Anerkend medarbejdernes sorg og kom godt igennem forandringer

Uanset hvor god eller nødvendig en forandring er, så giver det følelser af tab og sorg hos medarbejderne. Hvis sorgen ikke bearbejdes, vil det nære myten om ’de gode gamle dage’, som kan ende med at fryse medarbejderne fast i fortiden.

Som leder har du længe bakset med en kompleks organisationsændring for at imødekomme fremtidens krav til organisationen. Nu har du fundet en ret visionær løsning, men medarbejderne sidder med korslagte arme og romantiserer de gode gamle dage – big time! De nægter simpelthen at se muligheder i det nye, selv om du har prøvet fra alle vinkler.

Kender du det? Har du også været der?

Forandringer er efterhånden på godt og ondt en permanent tilstand i mange moderne organisationer. På godt, fordi det skaber innovation og sikrer organisationens eksistensberettigelse i fremtiden. På ondt, fordi der sjældent bliver taget hånd om den psykologiske del af en organisationsændring.

Følelserne i medarbejderstaben i kølvandet på en forandring kan fylde meget. Især hvis følelserne ikke er legitime i organisationen, eller ikke bliver håndteret, kan de lægge store skygger ind over medarbejdernes motivation og trivsel mange år frem.

Alle forandringsprocesser indeholder følelser af tab – noget destrueres, og noget andet skabes.

Som leder er du nødt til at give plads til sorgen over det tabte, ellers vil nogle medarbejdere tage dine organisationsændringer ufordøjet med sig gennem alt, hvad de gør fremover. Det kommer der ikke noget konstruktivt ud af for nogen.

Sorgarbejdet sker ved at anerkende de tab, der er, og de følelser, som tabet medfører hos de ansatte.

Hvis du som leder ikke får gennembearbejdet de følelser, som forandringen vækker i medarbejderne, vil der opstå en romantisering af ’de gode gamle dage’.

Jeg tror, at mange ledere har svært ved lige netop denne del af forandringsprocessen, fordi det kan være svært at tale om følelser – og især de følelser, som du som leder måske slet ikke kan genkende, men som forandringen udløser i dine medarbejdere. Det kan være lidt af en mundfuld, for i en bearbejdningsfase er det afgørende, at der er plads til alle følelser. Det handler ikke om at slette erindringen om det tabte og de følelser, der knytter sig til den epoke, men om at bearbejde dem, så man gør sig fri af dem ved at integrere dem i sin historie – i fortiden.

En anden væsentlig udfordring, som du skal være bevidst om, er, at du som leder er tids- og følelsesmæssigt langt foran i processen. Det betyder, at du selv (ubevidst) allerede har arbejdet dig igennem din egen transitionsproces – mere om den senere – så du er i stand til at agere innovativt og uden forsvarsmekanismer. Men dine medarbejdere har først lige taget hul på den proces.

Fortiden kan sætte fremtiden skakmat

Tab medfører typisk følelser af at blive svigtet, som hos nogle medarbejdere kan vække ubevidste, men dybe og smertefulde minder. Så hvis de går i baglås over for forandringerne, er deres ubevidste hensigt i virkeligheden rigtig god, nemlig at passe godt på sig selv.

Når fortiden spøger, er det vanskeligt at forholde sig til nutiden og fremtiden.

Organisationsændringer medfører ofte sammenlægninger af afdelinger, nye opgavefordelinger og teamstrukturer. Det er ofte meget hårdt for medarbejdere at miste deres tætte samarbejde med kolleger. Gode relationer er en stærk motiverende faktor i mange menneskers arbejde.

Ledere og organisationer er ikke sene til at kræve, at medarbejderne bruger en masse krudt på at finde ud af at kommunikere konstruktivt med hinanden og samarbejde optimalt i diverse teams, som de selvsamme ledere efterfølgende splitter i atomer, uden at tænke på de relationer, der går tabt, og betydningen af dem.

Når der skabes nye strukturer, er der – i et psykodynamisk perspektiv – ikke tvivl om, at det sætter gang i en underliggende proces i hierarkiet, fordi medarbejdernes nye roller skal findes, og medarbejderne skal finde sig tilpas i dem.

Det kan skabe angst hos nogle, fordi forandringerne åbner for en række ubesvarede spørgsmål: Får de nu den rolle, som de har valens for, i det nye team, vil de miste deres særlige kendetegn eller helt forsvinde i gruppen?

Forandringer sætter gang i forsvarsmekanismerne både på individ- og gruppeplan. Der findes flere forskellige forsvarsmekanismer, som alle tjener det formål at håndtere bagvedliggende angst. Den popper ofte op, når vi ikke kender eller kan gennemskue hvorfor’et i en situation. Vi opdager det sjældent, når vores forsvarsmekanismer kører rundt med os. På gruppeplan er der disse typiske reaktioner:


  • Kamp – går til angreb på alle beslutninger, det er os eller dem.

  • Flugt – trækker sig, glatter ud.

  • Frys – handlingslammelse, måske går det over, hvis jeg bare ’bliver stående’ her?

  • Afhængighedsgrupper – dur kun med en leder eller konsulent.

  • Pardannelse – sætter al deres lid til, at to i gruppen (mor og far) redder dem.


