Sådan undgår du, at din feedback bliver til feedbank

KOMMENTAR: Selv de mest velkendte feedbackmodeller kan få dig til at fremstå som en djævel i forklædning. Og den feedback, du giver som leder, kan få den mest proaktive og udviklingsorienterede medarbejder til at blive defensiv eller gå i opposition.

Af Mathias Hovind og Susanne Clausager Dalgaard
Erhvervspsykologer

Feedback er både relevant og vigtig. Intentionen er at skabe udvikling, alignment og fremdrift for mennesker og organisationer. Det er derfor ikke overraskende, at der findes et hav af feedbackmodeller. Og lige så forståeligt er det, at mange ser det som det ypperste og mest forjættende at skabe en "feedbackkultur”, hvor folk åbent kan "feede" deres oplevelse "tilbage" med henblik på at afstemme og justere adfærd i en ønsket retning.

Men samtidig med at feedback er et massivt plusord, der nærmest er omgærdet med ærefrygt, så er det ikke et paradis uden slanger. Som erhvervspsykologer hører vi ofte, at det er ufattelig svært for ledere at skabe den ønskede feedbackkultur. Mange oplever, at selv den mest velmente feedback kan fremme følelser af mindreværd og skam, selvom det modsatte var hensigten. Feedback bliver til 'feedbank' på en måde, hvor den kommer til at hæmme snarere end fremme relationer, tillid, udvikling og fremdrift.

Som leder er forskellen på succes og fiasko, når det kommer til feedback, hårfin. Det handler om at kunne skelne mellem opbyggende dialoger, der skaber fælles forståelse og ejerskab og destruktive dialoger, der skaber afstand, kynisme og stilstand. Og forskellen er ganske subtil.

Før vi ser på, hvordan du lykkes i din bestræbelse på at skabe fælles mening og fremdrift, vil vi prøve at vise, hvor kæden hopper af.

Må jeg give dig noget feedback?

Spørgsmålet ser uskyldigt og respektfuldt ud, og intentionen er ofte god. Ikke desto mindre mærker de fleste, der får dette spørgsmål, ulysten stige i kroppen. Psykologisk er vi på vagt. Hvad kommer der nu? Hvad har jeg gjort forkert? Meget tyder på, at vi mennesker i vores grundpsykologi er vagtsomme overfor asymmetrisk fra-mig-til-dig-feedback?

Desuden er det ikke et åbent spørgsmål, for hvem kan sige nej til en velmenende feedback? Champions spiser som bekendt feedback til morgenmad. Og man kan da ikke vende ryggen til en unik udviklingsmulighed. Så selv om vi kan mærke ulysten stige i kroppen, så er der ingen vej udenom.

Lederen, der kommer med feedbacken, er et rart menneske, der har gjort sig umage for både at formulere sig konkret og specifikt og for at bruge "jeg-oplever"-sætninger. Det burde være en sikker vinder. Men trods den gode intention og de sproglige spidsfindigheder, så er der allerede etableret en scene, hvor feedbacken i bedste fald ikke har effekt og i værst fald kan opleves som et overgreb. 

Der kan være flere gode grunde til, at feedback får maven til at snøre sig sammen og angstens sved til at pible frem. Feedbackfælden kan forklares med mindst tre grundlæggende fejlantagelser, som på hver sin måde har konsekvenser for den samtale, vi kalder feedback.

1. Fejlantagelsen om virkeligheden

Ifølge forskning i psykologiske biases har vi en tendens til at tro, at andre ser og tænker ligesom os – the false-consensus bias. Det forleder os til at forvente, at når vi har sagt, hvad vi ser og tænker, så vil andre forstå det 1:1. Problemet er, at det ikke forholder sig sådan – og at feedbackmodeller ofte ikke tager højde for denne realitet. Denne vildfarelse får afsenderen til at tro, at et budskab er forstået, når blot det er leveret tilstrækkeligt klart.

