Som i alle andre fortællinger rummer også denne en hovedperson, der skal gå grueligt meget igennem, før han kan ånde lettet op og bare være til. Bare læne sig tilbage og være. Være i livet med det job, han har, og den familie, han har skabt. Ingen stræben efter nye eventyr.

Han har vanskeligt ved at sige en sætning, uden at man bagefter bedre forstår de uforståeligheder, det kryptiske menneskelige univers er gjort af. Glæden, begejstringen, ulykken. Smerten. Vildskaben. Kærligheden. Livet og døden.

Bag det let flakkende blik og den hurtige tale. Dérinde er forestillingen. Dérinde er scenekunsten. Dér er han. Kunstneren. Og lederen. Kasper Holten. Scenekunsten og ledelsens wunderkind, der som 27-årig blev operachef på Det Kongelige Teater og knap tyve år senere landede som teaterchef i selvsamme hus.

Han er sin egen hårdeste kritiker, og det er han også nu, som vi sidder på hans kontor. Han er muligvis ikke noget særligt, siger han og henviser til sin egen verden. Scenekunsten, hvor forhindringer forceres mod alle odds.

”I kunstens verden har vi, og nok mere end for eksempel i erhvervslivet, en accept af, og måske endda en mytologisk dyrkelse af, idéen om et talent, der bryder igennem. Vi elsker alle sammen historien om den unge sanger, der springer til, fordi hovedrollen er blevet syg, og så …”

Han stopper sig selv og hamrer en flad hånd i bordet, så man næsten kan høre paukerne nede fra orkestergraven: ”… og så er det en verdenssensation, og …”

Samme hånd er nu knyttet, og den rammer igen bordet: ”… BOM. Så er hendes karriere gjort. Og den der idé om den unge danser, der får det store parti, og … BOM,” nu bryder næven igennem luften foran ham.”

”Den følelse. Vi er jo vant til i kunstens verden, at talenter bryder igennem, og har måske derfor en større accept og rummelighed for talent. Det er i hvert fald ikke utænkeligt i kunstens verden, at et ungt talent får en chance. Selv om det selvfølgelig var usædvanligt, at det i mit tilfælde var lederrollen.”   

En homecoming  

Kasper Holten har altid haft et ambivalent forhold til sit eget liv og den drejning, det har taget. På den ene side stod kunstneren, der siden niårsalderen har været opslugt af scenen og i særdeleshed operakunsten, og på den anden side stod arven fra en familie med ledere i flere generationer.

Han gik ud af gymnasiet med årgangens højeste snit, nogenlunde som det hændte hans mor, tidligere nationalbankdirektør Bodil Nyboe Andersen, da hun afsluttede cand.polit.-studiet med det næsthøjeste gennemsnit nogensinde, kun overgået af faderen, altså Kaspers morfar, politikeren og ministeren Poul Nyboe Andersen.

Stamtræet viste ham vejen, men han ville den ikke. I stedet ville han prøve at blive kunstner og kastede sig efter studentereksamen ud i at lære det ved at gøre det. Mesterlære, autodidakt, og hvad det ellers hedder.

Han blev instruktørassistent og læste litteraturvidenskab ved siden af på Københavns Universitet, men som han siger: ”Det læste jeg nok mest for at legitimere over for mig selv, at det ikke var sådan helt hippieagtigt, at jeg sprang ud som kunstner. Fordi det lå så fjernt.”

Han fik et lille kompagni, Aarhus Sommeropera, mellem sine hænder, han sad i Statens Musikråd i nogle år, han satte teaterstykker op på Aalborg Teater, han var assistent på flere opsætninger på Det Kongelige Teater og instruktør på en enkelt forestilling samme sted.

Årtiet hedder halvfemserne, og hen imod slutningen vidste man, at Det Kongelige Teater skulle have en ny operachef. Og dét var Kasper Holten stærkt optaget af, for den person skulle helst kunne lide ham og hans stil. Det var vigtigt for hans karriere.

