Anerkend medarbejdernes sorg og kom godt igennem forandringer

Uanset hvor god eller nødvendig en forandring er, så giver det følelser af tab og sorg hos medarbejderne. Hvis sorgen ikke bearbejdes, vil det nære myten om ’de gode gamle dage’, som kan ende med at fryse medarbejderne fast i fortiden.

Som leder har du længe bakset med en kompleks organisationsændring for at imødekomme fremtidens krav til organisationen. Nu har du fundet en ret visionær løsning, men medarbejderne sidder med korslagte arme og romantiserer de gode gamle dage – big time! De nægter simpelthen at se muligheder i det nye, selv om du har prøvet fra alle vinkler.

Kender du det? Har du også været der?

Forandringer er efterhånden på godt og ondt en permanent tilstand i mange moderne organisationer. På godt, fordi det skaber innovation og sikrer organisationens eksistensberettigelse i fremtiden. På ondt, fordi der sjældent bliver taget hånd om den psykologiske del af en organisationsændring.

Følelserne i medarbejderstaben i kølvandet på en forandring kan fylde meget. Især hvis følelserne ikke er legitime i organisationen, eller ikke bliver håndteret, kan de lægge store skygger ind over medarbejdernes motivation og trivsel mange år frem.

Alle forandringsprocesser indeholder følelser af tab – noget destrueres, og noget andet skabes.

Som leder er du nødt til at give plads til sorgen over det tabte, ellers vil nogle medarbejdere tage dine organisationsændringer ufordøjet med sig gennem alt, hvad de gør fremover. Det kommer der ikke noget konstruktivt ud af for nogen.

Sorgarbejdet sker ved at anerkende de tab, der er, og de følelser, som tabet medfører hos de ansatte.

Hvis du som leder ikke får gennembearbejdet de følelser, som forandringen vækker i medarbejderne, vil der opstå en romantisering af ’de gode gamle dage’.

Jeg tror, at mange ledere har svært ved lige netop denne del af forandringsprocessen, fordi det kan være svært at tale om følelser – og især de følelser, som du som leder måske slet ikke kan genkende, men som forandringen udløser i dine medarbejdere. Det kan være lidt af en mundfuld, for i en bearbejdningsfase er det afgørende, at der er plads til alle følelser. Det handler ikke om at slette erindringen om det tabte og de følelser, der knytter sig til den epoke, men om at bearbejde dem, så man gør sig fri af dem ved at integrere dem i sin historie – i fortiden.

En anden væsentlig udfordring, som du skal være bevidst om, er, at du som leder er tids- og følelsesmæssigt langt foran i processen. Det betyder, at du selv (ubevidst) allerede har arbejdet dig igennem din egen transitionsproces – mere om den senere – så du er i stand til at agere innovativt og uden forsvarsmekanismer. Men dine medarbejdere har først lige taget hul på den proces.

Fortiden kan sætte fremtiden skakmat

Tab medfører typisk følelser af at blive svigtet, som hos nogle medarbejdere kan vække ubevidste, men dybe og smertefulde minder. Så hvis de går i baglås over for forandringerne, er deres ubevidste hensigt i virkeligheden rigtig god, nemlig at passe godt på sig selv.

Når fortiden spøger, er det vanskeligt at forholde sig til nutiden og fremtiden.

Organisationsændringer medfører ofte sammenlægninger af afdelinger, nye opgavefordelinger og teamstrukturer. Det er ofte meget hårdt for medarbejdere at miste deres tætte samarbejde med kolleger. Gode relationer er en stærk motiverende faktor i mange menneskers arbejde.

Ledere og organisationer er ikke sene til at kræve, at medarbejderne bruger en masse krudt på at finde ud af at kommunikere konstruktivt med hinanden og samarbejde optimalt i diverse teams, som de selvsamme ledere efterfølgende splitter i atomer, uden at tænke på de relationer, der går tabt, og betydningen af dem.