Allerede varslingen af en forandring i organisationen vil udløse angst, og det sætter naturligt gang i vores forsvarsmekanismer. Her kan konkret viden være med til at berolige. Jo flere faktiske informationer lederen kan give, jo mindre plads bliver der til medarbejdernes fantasier om, hvordan det bliver. Disse fantasier – eller projektive rum – er sjældent fulde af muligheder og idyl.

Fra modstand til muligheder

Når medarbejdere kastes ud i en forandring, gennemlever de en transitionsproces, som er en (ofte ubevidste) psykologiske proces, der tager tid. Hvor længe den varer, er betinget af personlig robusthed hos den enkelte, og af hvordan du som leder tackler dine medarbejderes transition.

Transitionsprocessen har, som jeg ser det, tre faser:


  • Vrede

  • Vakuum

  • Vendepunkt


Sommetider kan der komme en følelse af lettelse før vreden, f.eks. hvis man har været bange for at blive fyret, men ’blot’ bliver omrokeret. Lettelse kan også skyldes, at man nu ikke længere skal udføre en uoverskuelig opgave, der har stresset én.

Fasen med vrede er præget af tankemylder, hvor medarbejderen kan vågne med stresshormoner snurrende rundt i kroppen kl. 3-4 om morgenen. Tankerækken består ofte af forsøg på at skabe mening eller finde svar på, hvorvidt man har gjort noget forkert eller er blevet misforstået.

Vreden er typisk bundet op på de ofte mange timer og tanker, som man oplever at have givet af sig selv til organisationen og jobbet, og at man ikke oplever at blive ’belønnet’ i forbindelse med forandringen.

For mange mennesker er vrede svær at håndtere, fordi det er en lidt forbudt følelse, men den er ikke til at komme uden om her. Mange vil opleve at høre sig selv fortælle om den forbandede organisationsændring på jobbet igen og igen. Den kommer som et ustoppeligt, surt opstød.

Vakuumfasen er præget af en følelse af at være i frit fald. Hovedspørgsmålet, der kværner rundt inde i hovedet på medarbejderen, er, hvad skal der blive af mig? Kan jeg overhovedet se mig selv i forandringen? Kan jeg magte den? Hvad dur jeg egentlig til? Og hvad vil jeg egentlig med mit (arbejds)liv?

Fasen er præget af inerti. Ofte er den også forbundet med en høj grad af usikkerhed og behov for tid til refleksion.

Vendepunktsfasen er præget af, at man pludselig kan se muligheder i de fordele og nye udfordringer, der kan ligge i forandringen. I slutningen af fasen har angsten lagt sig, og man overgiver sig til forandringen.

Denne transitionsproces er ikke lineær. Selv om de tre faser efterfølger hinanden, er det helt almindeligt, at medarbejderen kan vågne med tankemylder (vrede) tidligt om morgenen, og når vedkommende møder på arbejde, kan blive slået omkuld (vakuum) på vej ind til et møde med den nye afdeling. På vej ud fra mødet møder medarbejderen måske direktøren, som ubetænksomt spørger: ”Går det godt?”, og selv om medarbejderen mest har lyst til at hvæse ’Fuck dig!’ (vrede), så smiler han eller hun og går til frokost med sin bedste kollega, som begejstret kommer med sit bud på, hvordan de sammen kan promovere deres projekt i den nye struktur, og medarbejderen oplever sig selv bidrage med ideer (vendepunkt).

Vi hopper således mellem de tre faser, hvilket giver et hav af følelser og efterfølgende udmattelse, men vi vil begynde med at være mest i ’vrede’, efterfølgende mest i ’vakuum’ for at afslutte i ’vendepunkt’. Når man er kommet igennem transitionen, vil man opleve en større psykisk robusthed, udløst af en fornemmelse af at have håndteret en kompliceret fase i arbejdslivet uden at være blevet blæst omkuld.

Som leder har du en afgørende rolle i at støtte dine medarbejdere i deres transition lige netop iden fase, de befinder sig i. Det er ikke i vendepunktsfasen, som de fleste ledere meget gerne vil have, at deres medarbejdere skal befinde sig i så hurtigt som muligt efter udmeldingen om forandringerne, fordi det er der, lederne selv er.

Det er bare ikke realistisk – i hvert fald ikke hvis det er forandringer, som medarbejderne ikke selv har været med til at præge og dermed allerede har ejerskab til. Der kan skabes ejerskab i forandringsprocesser ved at inddrage medarbejdernes ideer, ressourcer og erfaringer, og det vil helt sikkert reducere ukonstruktiv modstand.
Men forandring kommer oftest fra oven og i færdige pakker. Derfor er det afgørende at erkende, at uanset hvor god eller nødvendig en forandring er, så medfører det tab og efterfølgende sorg hos medarbejderne.

Hvis det ikke bearbejdes, er der stor risiko for, at det ufordøjede tab vil skabe myten om ’de gode gamle dage’, som vil fryse medarbejderne fast i fortiden.

Og hvis man sammen med kollegerne er blevet rørende enige om, at alting var bedre før, så kan man ikke lukke nutiden, fremtiden eller forandringen ind, for så er man jo illoyal over for gruppen.

Jeg oplever ofte medarbejdergrupper, som holder hinanden ubevidst fanget i denne proces, og det er drænende for alle parter.

Så giv plads til sorgen, og sørg for, at sorgbearbejdelsen også får en ende, så I kan komme videre med fremtiden – sammen.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser