Når Lars Sander Matjeka, adm. direktør i Aller Media, sætter ord på sit ledelsessyn, får det ofte tilhørerne til at spærre øjnene op. Det ved han. Så han er forberedt.

“Tilgangen handler meget mere om kærlighed,” siger han og kender tydeligvis reaktionen, så han stiller derfor selv straks modspørgsmålet:

“Kan man tale om kærlighed i dansk erhvervsliv? Ja, det kan man da i høj grad. For som mennesker har vi brug for at være en del af et fællesskab og en sammenhørighed. Kærlighed er en del af det,” siger han og tilføjer: “Men det er ikke ensbetydende med, at vi ikke har kpi’er og fokus på resultater. Selvfølgelig har vi det.” 

Lars Sander Matjekas ledelsesdoktrin er uden tvivl et særsyn i dansk erhvervsliv. Men hvordan fungerer det, når man kombinerer hårde vækstkrav, kpi’er og bundlinjefokus med begreber som sårbarhed, mod og kærlighed? Lars Sander Matjeka har kun siddet godt et år i topchefstolen her på femte sal i Allers nærmest monstrøse glasbyggeri på Havneholmen i København. Men her fra hans kontor, hvor vi mødes, ser han allerede de små ‘spirer’, som han kalder de små tegn på, at tingene kører i den rigtige retning.

“Jeg oplever, at det virker, men det er ikke ensbetydende med, at andet ikke virker,” siger han med den ydmyghed, der præger ham.

Her er det måske vigtigt lige at genopfriske Allerkoncernen og den udvikling, der gik forud for Matjeka-æraen. Det er godt et år siden, at han overtog posten som chef for den hæderkronede mediekoncern efter Pål Thore Krosby, der efter 15 år forlod koncernen efter uenigheder om en ny strategi. Uenigheden handlede bl.a. om Pål Thore Krosbys plan om at skabe vækst i den familieejede mediekoncern via opkøb af flere rejseselskaber som Nyhavn Rejser og Kulturrejser Europa.

Det er også i det lys, at man skal se Lars Sander Matjekas ledelsesstil. Rejseselskaberne er i dag solgt fra. I stedet er fokus ene og alene igen på den klassiske medieforretning med de 600 medarbejdere, 16 magasin- og ugebladsbrands og marketingbureauerne Aller CP og OTW, der tidligere hed Datagraf. Kernen er indholdsproduktion, og på kontorvæggen hænger alle de seneste udgaver af printmagasinerne som en form for påmindelse om, hvad det handler om.

Den enkle strategi

Printmagasinerne fortæller imidlertid kun en del af historien. Aller Media har ambitioner om at vokse, og det skal bl.a. ske ved at kile den klassiske forretning ind i nye og digitale kanaler – både de kendte og ukendte. 

“Vores kerne er at lave indholdsproduktion, så derfor sagde jeg, da jeg kom: Lad os give det noget kærlighed. Derfor er fokus rettet tilbage på at finde den gode historie, skabe den og fortælle den. Det virker på den korte bane. Og det er også på den korte bane, at jeg har haft brug for at få stabiliseret og løftet forretningen,” siger Lars Sander Matjeka. 

Det er her, han kommer ind på sine små ‘spirer’, som han ser rundt omkring, og som senere kan vokse sig store. Læsertallene, eksempelvis, der ellers er faldet i løbet af årene, steg ved seneste måling med 51.000. Og en stabil printforretning giver ham friheden til at investere andre steder.

“Vi kommer til at bruge ressourcer på at få flyttet vores distribution derhen, hvor læserne er i fremtiden. Det handler i min verden om alt lige fra podcast – det gør alle nu, men det er nyt for os – og det handler om at se på, hvor vores indhold ellers kan udnyttes,” siger han. 

Aller Media har f.eks. lavet aftaler med teleselskabet YouSee om brug af Allers ofte langtidsholdbare indhold på deres platforme.

“Men vi tænker også over, hvad Netflix betyder for os? Og Amazon og Alibaba,” siger han.

Og endnu længere ude i fremtiden, når og hvis de virtuelle stemmegenkendende assistenter fra de store techgiganter som Siri, Alexa og Google flytter ind vores hjem.

“Kan man forestille sig, at du f.eks. stiller spørgsmålet: Hvad har kronprinsen lavet de sidste tre dage. Assistenten svarer, at han har deltaget i den og den åbning, løbet Royal Run, og slam, så får du tre billeder på din smartphone. Vi er der slet, slet ikke. Men det er dét, jeg mener, når vi kigger på distributionsformer,” siger han.

