Nogle problemer er simpelthen ikke til at få bugt med. Man kan blive ved med at smide penge efter dem, man kan sætte velmenende og kompetente kræfter ind i årevis – lige meget hjælper det. Situationen er fastlåst, og der er ingen, der kan se, hvad der kan ændre det.

Hjemløse unge, voldelige overfald, de mange, som aldrig får en uddannelse, hjemløshed og psykiske sygdomme. Det er alle eksempler på det, den engelske rådgiver Charles Leadbeater kalder ”systemiske udfordringer”.

Leadbeater har igennem flere årtier været en central figur i udviklingen af nye modeller inden for velfærd, som forfatter til en række banebrydende bøger, som rådgiver for den engelske regering og som medstifter af flere organisationer, der har arbejdet med nye løsninger i praksis. 

Det er problemer, der skyldes en lang række vidt forskellige faktorer, der er filtret sammen på kryds og tværs, så man kommer ikke langt, hvis man sætter ind over for en enkelt del af problemet.  

I stedet er man nødt til at tænke systemisk.

”Det, der interesserer mig, er, hvordan man får brudt de mønstre, der hele tiden gentager sig. Her kan systemet og den eksisterende tilgang til løsninger af sociale problemer være en del af problemet,” siger han.

Dermed sætter Charles Leadbeater fingeren på et af velfærdens helt ømme punkter. Der bliver leveret mere eller mindre standardiserede ydelser til borgere og ikke udviklet løsninger sammen med dem. En problemstilling, der går igen i land efter land, i Charles Leadbeaters Storbritannien og også i Danmark.

Han har selv peget på, at velfærd alt for ofte handler om, hvordan kommuner og andre offentlige organisationer kan levere ydelser og service til borgerne. Han efterlyser, at ydelserne i stedet skabes sammen med borgerne.

Systemiske problemer kræver systemiske løsninger

Helt grundlæggende går systemtænkning ud på at træde et skridt tilbage og se det problem, man ønsker at løse, i en bredere sammenhæng. Når man sætter sig for at skabe forandring, skal det påvirke hele det sæt af baggrundsbetingelser, som et problem opstår i.

I alle vestlige lande er der eksempelvis bekymring over det stigende antal unge med depression og angst, og for det meste håndterer man det med medicinsk behandling.

Men det løser ikke problemet, for der ligger mange faktorer af en helt anden slags bag – den voksende brug af sociale medier, vores forhold til arbejde, omgangsformerne i samfundet, bekymring over verdens tilstand og så videre.

”I stedet for at give medicin må man overveje, om der kunne være en social og kulturel måde at betragte problemet på. Hvis vi ser på flere af de faktorer, der bidrager til psykiske sygdomme, så får vi også en række nye muligheder for at gøre noget ved det,” siger Charles Leadbeater.

Leadbeater arbejder sammen med Rockwoolfonden på et projekt, der over de kommende tre år skal undersøge, om og hvordan man kan anvende systemtænkning til at løse nogle af de særligt genstridige problemer i indsatsen på det sociale område.

I forbindelse med projektet har Rockwoolfonden udgivet en lille bog, der gennemgår en række eksempler på, hvordan komplekse samfundsproblemer er blevet løst ved at ændre på det system, som problemet var opstået i.

Det er tydeligvis et emne, der har stor interesse. Ved den videokonference, hvor projektet blev søsat, var der 1.850 tilmeldte fra hele verden, inklusive over 500 deltagere fra Danmark. Og som det fremgår af de øvrige artikler i dette tema, er systemtænkning allerede på dagsordenen i danske kommuner, fonde og organisationer.

Formålet er nøglen til forandring

I Charles Leadbeaters optik er det definitionen af systemets formål, der er nøglen til forandring.

Ændrer man eksempelvis formålet med sundhedsvæsenet fra at behandle sygdomme til at fremme sundheden, har det konsekvenser igennem hele systemet, lige fra budgettet til hvilke kompetencer der er behov for, hvordan man organiserer kontakten til brugerne, og hvilken rolle og hvilket ansvar brugerne forventes at påtage sig.