Logikken er mekanisk – noget kan overføres fra mig og downloades af dig. Det forholder sig dog sådan, at et budskab ikke kan downloades eller forstås helt i den betydning, som det er afsendt. Når modtageren af feedback måske på et senere tidspunkt ikke agerer loyalt i forhold til den feedback, vedkommende har fået, kan det let blive tolket som obsternasig stædighed. I realiteten handler det oftere om, at modtageren simpelthen ikke har forstået budskabet, fordi det kræver gentagne dialoger over tid at nærme sig en fælles forståelse og endnu længere tid at omsætte erkendelse til handling.

Feedbackmodeller, der baserer sig på denne fejlslutning om virkeligheden, bliver kortsigtede og uvirksomme. Når reel fremdrift udebliver, skyldes det, at erkendelse og fælles forståelse og udvikling ofte er et mere langsigtet arbejde.

Hvad kan du som leder gøre: Omfavn, at erkendelse tager tid og at drop download-mit-budskab-tankegangen. Sæt i stedet scenen for dialog og udveksling af synspunkter. Viden er relationel og bygges op gennem fælles meningsskabelse. Hvis det kun er dig, der ser dit budskab i din evindelige visdom, så findes der ikke nogen delt sandhed og dermed ikke noget budskab. Det betyder, at du som leder er nødt til at erstatte klassisk feedback med dialog og en invitation til at undersøge – og med tiden – få afstemt verdensbilleder. Sådanne samtaler egner sig ikke til enkeltstående seancer på den hel- og halvårlige MUS. Det kræver vedvarende udvekslinger over tid, hvor en fælles forståelse gradvis vokser frem. 

2. Fejlantagelsen om ansvarlighed

I udbredte feedbackmodeller hyldes det at tage udgangspunkt i sin egen oplevelse og formulere sig i "jeg-oplever”-termer for at tage ansvar for sit budskab. Ideen er sympatisk, men jeg-sproget kan skabe en polarisering mellem dig og mig. Afsenderen af et budskab kan opleves som bedrevidende og følelsen af at være ansvarlig for problemet vækkes i modtageren: Hvad har jeg gjort forkert? Eller endnu værre: Er jeg forkert? Følelsen af at stå sammen mindskes, i takt med at skam øges, og forsvarsreaktioner aktiveres. Spørgsmålet om, hvem der har mest ret, kommer til at boble lige under overfladen, og vi går fra at prøve at blive klogere sammen til at kæmpe om, hvem der har den mest præcise og korrekte opfattelse af virkeligheden.

Hvad kan du som leder gøre? Hvis formålet er at skabe udvikling og fælles forståelse, er der behov for en anden ramme for at skabe indsigtsgivende dialoger. Det er naturligvis vigtigt at adressere udfordringer og at dele, hvad du observerer. Hemmeligheden ligger imidlertid i, om du ser et problem som noget, der klæber sig til en anden, eller om det er fælles. Nøglen ligger i at iscenesættes dialogen med et mindset om at løse en fælles udfordring på en radikalt nysgerrighed måde.

3. Fejlantagelsen om ærlighed

I traditionelle feedbackmodeller og ideen om at skabe en god feedbackkultur ligger et ønske om, at vi kan være ”hudløst ærlige”. Reelt er vi i de eksisterende feedbackmodeller kun halv-ærlige. Vi er måske ærlige om, hvordan vi oplever virkeligheden eller den anden. Og den oplevelse ’feeder vi tilbage’ i ærlighedens navn.

Der ligger imidlertid en sandhed gemt i, at vi ser verden, som vi er, og ikke som den er. Det betyder, at vi, hvis vi skal være hel-ærlige, så er vi også er nødt til at tage os selv med i ligningen. Min observation er farvet af, hvad jeg er optaget af, hvad jeg anser for at være rigtigt og forkert og sågar efter, hvordan jeg tilfældigvis har det i et givent øjeblik.