Det lyder vildt. Også lidt kaotisk. Men det er fremtiden, ikke kun i mediebranchen, men overalt, at nye digitale muligheder skal gribes. Ikke dem alle. Men de mest relevante. Og det er i en situation som denne, at der er allermest brug for ledelse. Også hos Aller Media.

“Lige nu oplever jeg, at der er brug for en meget tydelig retning – en retning, som alle medarbejderne uanset niveau og funktion kan forholde sig til og forstå. Strategier bliver ofte noget stort, kompliceret og voldsomt. Det må det ikke være. I min verden skal det være så enkelt, at alle tænker: Nå ja, det er det, det handler om,” siger han.

Det mellem start og slut

Allers overordnede strategi hedder lige nu “Vækst og bedre liv” – en strategi, der naturligvis forpligter, ikke mindst internt i Aller. Men strategien giver ikke kun et billede af, hvor Aller Media skal hen, fortæller Lars Matjeka. Den gør også en dyd ud af at give svar på ‘via’ – altså alt det, der ligger ind imellem start og slutmålet.

“Den enkelte medarbejder skal kunne forholde sig til det. Ellers oplever jeg ofte, at medarbejderne bare siger ‘fint’, men at de går tilbage og laver det, de plejer. Det får vi ikke flyttet forretningen af.”

Det har også åbnet for samtalen om, hvad der ikke skal laves længere.

“Med strategier bliver det ofte sådan, at det bliver lagt på toppen af det, vi allerede gør. Den går ikke. Det er jo ikke sådan, at vi tilfører uanede ressourcer, så vi er nødt til at holde op med at lave noget. Og det kan godt skabe ængstelighed i organisationen,” siger han.

Det er netop i håndteringen af frygt og ængstelighed, at de mere bløde ledelsesværdier kommer ind i billedet. 

“Jeg er er meget opmærksom på frygt i en kultur. Det er gift. Men jeg tror heller ikke på, at vi kan tage den væk, for jeg kan ikke garantere, at der ikke skal fyres nogen i næste måned. Til gengæld arbejder vi med, at det er okay at sige højt, at man er bange for at miste sit job. Og efter sommerferien sætter vi gang i nogle initiativer, der giver medarbejderne mere ro i at være i en virksomhed, hvor der sker forandringer, og hvor ikke alle ved, om vi | og det gælder også mig – er en del af fremtiden eller ej.” 

Lars Sander Matjeka har netop af samme grund fra dag et lagt op til en meget åben og ærlig dialog med medarbejderne. Dels for at undgå, at frygten for forandringer munder ud i f.eks. ukonstruktiv brok i krogene. Dels fordi det pinedød er nødvendigt for ham i en omskiftelig virkelighed, at hele organisationerne tænker sammen med ham i bestræbelserne på at finde ind i den nye digitale virkelighed.

At lytte til organisationen er derfor et at hans vigtigste redskaber – og et af de mest vanskelige. 

“I det øjeblik jeg satte mig her i stolen, var der viden, der ikke længere nåede mig, fordi det typisk går igennem flere led.”

På flere måder har han forsøgt at skabe nogle informationsstrømme nedefra. På nogle af de store medarbejdermøder i Aller-husets store kantine har medarbejderne uforpligtende og anonymt på små gule lapper kunnet forholde sig til, hvad Aller skal gøre mere og mindre af. Trivselsundersøgelserne er også et vigtigt input, og senest har han forsøgt sig med noget helt nyt.

“Jeg har inviteret alle medarbejdere til at sende mig et sommerbrev, som jeg kalder det, hvor de kan besvare spørgsmål som: Hvad har gjort størst indtryk på dig i første halvår af 2018? Hvad skal vi gøre mere af for at nå målet i forhold til vores retning? Hvad skal vi gøre mindre af? Og det sidste åbne spørgsmål: Hvis jeg var direktør i Aller, hvad ville jeg gøre?”

Brevene er begyndt at tikke ind i mailboksen.

“Det giver mig forhåbentlig en føling med, hvad der sker internt, og hvad der er i spil i forhold til vores kunder.”

Men er folk ærlige?

“Det kan jeg jo ikke garantere. Men jeg gør alt, hvad jeg kan i mit lederskab for selv at være ærlig og kalde en spade for en spade – også hvis noget er grimt og skidt. Så siger jeg det. Og jeg bander også, når jeg står dernede til stormøder, for jeg er jo for helvede et menneske. Og jeg oplever heldigvis, at der kommer folk til mig. Nogle kommer med tårer i øjnene og med bævende læber. Så er det min opgave at afmontere det, så vi kan have dialogen. Vi taler om folk, der måske har brugt en uge på at tage sig sammen. Og det er eddermame sejt,” siger han. 