Når man ændrer formålet, redefinerer man den fortælling, som er rammen om systemet.

Et eksempel, der har været en stor inspiration for Leadbeater, er hvordan det lykkedes den skotske by Glasgow at få bugt med en bølge af vold i nattelivet og mellem bander. Da politiet fik en ny chef, Karyn McCluskey, valgte hun at skifte perspektiv: I stedet for at se volden som en form for kriminalitet, der skulle bekæmpes med en klassisk politiindsats, formulerede McCluskey bekæmpelsen af vold som en indsats over for en smitsom sygdom, hvis symptomer var de voldsomme overfald.

McCluskey var oprindelig uddannet sygeplejerske, så i hendes optik var det naturligt at fokusere på at forebygge problemet, og at forstå volden, ikke som et resultat af enkelte personers handlinger, men som en konsekvens af en kultur i lokalområdet, der var præget af arbejdsløshed, stoffer og manglende uddannelse.

En pudsig detalje fra Glasgow-historien viser, hvordan systemtænkning kan føre til, at man medtænker faktorer, som man normalt ikke ville overveje. Undervejs i arbejdet med at skabe sundere og mere robuste rammer for både voldsmændene og dem, der kunne være deres ofre, opdagede man, at de unge mænd i mange tilfælde manglede tænder, og det var en af grundene til, at de havde svært ved at finde et job.

Som Charles Leadbeater konstaterer: ”Her var altså en indsats fra politiet, hvor man indså, at tandlæger kunne være med til at løse problemet.”

Bredere tænkning afslører nye ressourcer

Når mange faktorer spiller sammen som i historien fra Glasgow, kan der opstå fordele, der ikke ville være mulige, hvis man så på delene hver for sig.

Fuldstændig den samme effekt kan man også se i andre sammenhænge. Systemtænkning er ikke kun en metode, der anvendes på det sociale område. Det er en generel tilgang til at løse problemer.

Det kan illustreres med et eksempel fra en helt anden sektor: Inden for vedvarende energi har forskellige forskere og selskaber fokuseret på at udvikle solceller, vindmøller, brintenergi og biomasse. Hver teknologi har sine fordele og ulemper, men når man tænker de vedvarende energikilder sammen i ét system, kan de tilsammen skabe et stærkt og troværdigt alternativ til fossile brændsler.

Den ”power-to-X”-strategi, som præger de kommende års enorme investeringer i danske mølleparker og brintfabrikker, bygger på en systemtænkning, hvor energi fra vindmøller kan sendes til el-nettet eller bruges til at fremstille brint, som kan omdannes til flydende brændsler.

Det spiller yderligere sammen med et fjernvarmenet, der kan fordele varme fra mange forskellige energikilder, og et ’smart’ el-net, der løbende kan balancere og styre, hvordan energi tages fra de kilder, der aktuelt er billige og rigelige.

Nøgleordet for strategien er ’sektor-kobling’. Når man tænker teknologierne sammen i et systemperspektiv, bliver det tydeligt, hvordan mange forskellige ressourcer kan koordineres for at effektivisere og stabilisere den samlede energiforsyning.

Det peger også på en af de krævende forudsætninger for at arbejde systemisk: at deltagere fra mange forskellige baggrunde er villige til at samarbejde, og at de forstår det fælles formål.

En anden fortælling med andre roller

Når man ændrer formålet med et system, og dermed den fortælling, som man ser sin indsats som en del af, indebærer det typisk, at flere af rollerne i samspillet forandres.

I Fredericia Kommune ændrede man for år tilbage målsætningen i ældreplejen. I stedet for at hjælpe de ældre ved at ordne ting for dem skulle man nu hjælpe de ældre til at klare sig selv så længe som muligt.

Det ændrede formål betød, at de ældre fik en anden rolle. Nu skulle de være mere aktive, og de skulle støttes af andre til at nå deres mål. Tilsvarende skiftede sosu-assistenternes rolle. I stedet for at være den, der løste opgaven, skulle de understøtte den ældre i at løse den.

