tech-profil af en eller anden slags. I innovationslaboratoriet havde man en forestilling om, at der kun skulle ansættes en lille fast stab og så suppleres med de kompetencer, der var behov for. Men i kampen om talenterne var de rigtige ikke altid ledige, når behovet var der. Og for LEO Innovation Lab var der meget spildtid i at lære nye op igen og igen. I dag er alle derfor fastansatte.

”Lessons learned fra os er, at det tager længere tid at opbygge, end man tror. Vores erfaring er, at det er svært ikke at have det hele inhouse, da det er helt specifikke kompetencer, der er behov for i mange af udviklingsprojekterne. Derudover skal man lade være med at låse sig fast på et specielt marked eller ide, men være åben og teste, hvor omstændighederne er optimale og konstant justere produktet i forhold til, hvad patienterne efterspørger. At lave radikal innovation under et corporate moderselskab virker kun, hvis der er et stærkt engagement fra ledelsen i moderselskabet,” siger Kristian Hart-Hansen.

Tech-IKEA

Ikke så langt fra Leo Pharmas innovationslaboratorium i det indre København har IKEA valgt at etablere deres innovationslaboratorium Space10. Med adresse i Kødbyen på Vesterbro er IKEAs innovationseksperimentarium rykket ind i et entreprenant miljø mellem madinnovatører og andre kreative startups. Her lugter mere af frisk fisk fra naboen Kongsbak Fisk end af svensk møbelgigant. Og selv om Space10 er fuldt finansieret af IKEA, så skal man lede længe efter linket til møbelmastodonten.

Ideen er da heller ikke, at Space10 skal levere morgendagens forretningsideer til IKEA. Sigtet er længere. Det er nærmere, hvad IKEAs rolle skal være i fremtiden, hvis ikke der længere er behov for at få produceret møbler i fjerne egne af verden for at transportere dem kloden rundt efterfølgende. IKEAs motto er at skabe en bedre hverdag for de mange mennesker. Det er også afsættet for projekterne i Space10, der fokuserer på, hvordan IKEA kan bidrage til at løse nogle af de helt store udfordringer, som verden står med.

Alle projekter er centreret om tre hovedtemaer: cirkulære samfund, hvor alt genbruges, co-eksistens i henseende til, hvordan vi indretter os på gode måder i takt med urbanisering og befolkningstilvækst, og ikke mindst digital empowerment, der handler om, hvordan teknologien vil og kan ændre på, hvem vi er som mennesker.

”IKEA er ikke kendt som et tech-firma, men IKEA har en størrelse, der gør, at det er muligt at anvende teknologiske gennembrud til at bevæge tingene i en bedre retning, f.eks. hvordan man kan bruge teknologien til at skabe en bedre hverdag for de mange. IKEA investerede eksempelvis massivt i at udvikle LED-teknologien. Det var med til at gøre, at verdens energiforbrug faldt,” siger Simon Caspersen, der er kommunikationsansvarlig i Space10.

De konkrete projekter er mange. I kælderen under Space10 eksperimenteres med at dyrke grøntsager i et lukket kølerum. For måske en dag er det løsningen for IKEA, der har verdens syvende største restaurantkæde, at dyrke flere råvarer lokalt. Men det er også at spotte de bedste startups ude i verden, som kan være med til at realisere visionen om et bedre liv for flere. For dem kan IKEA investere i og dermed løfte til en skala, der virkelig skaber global forandring.

”Hver eneste dag oplever vi gennembrud ude i verden, som var utænkelige for få år siden. Vores opgave er at se mønstrene i det kaos og sætte det ind i en ny kontekst. Vi fokuserer ikke på at udvikle koncepter, som skal svare på IKEA’s nuværende behov. Vi har friheden her til at udvikle koncepter, som deler IKEAs overordnede vision om at skabe et bedre liv for mange mennesker, men hvor ideerne oftest er for langt fra IKEAs nuværende forretning til at passe ind, men som stadig er tæt nok på til at være relevante for dem på sigt. Vi er et eksperimentarium for radikale ideer,” siger Simon Caspersen.

Space10 bliver ikke målt og vejet på, hvor mange ideer der fødes og bliver omsat til konkret forretning i IKEA. Men der skal ifølge Simon Caspersen gerne være en synlig synergi i form af bl.a. en styrket innovationskultur i IKEA.

”Vi er i gang med at åbne IKEA op,” lyder Simon Caspersens forklaring på, hvad det er for en forskel, Space10 gør for moderselskabet.