2cbeb-politiske-dogmer-fastfryser-dansk-vaekst.PNG

Politiske dogmer fastfryser dansk vækst

Hvis man skal være sikker på at aflive et nyt vækstinitiativ i Danmark, skal man blot kalde det ”pick the winner”.  Det sættes automatisk og ukritisk lig med, at embedsmænd bag deres skriveborde udpeger, hvad Danmark skal leve af. Realiteten er det stik modsatte. At udpege potentielle vindere handler dybest set om en nøgtern, markedsorienteret…

Hvis man skal være sikker på at aflive et nyt vækstinitiativ i Danmark, skal man blot kalde det ”pick the winner”.  Det sættes automatisk og ukritisk lig med, at embedsmænd bag deres skriveborde udpeger, hvad Danmark skal leve af. Realiteten er det stik modsatte. At udpege potentielle vindere handler dybest set om en nøgtern, markedsorienteret prioritering af en nations særlige forudsætninger for at konkurrere internationalt – og derefter styrke disse forudsætninger. Det vil sige at sikre optimale forudsætninger for at udvikle dokumenterede spidskompetencer.

Det forsømte foregangsland

Igennem 20 år har det helt centrale spørgsmål om, hvad Danmark skal leve af, været ubesvaret. Mange ideer er født og diskuteret, men få realiseret. Vi nærmer os en situation, hvor det bliver mere relevant at spørge: Hvad skulle Danmark have levet af?

Afstanden mellem de mange visioner og den barske virkelighed berettiger en karakteristik af Danmark som “Det forsømte foregangsland”. Det er temaet for en serie analyser, som Mandag Morgen offentliggør de kommende uger i bestræbelsen på at identificere, hvilke barrierer der har hæmmet Danmarks omstillingsevne i en meget kritisk periode – samt hvad der skal til for at vende udviklingen.

Serien skrives af Mandag Morgens udgiver og administrerende direktør, Erik Rasmussen, som igennem de sidste årtier har fulgt debatten tæt og stået i spidsen for flere erhvervspolitiske initiativer, herunder Forum for Industriel Udvikling, analyserne “Hvad skal Danmark leve af”, Kompetencerådet, Innovationsrådet m.fl.

Men det perspektiv har vi ikke forstået herhjemme.  I stedet har vi opbygget et akavet forhold til at udvikle og satse på vinderstrategier. Netop ”pick the winner” har været et gennemgående tema i mange års erhvervspolitisk religionskrig, anført af bl.a. DI, og det har betydet, at vi aldrig har fået en pragmatisk og afbalanceret diskussion af spørgsmålet: Hvad skal Danmark leve af? Svaret indebærer uundgåeligt, at vi skal træffe strategiske til- og fravalg. At vi skal prioritere. Men tør vi ikke diskutere vinderstrategier, skaber vi heller ikke vindere. Det forklarer også, hvorfor Danmark har så få industrielle vindere og så svært ved at skabe ny vækst og varige arbejdspladser.

Den logik er tilsyneladende ved at gå op for stadig bredere kredse og har ført til, at regeringen har etableret otte vækstteams, der har fået netop den opgave at identificere sektorer, der har bevist internationalt vækstpotentiale, og foreslå, hvordan forbedrede rammevilkår kan give disse sektorer verdensklasse. Markedet har selv udpeget vinderne, og forslagene udarbejdes af en stor gruppe af erhvervsledere og eksperter – godt 80 i alt – med dyb indsigt i de enkelte sektorer. Altså en markedsdrevet pick the winner-strategi, lige efter bogen. Se tekstboks.

2013: Regeringens vækstteams - At identificere nye danske vækstsektorer

Forslag: Regeringen har etableret otte vækstteams, der repræsenterer sektorer, hvor markedet har bevist, at Danmark repræsenterer særlige kompetencer og forudsætninger. Formålet er dels at kortlægge de internationale vækstpotentialer, dels at udarbejde forslag til hvordan Danmark indenfor de enkelte områder kan skabe ”verdensklasse”.

