6 tip til at undgå fyring

Der er et lukket møde i din virksomhed, og som mellemleder er du ikke inviteret. Virksomheden er i krise og står over for at skulle fyre et stort antal medarbejdere, herunder en række mellemledere ligesom dig selv. På mødet skal der sættes navn på de personer, der kan undværes, og som man derfor ønsker at sige farvel til.

Men hvordan afgør ledelsen, hvem det skal være? Og hvordan sørger du for, at dit navn ikke er med på listen, for når først nedskæringerne rammer, er det for sent.

Ud fra omfattende data om, hvad der afgør, om man som leder er købt eller solgt, når virksomheden skal skære ned, har det amerikanske konsulentfirma Zenger Folkman, der er specialister i ledelsesudvikling, identificeret seks faktorer, der er med til at afgøre, hvem der ender med at trække nitten.

1) Hvem kan tale din sag?

Du har brug for nogen højere oppe i systemet, der vil bakke dig op og tale din sag. Og gerne flere end en, da du er ilde stedt, hvis den ene, der bakker dig op, måske selv er i farezonen for at blive fyret. Mange undervurderer betydningen af dette spørgsmål og tror, at hvis bare de leverer resultater i det daglige, så er de sikret imod fyring. Spørg derfor dig selv, hvem der fremadrettet kan være din faglige skytsengel og tale din sag, når der skal fyres folk. Opgaven er herefter at netværke med den eller de personer og få dem til at forstå netop dine arbejdsopgaver og værdien af det, du bidrager med til virksomheden.

2) Andre anser dig ikke for at være strategisk

Dette punkt handler ikke så meget om, om du vitterligt tænker strategisk eller ej, men mere om om andre oplever dig som værende strategisk. Og der er fandens til forskel. Zenger Folkmans data viser, at de ledere, der anses for primært at have hovedet begravet i detaljer og dag-til-dag-opgaver på bekostning af at styre efter virksomhedens overordnede strategi, er i større fare for at blive fyret. I praksis kan det dog være svært at vise, at man som leder evner at tænke strategisk, især hvis ens ansvarsområde ikke direkte lægger op til det. Men det ændrer ikke på, at man fra tid til anden er nødt til at løfte hovedet fra de daglige opgaver og forsøge at gøre det.

3) Etik og personlig integritet

Er du en person, der kan lide at tage chancer, bryde regler og skubbe grænserne for, hvad man kan tillade sig – og plejer du at slippe af sted med det? Så skal du være ekstra opmærksom på forskellen mellem at løbe en kalkuleret risiko og så bryde ordrer oppefra eller virksomhedens etiske retningslinjer. Tommelfingerregel nummer 1 i de fleste virksomheder er, at hvis du tidligere har forbrudt dig mod virksomhedens etiske regler eller nægtet at udføre foresattes anvisninger, så er beslutningen nem. Uanset din tekniske ekspertise, dine strategiske evner og tidligere bidrag til virksomheden, så er det dig, der ryger næste gang, der kommer en fyringsrunde.

4) Svært ved at levere resultater over tid

Det centrale budskab er her, at der er forskel på at have travlt og så at levere resultater. I de fleste virksomheder har folk hver dag dusinvis af e-mails, de skal besvare, møder, de skal gå til, osv. Men det er alt sammen et udtryk for aktivitet, ikke resultater. At levere resultater er bl.a. at nå de udstukne mål, at øge omsætningen eller gennemføre projekter, der styrker virksomheden. Det spørgsmål, du bør stille dig selv, er derfor: Hvis en anden sad i min stol, ville vedkommende så kunne levere bedre resultater end mig? Hvis svaret er ja, så er du for alvor i problemer.

5) Evnen til at samarbejde og tilpasse sig virksomhedens kultur

Som leder er dette punkt måske det mest afgørende, hvis prikkerunden indtræffer. Hvis du er en person, der ofte rager uklar med andre, har svært ved at tøjle dit temperament under pres eller ikke formår at skabe et frugtbart arbejdsmiljø for dine medarbejdere, så viser data, at du er i overhængende fare for, at det er dig, pilen peger på, når der skal skæres ned. Her kan et samarbejde med en mentor eller en professionel coach være med til at forbedre dine samarbejdsevner og dermed gøre dig mere attraktiv at beholde i organisationen.

6) Modstand over for at tilpasse sig ændringer i opgaver eller organisation

At blive anset for at være bagstræberisk og uvillig til at tilpasse sig organisationsændringer eller nye arbejdsopgaver er et af de værste stempler at få hæftet på sin person – uanset ens titel. Et pudsigt, men ikke specielt flatterende træk ved ledere, der stiger i graderne, er ifølge Zenger Folkman, at lysten til at bede andre om feedback falder markant. Samme tendens gør sig gældende, når man sammenligner folk ud fra alder. Desto ældre og mere erfaren en leder er, desto lavere er lysten til at bede om feedback. Hvis du hører til dem, der altid bedst ved selv, er det måske tid til at ændre holdning. Pointen er, at netop feedback er med til at udvikle dig som menneske og leder, og dermed står du bedre rustet, næste gang ledelsen ruller nye organisationsændringer ud.

Kilde – “‘You’re Fired’ – How to Dodge those Dreaded Words”, podcast med Joe Folkman.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu



Mandag Morgen logo
Læs mindre - forstå mere
AdresseNy Kongensgade 101472 København KTlf. 33 93 93 23[email protected]CVR nr.: 38253395

Mandag Morgen leveres af Mandag Morgen ApS, der ejes af Alrow Media ApS.

Ansv. ChefredaktørAndreas BaumannDirektørAnne Marie KindbergCFOAnders JørningKommerciel direktørMichael ThomsenFormand og udgiverRasmus Nielsen
Copyright © Mandag Morgen, 2024