Observationen vil altid være farvet af antagelser, der er mangelfulde. Hvis jeg for eksempel tænker om en anden, at personen er hemmelighedsfuld og nok har skjulte agendaer, men personen i virkeligheden bare er genert. Min reaktion kan være, at jeg muligvis vil være skeptisk, distancerende og mindre samarbejdsvillig, men min observation hviler på en forkert antagelse. Det betyder, at vi må rette det kritiske blik mindst lige så meget mod os selv, vores antagelser og observationer som mod den anden.

Den halve ærlighed, hvor man glemmer, at man selv er en del af ligningen, kan opfattes konfrontatorisk. Og det er dyrt på relationskontoen, da det udhuler den psykologiske sikkerhed, der er altafgørende for, at sunde resultatskabende dialoger kan finde sted.

Hvad kan du som leder gøre? Vi begriber verden med de begreber, vi har – og kan derfor blive nødt til at dele det, vi ser, vores observationer. Det afgørende er imidlertid at være dybt skeptiske overfor, om det, vi registrerer og ser, er hele sandheden – og dermed om vi risikerer at konkludere på en halv baggrund. I gængse feedbackmodeller antager man, at ens observation om adfærd er korrekt og går videre til at tale om, hvilken impact det har, og hvad man ønsker. Men hvad nu, hvis ens antagelser er forkerte? Så må konklusionen også blive det. Det springende punkt bliver, om du tilgår problemer som et fælles anliggende, hvor begge kan have aktier både i problemskabelse og løsning. Og dermed er nysgerrig i forhold til både egne og andres antagelser og observationer.

Skal vi stikke hovederne sammen?

Når feedback slår fejl, så handler det mindre om afsenderen eller modtageren og mere om anvendelse af feedbackmodellen, der får gode mennesker med gode intentioner til at handle dybt uhensigtsmæssigt. Fejlslutningen ligger i, at feedbacksamtaler lukker ned for dialog, skaber afstand og dermed blokerer for indsigt og fremdrift. Feedbackmodeller tager hverken højde for den menneskelige psykologis sårbarhed eller erkendelsesprocessers langsommelighed.

Vi vil derfor gerne gøre op med feedbackmodellernes programmeringsfejl og i stedet sætte en tilgang til dialog, som vi kalder for en alignment-model. Her handler det ikke om at give “feedback fra mig til dig", men om at stikke hovederne sammen over tid i en intens og oprigtig bestræbelse på at skabe udvikling og fremdrift. Her er lederens væsentligste opgave at:

  • Skabe sikkerhed som en forudsætning for udviklende dialoger: "jeg vil dig og os det godt – og jeg har en del af ansvaret for situationen"
  • Dele observationer og tage ejerskab for, at disse observationer blot er fragmenter af virkeligheden og er præget af egne antagelser og forståelser
  • Undersøge antagelserne med radikal åbenhed - både den andens og dine egne
  • Fortsætte dialogen over tid, til fælles verdensbillede, handlemuligheder og retning opstår.

Alignment-modellen kan kun fungere, hvis man kan leve med ikke at have ret – og indgå i en oprigtig jævnbyrdig dialog. Det kræver psykologisk modenhed og tager tid at skabe fælles forståelse, men gevinsten er enorm, da dialogerne på arbejdspladsen bliver trygge, symmetriske, nysgerrige, åbne og vedholdende. Konsekvensen er fælles retning, ejerskab og fremdrift. Og ser man på, hvilke organisationer der lykkes, så er det netop dem, der formår at skabe netop det.

Forrige artikel Regeringen kan tabe SMV'erne i klimakampen Regeringen kan tabe SMV'erne i klimakampen Næste artikel Højden til loftet og længden til døren Højden til loftet og længden til døren

Danmark kan lære meget af Costa Rica

Danmark kan lære meget af Costa Rica

Biodiversiteten i Danmarks natur er under voldsomt pres. Landbrug, fiskeri, skovbrug og befolkningen som helhed slider hårdt på planter og dyr, der trænger til fred og tid til at regenerere. Danmark skal lære af lande uden for Europa, mener både Danmarks Naturfredningsforening og Danmarks Fiskeriforening.

