Er du optimist eller pessimist? Sådan starter mange diskussioner om digitale teknologier for tiden. Mange mennesker placerer sig i enten den meget teknologioptimistiske eller den meget teknologipessimistiske lejr. I organisationer gælder det både for ledere og medarbejdere, men den galopperende udvikling inden for kunstig intelligens skaber et pres fra omverdenen, som især ledere føler, de må reagere på.

Her kommer medarbejdere ind imellem til at spille rollen som ’forandringsresistente og svære at få med’. Men nogle ledere tøver også, fordi opgaven med at integrere lovende, men også uoverskueligt komplekse teknologier kommer på en allerede lang to-do-liste. Det er i de tilfælde, at de teknologibegejstrede medarbejdere ofte selv tager hul på teknologierne, såsom generativ AI – uden at det er vedtaget officielt i organisationen.

Der er risici forbundet med både teknologipessimisme og teknologioptimisme. Historien er fuld af eksempler på, at organisationer må lukke og slukke, at ledere bliver afskediget, eller medarbejdere tvinges på pension, hvis de nægter at åbne øjnene for nye teknologiers potentialer.

Men den er også fuld af eksempler på, at organisationer investerer i dyre og urealistiske digitale luftkasteller, eller at ledere laver uansvarlige teknologiprojekter. Og at medarbejdere bliver lovligt opfindsomme og bruger nye teknologier etisk eller lovmæssigt uforsvarligt.

Så hvordan finder vi hen til den tredje position – det, vi kunne kalde en nøgtern og realistisk tilgang til nye teknologier i organisationer? Hvad skal ledere kunne? Og hvad skal de gøre i forhold til deres medarbejdere.

De primære svar er, at ledere skal have et minimum af digitale ledelseskompetencer, og at de skal involvere sig sammen med deres medarbejdere i at udforske konkrete arbejdsprocesser og opgaver, hvor AI kan gøre en positiv forskel. 

"Ledere skal have et minimum af digitale ledelseskompetencer, og de skal involvere sig sammen med deres medarbejdere i at udforske konkrete arbejdsprocesser og opgaver, hvor AI kan gøre en positiv forskel."

De basale digitale ledelseskompetencer

 Ledere behøver ikke at kunne kode og lave digitale løsninger selv, men de skal kunne forholde sig til tre vigtige komponenter i digitale løsninger, herunder alle AI-løsninger:

1. Automatisering. At supplere menneskelig arbejdskraft med automatiserede løsninger kræver, at vi kan definere grænserne mellem, hvad maskiner skal og bør løse, og hvad mennesker skal og bør løse. Herunder tage stilling til de forskellige muligheder og risici, der knytter sig til automatiseringen.

2. Data. Output fra automatiserede systemer, herunder AI, er ikke bedre end de data, de er trænet på. Det er derfor en ledelsesopgave at sørge for, at organisationen tager stilling til, hvordan den data, man vil bruge, er produceret, samt at have øje for det ofte usynlige, men krævende dataarbejde, der skal til for, at data bliver brugbare.

Selv de store generative sprogmodeller har markante begrænsninger i deres udsigelseskraft i forhold til visse problemer. Hvis de er trænet på offentligt tilgængelige data og ikke organisationsinterne dokumenter, kan de have svært ved at hjælpe med konkrete spørgsmål – men de lader gerne som om, dvs. producerer overbevisende tekst, der ikke har relation til den konkrete organisatoriske praksis. Så hvis AI skal være værdifuld til problemløsning i en specifik kontekst, har det kæmpe betydning, hvilke data der kan og må bruges som grundlag.

3. Investering. At integrere digitale teknologier i sin organisation på vellykket vis kræver overvejelser over modne versus umodne digitale teknologier – hvad er gennemprøvet og lige til at tage ned fra hylden, og hvad er mere risikofyldt, etisk problematisk eller potentielt for dyrt at investere i i forhold til udbyttet? Kan man lave små, men virkeligt effektive ændringer og investeringer? Er det muligt at holde fast i en realistisk attitude i forhold til leverandørers og konsulenters ofte meget store teknologioptimisme, som typisk lægger op til meget store investeringer?