De udvalgte områder er sundheds- og velfærdsløsninger, energi og klima, fødevarer, turisme og oplevelsesøkonomi, IKT og digitalisering, vand, bio & miljøløsninger, Det Blå Danmark, kreative erhverv.  Fællesnævneren for flertallet af satsninger er med andre ord markedet for ”det gode liv”.

Det gennemgående træk i alle offentliggjorte forslag er, at Danmark som udgangspunkt har gode forudsætninger for at udvikle nye vækstsektorer, men det kræver hurtige og ambitiøse satsninger, et tæt offentligt -privat samarbejde og politisk opbakning.

Deltagere: Omkring 80 fremtrædende nøglepersoner fra privat og offentlig sektor har udarbejdet forslagene. Formændene for de respektive teams er: direktør Allan Søgaard Larsen, Falck, direktør Niels B. Christiansen, Danfoss, direktør Peter Tuborgh, Arla, direktør Dorte Krak, Arp-Hansen Hotel Group, direktør Jørgen Bardenfleth, Microsoft, direktør Carsten Bjerg, Grundfos, direktør Carsten Mortensen, Norden, direktør Merete Eldrup, TV 2.

Problemet er blot, at udspillet kommer op til tyve år for sent og næppe kan gennemføres i praksis. Dertil har vi skabt for mange barrierer. Den største og alvorligste af dem er utvivlsomt den brede politiske konsensus om regeringens udspil Vækstplan DK. Hvis alle politiske drivkræfter i landet, inklusive toneangivende erhvervsorganisationer som DI, mener, at den vigtigste vækst- og jobskaber er mindre lettelser af skatter og afgifter samt effekten af et eventuelt økonomisk opsving, har Danmark ikke alene lagt sig fast på en økonomisk politik, som er gammeldags og kortsigtet. Den er også i en diametral modsætning til den fokuserede erhvervspolitik, som de mange vækstteams repræsenterer. Det er også påfaldende så lidt opmærksomhed, de har fået hos politikerne og i offentligheden generelt.

Vækst forudsætter offentlig-private partnerskaber

Dette er ærgerligt, fordi flertallet af de udpegede sektorer rummer et betydeligt internationalt vækstpotentiale, bygger på danske kernekompetencer og repræsenterer en række spændende synergier. De handler for de flestes vedkommende om, hvordan Danmark kunne blive en international leverandør af løsninger, der fremmer menneskers livskvalitet. Det være sig sundheds- og velfærdsløsninger, energi og klima, fødevarer, turisme og oplevelsesøkonomi, vand, bio og miljøløsninger, kreative erhverv. Blot for at nævne temaerne for en række af regeringens vækstteams. De henvender sig alle til markedet for ”det gode liv.”

Det er ifølge alle analyser det marked, der vil vokse mest de kommende år. De globale investeringer i netop de sektorer, hvor Danmark har sine spidskompetencer, repræsenterer astronomiske milliardbeløb. Alene Kina planlægger at investere 1.000 milliarder dollar i sin sundhedssektor frem mod 2020. Og USA har vedtaget en sundhedsreform, der kræver investeringer på op imod 1.000 milliarder dollar.

Men tilsvarende ambitioner kan spores i en række andre lande, bl.a. i takt med at en ny, velhavende middelklasse på tre-fire milliarder mennesker vokser frem i de nye industrilande inden for de næste par årtier, samt at stadig flere ældre stiller stadig større krav til alle former for pleje. I 2050 vil hver femte verdensborger være over 60 år. Danmark kunne ikke ønske sig et bedre scenarie for fremtidig vækst.

Flertallet af grupperne har afleveret deres forslag, og de bekræfter Danmarks potentialer på netop disse vækstmarkeder. Det gennemgående tema er, hvordan Danmark kan opbygge eller konsolidere internationale førerpositioner, blive et globalt testland for nye løsninger på globale udfordringer, være foregangsland for en grøn omstilling etc. Men det forudsætter – ifølge alle forslag – at Danmark lykkes med at etablere et tæt offentlig-privat samarbejde. At begreber som OPP og OPI bliver mainstream.

Erkendelsen er, at ingen af udfordringerne kan løses af nogen enkeltsektor, men kræver nye, tværgående partnerskaber og dermed udfordrer opfattelsen af, at Danmarks konkurrenceevne skal sikres af den private sektor på bekostning af den offentlige. Ifølge de otte vækstteams er de to sektorer hinandens forudsætninger.

Forslagene virker gennemarbejdede og overbevisende og efterlader indtrykket af et kolossalt vækst- og jobpotentiale: At Danmark rummer så mange unikke kompetencer, at de nemt opvejer problemerne med høje omkostninger, til fordel for originale vækstmiljøer – og at vi kunne blive en magnet for investorer, der gerne betaler lidt ekstra for at blive en del af et dansk væksteventyr på et boomende marked.

Selvskabte barrierer hindrer succes

Det lyder næsten for godt til at være sandt. Og er det måske også. Vi har nemlig skabt en række barrierer for os selv, som i stedet bekræfter vores position som et forsømt foregangsland – et land, der alt for sent indså og forstod sine egne muligheder og dermed forpassede en historisk chance for et stort vækstspring. Som den politiske situation tegner sig i øjeblikket, er det mere end tvivlsomt, at de ellers gennemarbejdede forslag gennemføres.
Her følger en kort beskrivelse af tre selvskabte barrierer:

1. barriere: For sent ude

Ideen om Danmark som leverandør af livskvalitetsløsninger er ikke ny. For tyve år siden – i 1993 – foreslog en ekspertgruppe på ti fremtrædende nøglepersoner fra privat og offentlig sektor, at der skulle udarbejdes en vækststrategi for opbygningen af en dansk velfærdsindustri. Det skete som led i besvarelsen af spørgsmålet om, hvad Danmark skal leve af, initieret af Mandag Morgen.

Velfærdsstrategien skulle ifølge udspillet udvikles i et tæt samarbejde med det offentlige og bygge på en kvalificeret og avanceret offentlig efterspørgsel. Gruppen anbefalede, at Danmark især fokuserede på sundhedssektoren, hjælpemiddelsektoren og ældresektoren, og udarbejdede en 150 siders drejebog til, hvordan visionerne kunne omsættes til virkelighed. Se tekstboks.

1993: Hvad skal Danmark leve af - Oplæg til en ny vækststrategi

Forslag:  At udarbejde en vækststrategi for opbygningen af dansk velfærdsindustri. Det skulle ske i et tæt offentligt-privat samarbejde og sikre dels en fornyelse af velfærden, dels opbygningen af et nyt vækstmarked. Drivkraften skulle bl.a. være en avanceret og kvalificeret offentlig efterspørgsel efter nye velfærdsydelser, leveret af erhvervslivet. Der fokuseredes især på sundhedssektoren, hjælpemiddelsektoren og  ældresektoren.  Forslaget skulle ses som et første skridt mod at positionere Danmark som leverandør af livskvalitetsprodukter til det internationale marked.

Deltagere:  Ekspertgruppen talte bl.a. afdelingschef Lone Christiansen, Amtsrådsforeningen, cheføkonom Jan Olsen, Kommunernes Landsforening, administrerende direktør Poul Andreassen, ISS, direktør Erland Winterberg, Hjælpemiddelinstituttet, direktør Bendt Apollo Rasmussen, Pressalit, afdelingschef Peter liorentz Nielsen, Administrations – og Personaledepartementet, udviklingsdirektør Niels Chr. Nielsen, Teknologisk Institut. Projektet var initeret af Mandag Morgen

Den aktuelle baggrund for udspillet var følgende erkendelse: ”at ikke alene Danmark, men en række vestlige industrilande, de kommende år tvinges til at revurdere, hvordan velfærdsstaten skal fungere. Det skyldes, at presset på velfærdsydelserne bliver så voldsomt, at de ikke længere kan finansiere dem. Der er således stor risiko for, at velfærdssystemerne bryder sammen, hvis der ikke findes nye løsninger.”

Danmark skulle med andre ord være foregangsland for at løse udfordringen og igennem et dobbeltgreb dels videreudvikle velfærden, dels skabe ny industriel vækst. Men betingelsen var, ”at der gøres op med forestillingen om, at den private sektor kun kan vokse, hvis den offentlige bliver mindre. Den offentlige sektor skal rationalisere og effektivisere, men det skal ske ud fra strategiske overvejelser omkring anvendelsen af den knowhow, der er oparbejdet i den offentlige sektor”, hed det i anbefalingen i 1993.

Konklusionerne fra dengang har meget til fælles med de anbefalinger, der tyve år senere kommer fra regeringens vækstteam om sundheds- og velfærdsløsninger. Teamet fastslår bl.a., at ”Danmark skal være blandt de mest attraktive lande i verden for udvikling, test og produktion af sundheds- og velfærdsløsninger baseret på stærk forskning, hurtig ibrugtagning af ny innovativ teknologi, gode rammer for offentlig-privat samarbejde og et velfungerende, udviklingsorienteret hjemmemarked”.

Konklusionerne er lige så rigtige i dag som dengang, men i mellemtiden har man tabt tyve år, og vores udgangsposition er langt ringere, jævnfør nedenstående.

Velfærdsteamet fra 1993 opstillede bl.a. to kriterier for succes:

  • For det første, at der handles hurtigt, fordi andre nationer også erkender de store potentialer på sundheds- og velfærdsmarkedet – og med større ressourcer kan udligne den firstmover-fordel, Danmark havde i begyndelsen af 1990’erne. Dette bekræftes også af regeringens vækstteam samt af en række analyser, der dokumenterer de stigende vanskeligheder ved at trænge ind på de internationale og stadig mere regulerede velfærdsmarkeder. Det gælder ikke mindst et stort og attraktivt marked som det kinesiske, hvor internationale firstmovers så muligheden for en halv snes år siden og efterfølgende har etableret stærke positioner, bl.a. ved at indlede samarbejde med lokale virksomheder. Den danske sendrægtighed forklarer måske, hvorfor Danmark taber markedsandele inden for eksport af velfærdsteknologi. En rapport fra konsulentvirksomheden Damvad dokumenterer, at Danmark ikke har formået at udnytte den stærke vækst på sundhedsmarkedet i ti udvalgte lande. Den samlede eksport til store boomende sundhedsmarkeder som f.eks. Kina og Brasilien er fortsat yderst beskeden.
  • For det andet, at de danske velfærdsydelser fortsat er meget avancerede og danner en stærk basis for en intelligent offentlig efterspørgsel. Med den nedslidning, der kan forudses af de offentlige velfærdsydelser de kommende år, er det tvivlsomt, om de kan danne grundlag for udviklingen af en avanceret velfærdsindustri. Det forudsætter, at der nytænkes på, hvad der skal skabe fremtidens konkurrencekraft, og i hvilket omfang velfærden indgår som en del af Danmarks fremtidige konkurrenceevne. Det vil sige, at man ændrer sit mindset, fra at velfærd er en trussel mod væksten, til at velfærd er en fordel.

Det perspektiv blev bekræftet og udvidet godt ti år senere af Innovationsrådet, der på initiativ af Mandag Morgen og tre ministerier, og under formandskab af Jørgen Mads Clausen, identificerede Danmarks fremtidige vækstmuligheder. Under titlen ”Den Danske Strategi”, fastslog Rådet, herunder en bred kreds af private og offentlige ledere, at Danmarks konkurrenceevne bestemmes af evnen til at fokusere nationens ressourcer på områder, hvor Danmark besidder særlige kompetencer og forudsætninger for at blive firstmover. Se tekstboks.

2004: Innovationsrådet - Den danske strategi

Forslag: At udvikle en ny generation af danske vækstsektorer – ”milliardindustrier  – der i  tætte partnerskaber skulle løse udvalgte globale udfordringer. Udgangspunktet var erkendelsen af, at det globale samfund de kommende år konfronteres med en række komplekse problemstillinger, der kræver nye typer løsninger, og løsninger der forudsætter et helt nyt mix af kompetencer.  Ifølge Innovationsrådet skal de nye milliardindustrier dannes i tætte partnerskaber mellem private virksomheder, offentlige myndigheder og forskningsverdenen og især fokusere på markedet for ”det gode liv” – det vil sige løsninger på bl.a. fremtidens sundheds- og velfærdsproblemer, energi og miljø m.v. Områder hvor Danmark har særlige kompetencer og kan udnytte en first mover-fordel.

Deltagere: Innovationsrådets strategigruppe omfattede bl.a. direktør Jørgen Mads Clausen, Danfoss (formand), direktør Lise Kingo, Novo Nordisk, gårdejer Bent Claudi Lassen, Landbrugsrådet, direktør Klaus Holse Andersen, Microsoft, direktør Jørgen Horwitz, Finansrådet, direktør Kristian Wendelboe, Danske Regioner, formand Bente Sorgenfrey, FTF,direktør Christian Motzfeldt, Vækstfonden, professor Ove Kaj Petersen, CBS, og departmentscheferne Michael Dithmer, Erhvervsministeriet, Niels Preisler, Undervisningsministeriet, Bo Schmidt, Beskæftigelsesministeriet og Henrik Nepper Christensen, Familie – og Forbrugsministeriet. Innovationsrådet var initieret af Mandag Morgen i samarbejde med tre ministerier.

Innovationsrådet argumenterede for, at Danmark fornyer sit vækstgrundlag ved at udvikle en ny generation af milliardindustrier baseret på fremtidens markedsbehov – dvs. udvikler løsninger på nye globale udfordringer. ”Mange af de nye behov handler om menneskers forventninger til et godt og sundt liv,” konkluderede Innovationsrådet og påpegede, at Danmark har særlige forudsætninger inden for livskvalitets- og velfærdsprodukter.

”Der skal f.eks. tænkes på nye løsninger på kroniske sygdomme, på energi- og miljøproblemer, på de økonomiske, sociale og teknologiske kløfter. Det handler om at ’pick the problems and develop the solutions’,” fastslog Innovationsrådet og understregede, at betingelsen er, at man etablerer grænseoverskridende kompetencer og udvikling af helt nye vidensmiljøer i et tæt samarbejde mellem virksomheder, myndigheder, vidensinstitutioner m.v.

Men fælles for udspillene fra henholdsvis 20 og 9 år siden er nødvendigheden af at være firstmover samt at udvikle en konkurrencemodel, hvori industriel udvikling og avanceret velfærd udgør kernen. Men begge muligheder er tæt på at være forspildte.

2. barriere: Fragmenterede sektorer

Netop behovet for forpligtende partnerskaber er kritisk i et lille land med få, store industrilokomotiver. De fleste af de udvalgte vækstsektorer er meget fragmenterede, domineres af mindre virksomheder og spænder over mange forskellige brancher. Sektoren sundheds- og velfærdsløsninger tæller 800 virksomheder med tilsammen 35.000 medarbejdere, men eksporten og værdiskabelsen domineres af få store medicinalindustrier. Og de oplever næppe et tæt fællesskab med hjælpemidler og ældreforsorg. Kreative erhverv rummer både bøger, dagspresse, arkitektur, kunsthåndværk, musik, mode, spil m.m. Fællesnævneren er prædikatet ”kreativ”, men hvilken sektor skal ikke være det?

Men fragmenteringen kan også være en styrke, hvis den bindes sammen af en fælles vision – f.eks. om at løse et komplekst internationalt problem. Det være sig inden for energi, miljø, fødevarer, kroniske sygdomme, ældreforsorg etc. Men det kræver såkaldt ”kritisk masse” – det vil sige, at der skabes en stærk og logisk sammenhængende klynge af private og offentlige virksomheder, der beslutter sig for at erobre et af de nye internationale vækstmarkeder.

Det var ideen med de ”milliardindustrier”, som Innovationsrådet foreslog, og som netop handlede om at opbygge markeds- og behovsbestemte vækstklynger, der i et tæt samspil satsede på nye vækstmuligheder – og dermed kompenserede for manglen på flere Novo’er, Danfoss’er, Grundfos’er m.fl.