Når der skabes nye strukturer, er der – i et psykodynamisk perspektiv – ikke tvivl om, at det sætter gang i en underliggende proces i hierarkiet, fordi medarbejdernes nye roller skal findes, og medarbejderne skal finde sig tilpas i dem.

Det kan skabe angst hos nogle, fordi forandringerne åbner for en række ubesvarede spørgsmål: Får de nu den rolle, som de har valens for, i det nye team, vil de miste deres særlige kendetegn eller helt forsvinde i gruppen?

Forandringer sætter gang i forsvarsmekanismerne både på individ- og gruppeplan. Der findes flere forskellige forsvarsmekanismer, som alle tjener det formål at håndtere bagvedliggende angst. Den popper ofte op, når vi ikke kender eller kan gennemskue hvorfor’et i en situation. Vi opdager det sjældent, når vores forsvarsmekanismer kører rundt med os. På gruppeplan er der disse typiske reaktioner:


  • Kamp – går til angreb på alle beslutninger, det er os eller dem.

  • Flugt – trækker sig, glatter ud.

  • Frys – handlingslammelse, måske går det over, hvis jeg bare ’bliver stående’ her?

  • Afhængighedsgrupper – dur kun med en leder eller konsulent.

  • Pardannelse – sætter al deres lid til, at to i gruppen (mor og far) redder dem.


Allerede varslingen af en forandring i organisationen vil udløse angst, og det sætter naturligt gang i vores forsvarsmekanismer. Her kan konkret viden være med til at berolige. Jo flere faktiske informationer lederen kan give, jo mindre plads bliver der til medarbejdernes fantasier om, hvordan det bliver. Disse fantasier – eller projektive rum – er sjældent fulde af muligheder og idyl.

Fra modstand til muligheder

Når medarbejdere kastes ud i en forandring, gennemlever de en transitionsproces, som er en (ofte ubevidste) psykologiske proces, der tager tid. Hvor længe den varer, er betinget af personlig robusthed hos den enkelte, og af hvordan du som leder tackler dine medarbejderes transition.

Transitionsprocessen har, som jeg ser det, tre faser:


  • Vrede

  • Vakuum

  • Vendepunkt


Sommetider kan der komme en følelse af lettelse før vreden, f.eks. hvis man har været bange for at blive fyret, men ’blot’ bliver omrokeret. Lettelse kan også skyldes, at man nu ikke længere skal udføre en uoverskuelig opgave, der har stresset én.

Fasen med vrede er præget af tankemylder, hvor medarbejderen kan vågne med stresshormoner snurrende rundt i kroppen kl. 3-4 om morgenen. Tankerækken består ofte af forsøg på at skabe mening eller finde svar på, hvorvidt man har gjort noget forkert eller er blevet misforstået.

Vreden er typisk bundet op på de ofte mange timer og tanker, som man oplever at have givet af sig selv til organisationen og jobbet, og at man ikke oplever at blive ’belønnet’ i forbindelse med forandringen.

For mange mennesker er vrede svær at håndtere, fordi det er en lidt forbudt følelse, men den er ikke til at komme uden om her. Mange vil opleve at høre sig selv fortælle om den forbandede organisationsændring på jobbet igen og igen. Den kommer som et ustoppeligt, surt opstød.

Vakuumfasen er præget af en følelse af at være i frit fald. Hovedspørgsmålet, der kværner rundt inde i hovedet på medarbejderen, er, hvad skal der blive af mig? Kan jeg overhovedet se mig selv i forandringen? Kan jeg magte den? Hvad dur jeg egentlig til? Og hvad vil jeg egentlig med mit (arbejds)liv?

Fasen er præget af inerti. Ofte er den også forbundet med en høj grad af usikkerhed og behov for tid til refleksion.

Vendepunktsfasen er præget af, at man pludselig kan se muligheder i de fordele og nye udfordringer, der kan ligge i forandringen. I slutningen af fasen har angsten lagt sig, og man overgiver sig til forandringen.