Man skal have lyst til at bo i den bæredygtige by

Man skal have lyst til at bo i den bæredygtige by

Store skinnende skyskrabere i dristige udformninger, megabyer med førerløse biler, hvor alt og alle er forbundet til nettet, kolonier på Månen og på Mars – nå ja, og skibakker på Amager. Når Bjarke Ingels forestiller sig en bæredygtig fremtid, er det bekvemmelighed, sjov og lyst, der præger byerne.

ICDK: Forfærdelige førstepladser: Den største produktion med de værste bivirkninger

ICDK: Forfærdelige førstepladser: Den største produktion med de værste bivirkninger

KOMMENTAR: Den indiske medicinalindustri er vokset hastigt, og på mange områder er indiske producenter i dag blandt verdens førende. Men den indiske succes overskygges i stigende grad af den knap så attraktive førsteplads som det land, der har størst problemer med resistente bakterier, skriver Innovation Centre Denmark i Bangalore.

Jeff Sachs: Formålet med økonomien er at skabe trivsel for mennesker

Jeff Sachs: Formålet med økonomien er at skabe trivsel for mennesker

Der er behov for en ny økonomisk tankegang, som sigter mod at skabe trivsel og lykke for alle mennesker – snarere end at maksimere profitten for nogle få, mens resten af planeten forfalder, mener Jeffrey Sachs. Vi kan kun nå verdensmålene ved at tilføje en etik til den økonomiske tænkning, der gør samarbejde mere attraktivt end egoisme.

Netflix' CEO: “Der er ingen positive aspekter ved at arbejde hjemmefra”

Netflix' CEO: “Der er ingen positive aspekter ved at arbejde hjemmefra”

LEDELSE Reed Hastings, Netflix’ grundlægger og topchef, fortæller i en ny bog om en virksomhedskultur, der er benhård og helt åben. Han forklarer sine tanker i dette interview, hvor han skyder fordelene ved distancearbejde ned og sammenligner sine ansatte med elitesportsudøvere.

#MeToo: Som mediechef lover jeg …

#MeToo: Som mediechef lover jeg …

KOMMENTAR De seneste uger har jeg tænkt over, hvad jeg som chef i medieverdenen selv kan gøre ved sexisme på de arbejdspladser, jeg færdes på. Her er mine ti bud til mig selv. Ligesom dem fra Bibelen bliver de ikke nemme at overholde. Men jeg vil gøre mit bedste.

Bidens svære klimabalance

Bidens svære klimabalance

GRØN OMSTILLING USA oplever historisk lave energipriser, faldende CO2-udledninger og et boom i vedvarende energi. Energi- og klimapolitikken deler de amerikanske vælgere. Joe Biden har opprioriteret jobskabelse på bekostning af klima for at imødegå Trump-angreb i energitunge svingstater. 

Global grøn omstilling overlever Trump

Global grøn omstilling overlever Trump

GRØN OMSTILLING Den grønne omstilling har global medvind, selv om Donald Trump har trukket USA ud af FN’s klimapolitik, mener udenrigsminister Jeppe Kofod. Eksperter påpeger, at Trumps klimapolitik er nært forbundet til hans Kina-politik, og at det vil kunne svække nationale klimaløfter i Paris-aftalen fra 2015. 

Inflation i partier – deflation i antal medlemmer

Inflation i partier – deflation i antal medlemmer

KOMMENTAR Det vrimler med nye partier, men under fire procent af danskere gider deltage i partiarbejde. Holder det i længden ud fra et demokratisk synspunkt, at en lille snæver kreds bestemmer, hvem der skal stilles op som kandidater til valgene? 