Men at den person skulle ende med at blive ham selv, havde han ikke skænket en tanke. Ikke før chefen for det hele, Michael Christiansen, ringede til ham, opfordrede ham til at søge og i sidste ende gav ham jobbet.

”Som kunstner har jeg altid stillet spørgsmålstegn ved mig selv og været selvkritisk. Det er jeg også endnu, håber jeg da, men jeg havde bare en helt naturlig følelse af, at leder – det kunne jeg godt finde ud af at være. Måske fordi min familie har været ledere så langt tilbage, øjet rækker, og det derfor på en måde føltes som en homecoming. Hvis det da ikke lyder for underligt.”

Så du dig selv som mønsterbryder?

”Ja! Jeg var ikke mønsterbryder, da jeg blev leder, men det var jeg, da jeg lavede kunst. Og pludselig kunne jeg kombinere de to ting.”

Messiaseffektens løgn

Trykker man ham på maven bare én gang, så vælter det ud med sætninger om ledelse, og anekdoterne falder på række. Som det søgende menneske han er, handler mange af dem om, hvordan han over tid er blevet klogere.

Der var for eksempel dengang, Mads Øvlisen som nys udpeget bestyrelsesformand for Det Kongelige Teater ankom med værdibaseret ledelse, som han havde høstet velfortjent respekt for hos blandt andet Novo Nordisk. Nu skulle samtlige ansatte fra samtlige kroge af teatret samles, og sammen skulle de lede efter organisationens kerneværdier.

Kasper Holten var stadig relativt ny chef, og han kastede sig ud i arbejdet med et åbent sind.

”Den proces var sindssygt positiv. For en gangs skyld var alle samlet i store fora på tværs – ikke for at brokke sig, men for at tale om, hvad der var bedst ved Det Kongelige Teater. Den samtale på tværs fortsatte over noget tid, og vi fandt frem til fem kerneværdier.”

Han tror i et øjeblik, at han kan huske dem, men de er sivet bort fra hukommelsen, og det er der måske en god grund til. For pointen med historien her er ikke værdierne i sig selv, som dog ”var gode og smukke” og noget a la ”engageret fællesskab, respekt, dialog og … ”. Pointen er derimod noget om processer. For en morgen gjorde Holten en opdagelse, som man godt kan kalde jævnt træls: 

”Efter vi havde fundet frem til de fem værdier for teatret, stod jeg hos Baresso og ventede på min kaffe, og der hang deres kerneværdier på væggen. Og det var de samme!”

Ej!?

”Jo,” udbryder han, og så sukker han dybt, og han lader hovedet falde ned forover af bar skuffelse.

”Det, mange gjorde forkert i de år, hvor vi alle skulle have værdibaseret ledelse, det var at sige: Nå, nu har vi gjort det, nu har vi fundet fem ord. Så kan vi skrive det på kaffekopperne, og vi kan memorere dem udenad, og kantinefolkene skal kunne sige det, når vi ringer klokken tre om natten, og vi behøver ikke tænke på det mere de næste ti år. Og det er jo fuldstændig forrykt! De fem ord var fuldstændig ligegyldige. Men processen, hvor vi sad og talte om, hvad vi godt kunne lide ved Det Kongelige Teater, hvad vi ville fremelske, og hvad vi ville dyrke … det var sindssygt vigtigt. Så vi burde i virkeligheden, da vi havde fundet de fem ord, have smidt dem ud og være startet forfra.”

Lige dét eksempel bruger han, når han skal fortælle om, hvordan han mange gange som leder – både over for sig selv og over for ansatte – har brugt Messiaseffekten: Vi skal alle lide, og så kommer vi i Paradis bagefter. Men, men. Messisasledelse har vist sig – ved han nu – at være ubrugelig på den lange bane, fordi det rummer en af de største synder: løgnen.