To speedbåde

En ting er at lytte. Troværdigheden afhænger imidlertid også af, om lytningen faktisk fører til noget. Og her har Lars Sander Matjeka flere eksempler.

Et af dem er ugebladet Ude og Hjemme, der var havnet i en ugunstig organisatorisk situation. 

“Redaktionen skulle meget andet end at lave ugeblad. De skulle skrive til sociale medier, de skulle optage videoer – og alt muligt andet. Her var mennesker blevet presset til alt muligt, der ligger uden for deres kompetencesfære, men også presset væk fra det, som de personlige interesserede sig for,” siger han. 

Det blev der lavet om på.

“Vi sagde: I skal lave Danmarks bedste ugeblad hver uge. Nu sælger vi 10.000 flere eksemplarer hver uge i forhold til tidligere,” siger han.

Et andet eksempel er livsstilsmagasinet IN, der på grund af tidens strømninger skulle have et vrid i en anden retning.

“Vi havde en dialog om, hvordan vi flytter IN fra at være en type magasin til at være mere fokuseret på "det bedre liv" – noget mere dybde, noget mere samfundsrelevant. Vi kan se, at vores læsertal de seneste år er øget med 23 procent. Det kan ikke lade sig gøre, siger folk. Men det kan det jo så,” siger han.

Også på den digitale rejse har han igangsat initiativer, der skal udnytte viden i organisationen. 

“Som en test har jeg igangsat to ‘speedbåde’. I hver speedbåd sidder der fem medarbejdere, som jeg har plukket på tværs af niveauer og funktioner. De fem mennesker har fået 16 uger og 150.000 til at komme med bud på nye indtægtskilder,” siger han.

Inden sommerferien skal besætningen på de to speedbåde præsentere deres oplæg.

“Jeg har set lidt indtil videre. Det får mig til at tro på, at der i vores organisation er så meget energi, potentiale, lyst og ideer til, hvordan vi kan få meget mere ud af forretningen,” siger han.

Lars Sander Matjeka er også med på, at han ikke kan bedrive sin mission alene fra kommandobroen. Derfor forsøger han at brede sin ledelsestilgang ud i organisationen i de øvrige ledelseslag. 

“I forhold til lederne har vi kørt nogle seancer, der har været meget forskellige. Nogle har handlet meget om værdier. Ikke de værdier, vi har stående på vores ruder, men mere de personlige værdier: Hvad er det, jeg har med mig som menneske og dermed som leder. Det har handlet om at tro på, at det, vi kaster lys på, det også er det, vi får mere af. Frem for eksempel at falde i fælden og bruge energien på de 20 procent af medarbejderne, der ikke funger, frem for de 80 procent, der gør. Lederne har også spillet beslutningsspil, hvor de ikke har kunnet tænke sig til resultaterne, men er blevet tvunget til at bringe flere andre elementer i spil.”

Men hvor kommer Lars Sander Matjekas ledelsestilgang egentlig fra?

“Det er et godt spørgsmål. Og jeg ville ønske, at jeg kunne nævne tre navne,” siger han.

“Jeg bliver inspireret på en lang række fronter. Jeg prøver at have et så bredt netværk som overhovedet muligt og på at få input mange steder fra. Jeg synes f.eks., at det er voldsomt berigende at tale med en præst, der taler om grundlæggende livssyn og værdier, vores samfund står på. Det er også interessant at lytte til nogle af lærerkræfterne på mine børns skole og få deres syn på dannelse og uddannelse. I øjeblikket er jeg ret optaget af kunstig intelligens og machine learing. Hvad gør det? Og ud over det: Så kan det også være input fra spirituelle lærere,” siger han.

Mange af hans refleksioner om ledelse kommer fra engang, hvor han fik spørgsmålet: Hvad er meningen med dit liv?

“Det er et ret stort spørgsmål. Det brugte jeg ret lang tid på at besvare. Jeg er nået frem til, at jeg gerne vil bidrage til bedre liv bl.a. gennem min ledelsesgerning, og min mission er at vise, at det er muligt at skabe resultater i erhvervslivet ved at sætte fokus på det hele menneske,” siger han og tilføjer:

“Og hvis jeg kan være en dygtig leder – og det er min ambition – så kan jeg måske også bidrage til at udvikle andre ledere, der kan gå ud i verden og gøre noget.”