Set, læst og hørt: Henning Thiesen

Set, læst og hørt: Henning Thiesen

DJØF-formand Henning Thiesen læser om den barske kolonisering af Grønland og har under lockdown genopdaget Bruce Springsteens album om den kuldslåede tid efter 9/11.

I Danmark ligger grøn til venstre for rød

I Danmark ligger grøn til venstre for rød

GRØN OMSTILLING Den seneste uges begivenheder i dansk politik sætter klimakampens indbyggede sociale skævheder på spidsen: Eldrup-kommissionens forslag om højere skatter på gamle biler blev den grønne omstillings første frontale sammenstød med borgernes privatøkonomi. Og fødslen af de Frie Grønne afslører store brudflader i venstre side af Danmarks klimapolitiske landskab. Der er lagt op til grøn klassekamp.

Velfærdsforskere: Gaveøkonomi giver mere velfærd for pengene

Velfærdsforskere: Gaveøkonomi giver mere velfærd for pengene

KOMMENTAR Vores velfærd står og falder med, at vi finder nye innovative måder at organisere os på. Såkaldt ’gaveøkonomi’ er en af dem, og den målelige værdi baner allerede vejen til mere og bedre velfærd, skriver forfatterne til bog om emnet.

Stop cookiemonsteret

Stop cookiemonsteret

DIGITAL OMSTILLING Hver gang vi åbner et nyt website, skal vi give samtykke til, at der bliver brugt cookies. Det skal beskytte vores privatliv – men i praksis er der ingen, der har kræfter eller indsigt til at tage bevidst stilling. En tysk forsker kalder det et ”skuespil om samtykke” – consent theatre.

KOMMENTAR: Det digitale A- og B-hold klarer coronakrisen meget forskelligt

KOMMENTAR: Det digitale A- og B-hold klarer coronakrisen meget forskelligt

Et samfund afhænger af gode veje for at borgerne kan få hverdagen til at fungere. Men den digitale infrastruktur er mindst lige så vigtig - ikke mindst i krisesituationer. I USA har den ulige adgang til digitale tjenester forstærket de svagestes vanskeligheder under coronakrisen, skriver Torben Orla Nielsen fra ICDK i Boston.

Gør kompleksiteten til din ven

Gør kompleksiteten til din ven

LEDELSE Forsøg på at reducere kompleksitet ender som regel med tunnelsyn, beslutningsdovne omgivelser og fyldte leder-indbakker. Vi skal lære ikke blot at navigere i kaos, men ligefrem at nyde den livgivende uforudsigelighed. Det starter på ledelsesgangen, skriver Mads Thimmer.

Coronakrisen rusker op i arbejdsgangene

Coronakrisen rusker op i arbejdsgangene

POLITIK OG VELFÆRD Da Mette Frederiksen lukkede store dele af Danmark ned i marts, fik kommuner og andre myndigheder en hidtil uset frihed til at afprøve nye løsninger – og til at begå fejl. Nu vil topledere overføre de gode erfaringer fra coronakrisen. Det er sværere, end det lyder. Vanens magt er stor.

Ledelse efter corona: Ryd op i målene

Ledelse efter corona: Ryd op i målene

POLITIK OG VELFÆRD På et enkelt punkt understreger erfaringerne fra coronakrisen et helt centralt budskab fra Ledelseskommissionen: Topledere skal sætte en retning – og begrunde den. Ekspert i offentlig ledelse vil bevare det fokus på retning og vision. Hun tror ikke på et opgør med nulfejlskulturen.

Nye løsninger hjælper udsatte

Nye løsninger hjælper udsatte

POLITIK OG VELFÆRD Coronakrisen har givet kommuner og regioner succesfulde erfaringer med at få fat i udsatte grupper, som de måske hidtil har haft svært ved at nå. Nu skal de gode løsninger ind i hverdagen.