”For når jeg siger, at når vi har ansat dén projektleder og har lavet dén omorganisering, SÅ indtræffer Paradis, og så kan vi alle gå hjem klokken 14, for der er aldrig nogen problemer, og det hele kører − så viser det sig jo altid, at det ikke bliver sådan. Verden forandrer sig. Og derfor skuffede jeg konstant både mig selv og mine medarbejdere ved hele tiden at bilde dem ind, at lige om lidt bliver det hele på magisk vis meget, meget bedre. Og der tror jeg nok, at min ledelsesfilosofi er kommet frem til, at det gælder om at have det godt i selve processen, fordi processen bliver ved. For lur mig, om vi nogensinde kommer frem til målet og siger: ’Så …”

Han klapper én gang. BAM. Det er vigtigt det her: ”… dét var strukturen for Det Kongelige Teater, nu har vi dén, og vi kan blive her de næste 100 år.’ Og det sker jo ikke.”

Kasper Holten ved godt, at gode processer er gjort af ambitiøse mål. Men ambitionen skal være ærlig, og derfor siger han det højt, og han lægger ikke skjul på det hverken over for sig selv eller organisationen. Målet er ikke målet. Målet er alle de processer, det sætter i gang.

”Det slutter jo ikke, når vi har nået målet. For det handler om at finde lykken i hverdagen, i processen, i livet, og ikke at gå og vente på, at lykken indtræffer engang på den anden side. Det er i virkeligheden protestantisk grundmoral, som vi kæmper med i denne del af verden. Vi tror, at vi skal grave tunneller hele vejen, og på den anden side venter Paradis − og der tror jeg nok, at vi også skal sige, at det godt må være sjovt at grave tunneller.”

Det fiktive hus

Han siger selv, at han bare var heldig, da han startede som operachef. Der indtraf en række begivenheder, der helt naturligt satte mål for hans organisation.

Først var der værdierne, der skulle findes. Dernæst, kort efter Holten var startet som operachef, kom Maersk valsende med et nyt operahus til teatret, og et nyt mål, flytningen og indtagelsen af Operaen, var skabt.

”Jeg var dengang slet ikke bevidst om, hvor meget energi det skabte i organisationen, da vi fik det foræret. Og da vi åbnede Operaen, lykkedes vi på mange måder med det, men bagefter … Altså; vi spillede gode forestillinger, og vi solgte billetter, og det gik faktisk ret godt – men alligevel henfaldt organisationen i sådan en kæmpe træthed, modløshed og … og depression! ”

Operachefen var totalt mystificeret over sin organisation, og han anede ikke, hvad han skulle stille op, og han spurgte kloge mennesker til råds. Sin terapeut, som han her i 2019 stadig går hos, nu på 16. år, og nogle med forstand på ledelse.

”Det gik fantastisk, men der var ikke nogen, der var glade – hvad fanden er der galt,” spurgte han.

Folk gik ned med stress og var kede af det og forlod arbejdspladsen, og det blev svært at rekruttere, og det krævede en del arbejde at finde frem til løsningen på miseren. Men til sidst kom den. Det handlede om manglende mål og derfor manglende proces og derfor manglende forandringsenergi.

”Men hva’ fa’en skulle jeg finde på som mål? Og der opfandt jeg så det – og jeg ved ikke, om det var lige så effektivt, men det var derhenad – nemlig at vi skulle bevæge os fra C-klassen og op i B-klassen for operahuse. Og så var det dét, der var målet for os alle sammen. Både for it-medarbejderen, kantinedamen og for kunstnerne. Så jeg prøvede at sætte et nyt operahus op. Et fiktivt operahus,” siger han.

”Man skal prøve at få skabt en følelse og en energi i, at det er selve den forandringsproces, der er det sjove. At det ikke handler om at vente på, at lige om lidt bliver det hele meget bedre. Man skal finde glæden i processen.”

Forpurret flugt

Det er sket et par gange, at Kasper Holten har sagt farvel til en lederstilling, fordi han ville forsøge sig som freelanceinstruktør.