Det er her, erhvervspolitiske religionskrige og mentale barrierer har hæmmet udviklingen. At satse på udvalgte muligheder er lig med ”pick the winner”, og det har igennem årene afsporet enhver mulighed for at prioritere.
Hertil kommer problemerne med offentlig-private partnerskaber. De har været en erklæret målsætning i stort set alle regeringsudspil de sidste tyve år, men erfaringerne er stadig få og spredte. Besværlig lovgivning og bureaukratiske regler, kombineret med manglende politiske vilje, har igennem en årrække spændt ben for en tænkning, der kunne forløse danske vækstpotentialer. Det har alle parter været enige om i adskillige år, uden at det har ført til et gennembrud.

Den mest oplagte mulighed p.t. er Danmarks største og mest avancerede byggeprojekt, nemlig moderniseringen af de danske sygehuse for 42 milliarder kr. Det burde blive mønstereksemplet på, hvordan Danmark på samme tid skaber en bedre patientbehandling herhjemme og udvikler et hospitalskoncept, der kan eksporteres globalt. Men mange forudsigelige og svære barrierer skal forceres, før den vision måtte blive til virkelighed.

3. barriere: Fragmenteret politisk lederskab

Ikke overraskende handler den største barriere om lederskab – eller manglen på samme. At realisere ambitionerne og visionerne i de otte vækstteams kræver først og fremmest et engageret politisk lederskab – at statsministeren identificerer sig med muligheden, sætter sig i spidsen for den industrielle transformation, der i realiteten er tale om, og sikrer de nødvendige investeringer.

Perspektiverne har et omfang, der kan sammenlignes med overgangen fra landbrugs- til industrisamfundet, eller lanceringen af andelsbevægelsen. Flotte sammenligninger, men en vurdering af udviklingen på de internationale markeder over for Danmarks iboende kompetencer gør sammenligningen berettiget. Der er nemlig tale om udviklingen af en helt ny konkurrencemodel på et for Danmark meget afgørende og kritisk tidspunkt.

Men det perspektiv har ikke fanget statsministerens opmærksomhed – ej heller de øvrige partiers, endsige mediernes. Det er op til de respektive fagministre at præsentere de forskellige vækstteams og deres anbefalinger. Det sker under begrænset opmærksomhed og efterlader indtrykket af, at forslagene føjer sig ind i den lange række af visionære men aldrig gennemførte forslag til ny økonomisk og industriel vækst.

I stedet koncentreres al politisk opmærksomhed om de initiativer, der har mindst betydning for vækst og jobskabelse, nemlig udspillet Vækstplan DK. Sjældent har der været så bred politisk enighed om en plan med så beskeden effekt. Regeringen, oppositionen, store interesseorganisationer som DI – støttet af toneangivende erhvervsledere – står sammen om regeringens udspil. 

Det burde være en god nyhed. Problemet er blot, at udspillet cementerer illusionen om, at mindre finanspolitiske indgreb er svaret på de kolossale udfordringer, Danmark konfronteres med de kommende år. Og både regeringen og oppositionen synes at dele den opfattelse. Hvad og hvem skal så skabe gennembruddet for de perspektiver, som de otte vækstteams opruller?

Det er dybest set det mest skræmmende perspektiv og risikerer at fastholde Danmark i et lavvækstscenarie. Dermed får vi aldrig et seriøst svar på spørgsmålet om, hvad Danmark skal leve af. Indtil videre må vi indskrænke os til at spekulere på, hvad vi kunne have levet af. Det er både fascinerende og frustrerende læsning.

Den barske realitet er, at Danmark igennem de sidste 10-20 år har forspildt muligheden for at udnytte en firstmover-position til at udvikle nye væksteventyr. Vi kunne have været det foregangsland, omverdenen stadig tror vi er, og som vi selv har planlagt at være – men måske aldrig bliver. Foreløbig må vi konstatere, at vi står uden en troværdig strategi og plan for, hvordan vi skal omstille os til fundamentalt ændrede vilkår.