Af Mathias Hovind og Susanne Clausager Dalgaard
Erhvervspsykologer

Feedback er både relevant og vigtig. Intentionen er at skabe udvikling, alignment og fremdrift for mennesker og organisationer. Det er derfor ikke overraskende, at der findes et hav af feedbackmodeller. Og lige så forståeligt er det, at mange ser det som det ypperste og mest forjættende at skabe en "feedbackkultur”, hvor folk åbent kan "feede" deres oplevelse "tilbage" med henblik på at afstemme og justere adfærd i en ønsket retning.

Men samtidig med at feedback er et massivt plusord, der nærmest er omgærdet med ærefrygt, så er det ikke et paradis uden slanger. Som erhvervspsykologer hører vi ofte, at det er ufattelig svært for ledere at skabe den ønskede feedbackkultur. Mange oplever, at selv den mest velmente feedback kan fremme følelser af mindreværd og skam, selvom det modsatte var hensigten. Feedback bliver til 'feedbank' på en måde, hvor den kommer til at hæmme snarere end fremme relationer, tillid, udvikling og fremdrift.

Som leder er forskellen på succes og fiasko, når det kommer til feedback, hårfin. Det handler om at kunne skelne mellem opbyggende dialoger, der skaber fælles forståelse og ejerskab – og destruktive dialoger, der skaber afstand, kynisme og stilstand. Og forskellen er ganske subtil.

Før vi ser på, hvordan du lykkes i din bestræbelse på at skabe fælles mening og fremdrift, vil vi prøve at vise, hvor kæden hopper af.

Må jeg give dig noget feedback?

Spørgsmålet ser uskyldigt og respektfuldt ud, og intentionen er ofte god. Ikke desto mindre mærker de fleste, der får dette spørgsmål, ulysten stige i kroppen. Psykologisk er vi på vagt. Hvad kommer der nu? Hvad har jeg gjort forkert? Meget tyder på, at vi mennesker i vores grundpsykologi er vagtsomme overfor asymmetrisk fra-mig-til-dig-feedback?

Desuden er det ikke et åbent spørgsmål, for hvem kan sige nej til en velmenende feedback? Champions spiser som bekendt feedback til morgenmad. Og man kan da ikke vende ryggen til en unik udviklingsmulighed. Så selv om vi kan mærke ulysten stige i kroppen, så er der ingen vej udenom.

Lederen, der kommer med feedbacken, er et rart menneske, der har gjort sig umage for både at formulere sig konkret og specifikt og for at bruge "jeg-oplever"-sætninger. Det burde være en sikker vinder. Men trods den gode intention og de sproglige spidsfindigheder, så er der allerede etableret en scene, hvor feedbacken i bedste fald ikke har effekt – og i værst fald kan opleves som et overgreb. 

Der kan være flere gode grunde til, at feedback får maven til at snøre sig sammen og angstens sved til at pible frem. Feedbackfælden kan forklares med mindst tre grundlæggende fejlantagelser, som på hver sin måde har konsekvenser for den samtale, vi kalder feedback.

1. Fejlantagelsen om virkeligheden

Ifølge forskning i psykologiske biases har vi en tendens til at tro, at andre ser og tænker ligesom os – the false-consensus bias. Det forleder os til at forvente, at når vi har sagt, hvad vi ser og tænker, så vil andre forstå det 1:1. Problemet er, at det ikke forholder sig sådan – og at feedbackmodeller ofte ikke tager højde for denne realitet. Denne vildfarelse får afsenderen til at tro, at et budskab er forstået, når blot det er leveret tilstrækkeligt klart.

Logikken er mekanisk – noget kan overføres fra mig og downloades af dig. Det forholder sig dog sådan, at et budskab ikke kan downloades eller forstås helt i den betydning, som det er afsendt. Når modtageren af feedback måske på et senere tidspunkt ikke agerer loyalt i forhold til den feedback, vedkommende har fået, kan det let blive tolket som obsternasig stædighed. I realiteten handler det oftere om, at modtageren simpelthen ikke har forstået budskabet, fordi det kræver gentagne dialoger over tid at nærme sig en fælles forståelse og endnu længere tid at omsætte erkendelse til handling.

Feedbackmodeller, der baserer sig på denne fejlslutning om virkeligheden, bliver kortsigtede og uvirksomme. Når reel fremdrift udebliver, skyldes det, at erkendelse og fælles forståelse og udvikling ofte er et mere langsigtet arbejde.

Hvad kan du som leder gøre: Omfavn, at erkendelse tager tid og at drop download-mit-budskab-tankegangen. Sæt i stedet scenen for dialog og udveksling af synspunkter. Viden er relationel og bygges op gennem fælles meningsskabelse. Hvis det kun er dig, der ser dit budskab i din evindelige visdom, så findes der ikke nogen delt sandhed og dermed ikke noget budskab. Det betyder, at du som leder er nødt til at erstatte klassisk feedback med dialog og en invitation til at undersøge – og med tiden – få afstemt verdensbilleder. Sådanne samtaler egner sig ikke til enkeltstående seancer på den hel- og halvårlige MUS. Det kræver vedvarende udvekslinger over tid, hvor en fælles forståelse gradvis vokser frem. 