Eller sagt på en anden måde: Kommunens indsats gik fra at gøre noget ved de ældre til at gøre noget med de ældre. Og på den måde fik man mobiliseret flere ressourcer hos de ældre og rettet indsatsen mod det, der havde størst betydning for dem, nemlig at kunne fortsætte med at leve sit liv, som man ønsker – snarere end at være godt hjulpet, men ikke i stand til at klare sig selv.

Tilsvarende vil et sundhedssystem, hvor formålet er at styrke sundhed snarere end at behandle sygdomme, indebære, at roller og relationer ændres. Patienterne får et større medansvar, men det bliver også tydeligt, at der er langt flere faktorer og aktører, der i dag er uden for sundhedssystemet, som naturligt vil blive involveret i at styrke sundheden, lige fra arbejdspladsen til sportsaktiviteter og kosten.

Og igen er der paralleller til tankegangen i mange, helt andre sammenhænge.

Deleøkonomiens digitale platforme har gjort det muligt at mobilisere ressourcer, som ellers lå passivt hen. I stedet for at definere folk som passive forbrugere og alle ejendele som helt personlige ser man i deleøkonomien, at enhver kan være leverandør ved at stille noget, man ejer, til rådighed for andre.

Ved at omdefinere rollerne og relationerne åbner deleøkonomien for en ny type samspil, der skaber værdi på måder, der hidtil ikke var mulige.

Systemet gør modstand mod forandring

De ændrede roller giver også et fingerpeg om, hvor systemiske ændringer kan støde på modstand. Det er jo ikke givet, at alle aktører er interesserede i at få nye mål og nye funktioner i fortællingen. For nogle kan det betyde, at man mister sin veletablerede status og magt, for andre kan det være ubehageligt at skulle forandre den måde, man er vant til at arbejde på.

For den leder, der åbner for at tænke bredere og inddrage nye spillere og hensyn i en problemstilling, kan det også være skræmmende at miste noget af kontrollen.

I tilfældet med Glasgows politi var man nødt til at acceptere, at man ikke kunne dirigere rundt med tandlæger og uddannelsessteder på samme måde, som man kan sende et hold af sine egne betjente af sted.

Men alternativet – at have styr på alle dele af indsatsen – var jo netop kommet til et punkt, hvor man måtte erkende, at man ikke kunne løse problemet alene.

Generelt kan man sige om komplekse systemer, at man ikke kan styre og kontrollere dem, men man kan påvirke dem. Man kan ikke vide med sikkerhed, hvordan forløbet vil være, men man kan forudsige det med en vis sandsynlighed. Dét mindset falder ikke lige naturligt for alle, især ikke i pressede situationer.

”Udfordringen er, at vi forsøger at være effektive i forhold til de ting, der ligger lige foran os. Det virker nemmere at arbejde inden for det system, vi kender, end at brede sig til meget større systemer.”

”Paradokset er imidlertid, at det bliver lettere at løse problemet, ikke sværere, hvis man indser, at sammenhængen er mere kompleks, for det gør det nemmere at finde nye ressourcer og muligheder,” siger Charles Leadbeater.

Kan man tænke systemisk på forhånd?

Hidtil har systemforståelse mest været brugt til at analysere, hvordan og hvorfor en udvikling skete – snarere end som et redskab til at planlægge, hvordan man kan få en ønsket udvikling til at ske.

Det nyskabende ved Rockwoolfondens projekt er, man forsøger at uddrage erfaringer og metoder fra tidligere vellykkede eksempler, og derefter at bruge de metoder til at gennemføre en indsats over nogle af samfundets svære sociale problemer – eksempelvis den alt for store andel af unge, der ikke får en videregående uddannelse, eller at støtte den aldrende befolkning bedre.

Men kan man tænke systemisk på forhånd?

”Ja, det er det store spørgsmål,” siger Charles Leadbeater og fortsætter:

”Vi kan se, at der er nogle grundlæggende tilgange, der virker: Man skal definere formålet, man skal mobilisere et bredere sæt af ressourcer, og man skal forstå, hvem der har magt i systemet, og hvad der er sammenhængen imellem dem, og hvordan de bringes til at arbejde sammen.”