Kritik kan være guld

Nogle af de ovenstående overvejelser kan med fordel gøres i tæt dialog med medarbejdere, og hermed kommer vi også til spørgsmålet om ledelse af medarbejdere i digitale forandringsprocesser. 

Der er meget på spil for medarbejdere, når der på en arbejdsplads indføres digitale teknologier. Arbejdsopgaver tager nye former, professionelle roller og relationer til borgere/kunder ændrer sig, og ofte skal man også opdyrke nye kompetencer. Ens ekspertise er måske ikke længere det samme værd, og ens autonomi bliver mindre, når arbejdet automatiseres eller standardiseres og sætter nye rammer for opgaveløsningen.

Det stiller krav til, at medarbejdere kan se fidusen ved at implementere nye digitale løsninger – og det kan de naturligt nok ikke altid.

Men når medarbejdere ikke er begejstrede for digitale forandringer, så skyldes det ikke altid konservatisme eller en stejl insisteren på en helt særlig faglighed. Nogle gange har de faktisk en så indgående forståelse af opgaveløsning og deres daglige praksis, for eksempel i frontlinjen i den offentlige sektor, at de kan gennemskue en dårlig idé.

Det kunne være en idé om at investere stort i at automatisere en proces, der allerede løses effektivt og med en meget lille fejlprocent. Eller introduktionen af selvbetjening i situationer, hvor man kan forudse et stort arbejde med at hjælpe brugere med at betjene sig selv.

Så i stedet for at tolke medarbejderes kritik som konservatisme, så lyt til den. Indgående forståelse for arbejdet er guld værd, hvis man kan få sat ord på det, før man tager hul på digitaliseringsprojekter eller automatiseringsprojekter, som ellers kan vise sig at være helt eller delvist spildte.

Iterativ forandringsledelse – et alternativ til top-down-fasemodeller

Desværre er det ikke så entydigt, at medarbejdere altid har det bedste kendskab og overblik. Eller at de har ret i deres skepsis og insisteren på håndholdte processer. Ligesom det ikke altid er tilfældet hos ledere.

Nye måder at organisere arbejdet på er ikke nødvendigvis intuitivt indlysende rigtige, men kræver analyser og eksternt input. Vi kan ikke på forhånd sige, om optimisterne eller pessimisterne har ret, når en organisation sætter gang i et komplekst digitaliseringsprojekt, som ændrer arbejdet.

Hermed kommer vi til en vigtig indsigt: Envejskommunikation eller faste fasemodeller for digitale forandringer er ikke de bedste veje til succes.

I stedet kan man benytte langt mere dialogiske, iterative ledelsesgreb, som giver rum for løbende forhandlinger og tilpasninger over tid. Iterative processer bruges allerede i IT-udvikling, hvor man udvikler i cirkulære forløb og hele tiden inddrager ny læring og nye refleksioner i forhold til sit oprindelige mål.

Forskerne Jeppe Agger Nielsen, Kasper Elmholdt og Mette Strange Noesgaard har brugt idéen om det iterative mere konkret om forandringsledelse i forbindelse med digitale transformationer. De taler om tre aspekter af forandringsledelse: Forventningsledelse, tilslutningsledelse og tilpasningsledelse. Dem kan man bevæge sig frem og tilbage imellem i forbindelse med digitale forandringsprocesser.

Forventningsledelse handler om at forme organisationens forventninger både til konkrete teknologier og til fremtiden i det hele taget. Tilslutningsledelse handler om at mobilisere nøgleaktører og skabe opbakning gennem involvering. Tilpasningsledelse handler om dels at tilpasse organisationen, så nye teknologier kan integreres og spille en rolle, og om at tilpasse teknologierne, så de matcher organisationen.

Med sådan en tilgang til forandringsledelse i forbindelse med indgribende implementering af AI eller andre digitale teknologier bliver det tydeligt, at ledelsesopgaven ikke kræver færdige svar eller helt færdige løsninger.

Det handler langt mere om at sætte retning og så forholde sig dialogisk til, hvordan organisationen og arbejdet skal forandre sig. Gerne med en tydelig tilkendegivelse af, at målet er at skabe en vej hen mod realistiske løsninger og i størst mulig grad undgå den pessimistiske grøft eller de overoptimistiske tinder på vejen.