Første gang var, da han meddelte, at han ikke ønskede sin kontrakt som operachef på Det Kongelige Teater forlænget. Nu ville han prøve livet − læs: drømmen − som kunstner af, og han ville være freelanceinstruktør. Men da kontrakten halvandet år senere var udrundet, havde London ringet med et tilbud, Holten ikke kunne sige nej til: operachef for Royal Opera House.

Kunstneren blev sat på pause. Lederen trådte frem.

I Londonårene kom der børn ind i hans liv, og da hans ældste datter skulle til at starte i skole, blev familien enige om, at livet skulle leves i København. London er en herlig by, fortæller han, men det er ikke noget godt sted for børn.

De rejste hjem østover, og nu skulle han udleve den uforløste kunstnerdrøm. Nu skulle han leve det frie liv, være herre over sin egen tid og se sine børn meget mere. Han skulle alt det, lederrollen havde spændt ben for.

”Men jeg kunne ikke rigtigt finde ud af at administrere det. Jeg følte hele tiden et pres for at få fyldt kalenderen op, og når den så var fyldt op, så syntes jeg, der var for meget. Selv om freelancelivet lyder enormt frit, så er det i virkeligheden mindre frit. Jeg synes faktisk, det var enormt ufrit,” fortæller han.

Når han fortæller om det, lyder det heller ikke rart.

Han blev bange for en tom kalender, så alle huller blev fyldt ud. Altså den blev pakket til. Og det i en grad, så Kasper Holten ikke kunne leve i det. Han blev dårlig.

”I den periode, hvor du skaber en ny forestilling, der er det faktisk ret opslidende. Man kan sammenligne det med at have influenza. Man har feber. Man er i sådan en betændelsestilstand. Hele kroppen er i alarmberedskab, og man sover ikke så godt. Og det er jo skide sjovt at gøre en gang imellem, men hvis din kalender er fyldt … det er jo ikke godt.”

Et andet og relativt stort problem, der kom for dagen, var hans begejstring, som forsvandt. Det søde og frie kunstnerliv blev surt og stramt.

”Jeg tog mig selv i i at fake min begejstring lidt. Jeg orkede ikke næste projekt, og så var jeg nødt til at lade som om − det blev jeg træt af.”

Erkendelsen

Kasper Holten fortæller om dengang for et par år siden, hvor stillingen som teaterchef blev ledig, og hvor han var grænsende til det angste for at fortælle til sin terapeut, at han havde tænkt sig at søge jobbet. Bange, fordi de havde brugt oceaner af tid på at tale om scenekunsteneren Holten, og nu kom han og sagde, at han ville være lederen Holten. Igen.

Han remser sin forestilling op. Indskyder sætninger fra terapeuten, blander dem med sine egne, går videre til den samtale, der faktisk fandt sted. Det går hurtigt.

”Jeg troede egentlig, at han ville skælde mig ud og sige, at ’NU er du en kujon og viger tilbage fra det egentlige mål, nemlig at blive i kunstnerverdenen og få glæde ved det, og så falder du bare tilbage til det, du har let ved’.”

”Men han sagde faktisk noget overraskende til mig, nemlig: ’Det er nok endelig en accept af, hvem du er.’ Og han havde ret. Det med ikke at slå chefen oven i hovedet og sige, at chef kan man altid blive, hvorimod kunstner … det var ligesom mere fint. Jeg burde måske nok have været meget mere stolt af mig selv som leder. Ved at embrace det der faktum, at jeg faktisk har nogle talenter for at være leder, så er det måske blevet nemmere også at være kunstner.”

Erkendelsen og anerkendelsen af sine lederevner har været en slags evighedsrejse. Og for den udenforstående offentlighed, der altid har kendt Kasper Holten som leder på et ganske højt plan, kan det virke både udmattende og forløsende, og det hele er rigtigt. Man får fornemmelsen af en person, der meget tidligt landede meget højt, men som meget gerne ville prøve noget andet af. Og først da dét var gjort, kunne han hvile i sig selv.