2. Fejlantagelsen om ansvarlighed

I udbredte feedbackmodeller hyldes det at tage udgangspunkt i sin egen oplevelse og formulere sig i "jeg-oplever”-termer for at tage ansvar for sit budskab. Ideen er sympatisk, men jeg-sproget kan skabe en polarisering mellem dig og mig. Afsenderen af et budskab kan opleves som bedrevidende og følelsen af at være ansvarlig for problemet vækkes i modtageren: Hvad har jeg gjort forkert? Eller endnu værre: Er jeg forkert? Følelsen af at stå sammen mindskes, i takt med at skam øges, og forsvarsreaktioner aktiveres. Spørgsmålet om, hvem der har mest ret, kommer til at boble lige under overfladen, og vi går fra at prøve at blive klogere sammen til at kæmpe om, hvem der har den mest præcise og korrekte opfattelse af virkeligheden.

Hvad kan du som leder gøre? Hvis formålet er at skabe udvikling og fælles forståelse, er der behov for en anden ramme for at skabe indsigtsgivende dialoger. Det er naturligvis vigtigt at adressere udfordringer og at dele, hvad du observerer. Hemmeligheden ligger imidlertid i, om du ser et problem som noget, der klæber sig til en anden, eller om det er fælles. Nøglen ligger i at iscenesættes dialogen med et mindset om at løse en fælles udfordring på en radikalt nysgerrighed måde.

3. Fejlantagelsen om ærlighed

I traditionelle feedbackmodeller og ideen om at skabe en god feedbackkultur ligger et ønske om, at vi kan være ”hudløst ærlige”. Reelt er vi i de eksisterende feedbackmodeller kun halv-ærlige. Vi er måske ærlige om, hvordan vi oplever virkeligheden eller den anden. Og den oplevelse ’feeder vi tilbage’ i ærlighedens navn.

Der ligger imidlertid en sandhed gemt i, at vi ser verden, som vi er, og ikke som den er. Det betyder, at vi, hvis vi skal være hel-ærlige, så er vi også er nødt til at tage os selv med i ligningen. Min observation er farvet af, hvad jeg er optaget af, hvad jeg anser for at være rigtigt og forkert og sågar efter, hvordan jeg tilfældigvis har det i et givent øjeblik.

Observationen vil altid være farvet af antagelser, der er mangelfulde. Hvis jeg for eksempel tænker om en anden, at personen er hemmelighedsfuld og nok har skjulte agendaer, men personen i virkeligheden bare er genert. Min reaktion kan være, at jeg muligvis vil være skeptisk, distancerende og mindre samarbejdsvillig, men min observation hviler på en forkert antagelse. Det betyder, at vi må rette det kritiske blik mindst lige så meget mod os selv, vores antagelser og observationer som mod den anden.

Den halve ærlighed, hvor man glemmer, at man selv er en del af ligningen, kan opfattes konfrontatorisk. Og det er dyrt på relationskontoen, da det udhuler den psykologiske sikkerhed, der er altafgørende for, at sunde resultatskabende dialoger kan finde sted.

Hvad kan du som leder gøre? Vi begriber verden med de begreber, vi har – og kan derfor blive nødt til at dele det, vi ser, vores observationer. Det afgørende er imidlertid at være dybt skeptiske overfor, om det, vi registrerer og ser, er hele sandheden – og dermed om vi risikerer at konkludere på en halv baggrund. I gængse feedbackmodeller antager man, at ens observation om adfærd er korrekt og går videre til at tale om, hvilken impact det har, og hvad man ønsker. Men hvad nu, hvis ens antagelser er forkerte? Så må konklusionen også blive det. Det springende punkt bliver, om du tilgår problemer som et fælles anliggende, hvor begge kan have aktier både i problemskabelse og løsning. Og dermed er nysgerrig i forhold til både egne og andres antagelser og observationer.

Skal vi stikke hovederne sammen?

Når feedback slår fejl, så handler det mindre om afsenderen eller modtageren og mere om anvendelse af feedbackmodellen, der får gode mennesker med gode intentioner til at handle dybt uhensigtsmæssigt. Fejlslutningen ligger i, at feedbacksamtaler lukker ned for dialog, skaber afstand og dermed blokerer for indsigt og fremdrift. Feedbackmodeller tager hverken højde for den menneskelige psykologis sårbarhed eller erkendelsesprocessers langsommelighed.

Vi vil derfor gerne gøre op med feedbackmodellernes programmeringsfejl og i stedet sætte en tilgang til dialog, som vi kalder for en alignment-model. Her handler det ikke om at give “feedback fra mig til dig", men om at stikke hovederne sammen over tid i en intens og oprigtig bestræbelse på at skabe udvikling og fremdrift. Her er lederens væsentligste opgave at:

• Skabe sikkerhed som en forudsætning for udviklende dialoger: "jeg vil dig og os det godt – og jeg har en del af ansvaret for situationen"
• Dele observationer og tage ejerskab for, at disse observationer blot er fragmenter af virkeligheden og er præget af egne antagelser og forståelser
• Undersøge antagelserne med radikal åbenhed - både den andens og dine egne
• Fortsætte dialogen over tid, til fælles verdensbillede, handlemuligheder og retning opstår.

Alignment-modellen kan kun fungere, hvis man kan leve med ikke at have ret – og indgå i en oprigtig jævnbyrdig dialog. Det kræver psykologisk modenhed og tager tid at skabe fælles forståelse, men gevinsten er enorm, da dialogerne på arbejdspladsen bliver trygge, symmetriske, nysgerrige, åbne og vedholdende. Konsekvensen er fælles retning, ejerskab og fremdrift. Og ser man på, hvilke organisationer der lykkes, så er det netop dem, der formår at skabe netop det.