Corona har givet opskriften på en folkesundhedsreform

Corona har givet opskriften på en folkesundhedsreform

POLITIK OG VELFÆRD Lene Bruun er som leder i Billund Kommune hver dag med til at sikre størst mulig tryghed for borgerne under coronakrisen. Nu opfordrer hun til at bruge de gode erfaringer fra krisen til at lave en stor folkesundhedsreform for at styrke forebyggelse og sikre danskerne et sundere liv.

Lederne har oplevet øget tillid under nedlukningen

Lederne har oplevet øget tillid under nedlukningen

POLITIK OG VELFÆRD Større tillid og bedre løsninger. De offentlige ledere har oplevet en stribe positive forandringer under krisen. Fagbevægelsen opfordrer nu regeringen til at bruge de gode erfaringer, når den vil gennemføre en stor nærhedsreform af den offentlige sektor.

I Uffe Elbæks nye parti er magt ikke et fyord

I Uffe Elbæks nye parti er magt ikke et fyord

Partiet Frie Grønne er stiftet af flere af folkene bag Alternativet. Men det nye parti er markant anderledes. Der bliver strammere styring, der bliver slået ned på partiskadende adfærd, og magtstrukturen er fra starten på plads. Uffe Elbæk, medstifter og en art nestor i Frie Grønne, er ikke i tvivl: Tiden kalder mere på klart lederskab end på løse rammer.

Set, læst og hørt: Niels Nygaard

Set, læst og hørt: Niels Nygaard

Niels Nygaard var til stede, da den olympiske ild blev tændt, kort før verden lukkede ned. Nu venter han på, at begivenheder som De Olympiske Lege igen kan afholdes. 

Designere skaber grønnere modeller for forbrug

Designere skaber grønnere modeller for forbrug

GRØN OMSTILLING Design kan gøre vores forbrug mere bæredygtigt ved at udforme forretningsmodeller, der knytter forbrugerne tættere til butikker og producenter, så man sammen kan forøge levetiden og forbedre genanvendelsen af produkter.

Teknologi kan give os kontrol over vores penge

Teknologi kan give os kontrol over vores penge

DIGITAL OMSTILLING En ny rapport fra FN’s udviklingsorganisation undersøger, hvordan digitalisering af det finansielle system kan hjælpe med at få investeringer og forbrug til at støtte de globale bæredygtighedsmål, snarere end at modarbejde dem.

Tre megatrends for det grønne Kina

Tre megatrends for det grønne Kina

KOMMENTAR: Via offentlige investeringer i udvikling af grønne løsninger og kommercielle incitamenter forsøger centralregeringen at styre Kina i en bæredygtig retning. Kinesiske forskere er i dag nogle af de mest kompetente inden for forskning i teknologiske, grønne løsninger skriver Innovation Centre Denmark i Shanghai.

Set, læst og hørt: Dorthe Petersen

Set, læst og hørt: Dorthe Petersen

Sommeren har budt på surprise-opera og inspirerende udstilling om islandsk kvindesagsikon for nytiltrådt CEO i PlanBørnefonden, Dorthe Petersen.

Kun hver tredje ansatte over 50 år kender til arbejdspladsens seniorpolitik

Kun hver tredje ansatte over 50 år kender til arbejdspladsens seniorpolitik

POLITIK OG VELFÆRD Seniorordninger på landets arbejdspladser er blevet mere udbredt gennem de senere år. Men de fleste seniorer kender slet ikke mulighederne for at blive på arbejdsmarkedet under mere skånsomme vilkår. Det gælder særligt gruppen af ufaglærte og faglærte, der er målgruppen for regeringens nye reform om tidlig pension til nedslidte.

Den fejlbarlige leder med sammenhold som økonomisk strategi

Den fejlbarlige leder med sammenhold som økonomisk strategi

Med sin alternative baggrund og kompromissøgende ledelsesstil er Christine Lagarde billedet på et generationsskifte i Den Europæiske Centralbank. Coronakrisen blev en ilddåb, som bød på en væsentlig brøler fra Lagardes side. Alligevel kan hun være lige den person, EU har brug for.