”Fra at bruge 45 år af mit liv på at finde ud af, hvad jeg skulle være, så kan jeg nu bruge tid på faktisk at være det. Og det lyder måske lidt kedeligt, og der burde måske være noget angst, men det føles faktisk enormt frigørende, fordi jeg har haft så travlt, fordi jeg har haft den der lynkarriere og skulle erobre verden på nul komma fem. Så er der faktisk en vis glæde i at falde til ro og tænke: Gud, jeg skal blive i det − eller måske fordybe mig og blive bedre.”

Hvordan adskiller den unge leder Holten sig fra den ældre?

”Kernen er intakt. Jeg lader mig let begejstre, og jeg har en grundlæggende optimisme. Og selv om man måske ikke tænker det, når man ser på mig udefra, så har jeg stadig en ydmyghed over for, at jeg godt ved, at jeg ikke kan lykkes med det alene. Og jeg er stadig nogle gange for rastløs og snakker for meget.”

Han tænker videre: ”Men der er selvfølgelig ting, man gør anderledes. Jeg er meget mere bevidst om mit tidsforbrug nu; jeg arbejdede som operachef 90 timer om ugen og var her altid. Og var nok på den måde et dårligt eksempel for dem, der skulle have work-life-balance til at hænge sammen. Og i dag har jeg jo små børn og prøver, både for min egen skyld og for de ansatte, at insistere på at gå tidligt hjem to dage om ugen for at hente mine børn. Der er nogle ting at prioritere, som er vigtige, og man skal ikke være bange for at sige det højt. Jeg er også blevet væsentligt bedre til at tage de ubehagelige beslutninger – jeg er ikke sådan rigtigt konfliktsky i dag. Tidligere ville jeg gerne ville være en populær chef, men jeg tror, at jeg i dag går mindre op i, om jeg er populær på den korte bane. Men det er klart, at jeg er optaget af det på den lange bane.”

Holten nævner to mennesker rigtig meget. Sin terapeut og Michael Christiansen. Begge har været vigtige. Sidstnævnte har været hans ledelsesmæssige forbillede og jo altså også hans skæbnesbestemmer.

I virkeligheden aner Kasper Holten ikke, hvorfor han til alles overraskelse blev hentet ind på Det Kongelige Teater, sin unge alder til trods. Han havde aldrig haft den slags ambitioner, jo, måske han en dag som endestation ville lande som operachef, hvis han var heldig. Men at selve arbejdslivet skulle være som leder – han havde ikke troet det.

”Michael Christiansen må have lagt mærke mig, da jeg var instruktørassistent, som godt kan minde om projektledelse. Siden han turde tage chancen, for hvordan fa’en turde han det? Ja, det må man så spørge ham om.” 

Sidste ord går til netop ham. Tidligere teaterchef Michael Christiansen:

”Vi havde helt tilbage i 1998/99 et voldsomt oprør blandt operasangerne, som var ved at løsrive sig fra teatret og dermed sprænge det. Jeg havde ledt efter en operachef, der stod uden for den konflikt, og som også kunne tænke nyt, for jeg var nået frem til den analyse, at 80’erne og 90’erne havde været dårlige år for teaterkunsten. Det hele var blevet glædesløst og lidt forbitret. Den glæde, der ligger i for eksempel opera – den havde vi brug for at få spredt ud over hele teatret, og vi havde brug for et brud med den gamle måde at gøre det på.”

”Jeg brugte et halvt år på at tale med stort set alle, men jeg kunne ikke finde nogen, der repræsenterede noget nyt. Og jeg ville bare gerne have fantastisk teater.”

”Men Kasper: Han havde en begejstring, der smittede, og det havde vi brug for. Og samtidig repræsenterede han en dyb kærlighed og indsigt i alle tre kunstarter, ballet, skuespil og opera, og derfor kunne han løse den konflikt, der var ved at blive ubærlig for mig og alle andre.”

”Han var så ung og løsrevet fra det, så han kunne være en new beginning. Og derfor har jeg også altid tænkt på ham som min afløser som teaterchef. Fordi han er en overbevist tilhænger af, at det i det store billede hænger sammen. Han elsker alle tre kunstarter.”