Denne transitionsproces er ikke lineær. Selv om de tre faser efterfølger hinanden, er det helt almindeligt, at medarbejderen kan vågne med tankemylder (vrede) tidligt om morgenen, og når vedkommende møder på arbejde, kan blive slået omkuld (vakuum) på vej ind til et møde med den nye afdeling. På vej ud fra mødet møder medarbejderen måske direktøren, som ubetænksomt spørger: ”Går det godt?”, og selv om medarbejderen mest har lyst til at hvæse ’Fuck dig!’ (vrede), så smiler han eller hun og går til frokost med sin bedste kollega, som begejstret kommer med sit bud på, hvordan de sammen kan promovere deres projekt i den nye struktur, og medarbejderen oplever sig selv bidrage med ideer (vendepunkt).

Vi hopper således mellem de tre faser, hvilket giver et hav af følelser og efterfølgende udmattelse, men vi vil begynde med at være mest i ’vrede’, efterfølgende mest i ’vakuum’ for at afslutte i ’vendepunkt’. Når man er kommet igennem transitionen, vil man opleve en større psykisk robusthed, udløst af en fornemmelse af at have håndteret en kompliceret fase i arbejdslivet uden at være blevet blæst omkuld.

Som leder har du en afgørende rolle i at støtte dine medarbejdere i deres transition lige netop iden fase, de befinder sig i. Det er ikke i vendepunktsfasen, som de fleste ledere meget gerne vil have, at deres medarbejdere skal befinde sig i så hurtigt som muligt efter udmeldingen om forandringerne, fordi det er der, lederne selv er.

Det er bare ikke realistisk – i hvert fald ikke hvis det er forandringer, som medarbejderne ikke selv har været med til at præge og dermed allerede har ejerskab til. Der kan skabes ejerskab i forandringsprocesser ved at inddrage medarbejdernes ideer, ressourcer og erfaringer, og det vil helt sikkert reducere ukonstruktiv modstand.
Men forandring kommer oftest fra oven og i færdige pakker. Derfor er det afgørende at erkende, at uanset hvor god eller nødvendig en forandring er, så medfører det tab og efterfølgende sorg hos medarbejderne.

Hvis det ikke bearbejdes, er der stor risiko for, at det ufordøjede tab vil skabe myten om ’de gode gamle dage’, som vil fryse medarbejderne fast i fortiden.

Og hvis man sammen med kollegerne er blevet rørende enige om, at alting var bedre før, så kan man ikke lukke nutiden, fremtiden eller forandringen ind, for så er man jo illoyal over for gruppen.

Jeg oplever ofte medarbejdergrupper, som holder hinanden ubevidst fanget i denne proces, og det er drænende for alle parter.

Så giv plads til sorgen, og sørg for, at sorgbearbejdelsen også får en ende, så I kan komme videre med fremtiden – sammen.

Forrige artikel Vi lytter for meget til økonomer Næste artikel De økonomiske konsekvenser af terrorisme i Europa er begrænsede

Folketinget kørt ud på et sidespor

Folketinget kørt ud på et sidespor

Ministre og embedsmænd har fået overladt en stigende magt fra Folketinget gennem bemyndigelser i lovgivningen. Det er vurderingen i et nyt forskningsprojekt, der konkluderer, at der er meget lidt politisk kontrol med, hvad der sker, når først en lov er vedtaget og skal implementeres.

Kun politisk mod i coronaklassen kan forhindre grønvask

Kun politisk mod i coronaklassen kan forhindre grønvask

ANALYSE: En af de vigtigste lektioner fra coronakrisen er, at politikerne kan utrolig meget, når de virkelig skal. Når den store genopretning begynder, står de europæiske regeringer med en historisk mulighed og et helt nyt værktøj til at stimulere grønne investeringer. Men den bedste vej er den sværeste. 

Med EU's nye grønne stempel kan selv fossil gas kaldes en bæredygtig investering

Med EU's nye grønne stempel kan selv fossil gas kaldes en bæredygtig investering

Gennem to år har EU arbejdet på et nyt redskab, der skal give investorer en større sikkerhed for, at det, der sælges som bæredygtige investeringer, rent faktisk gavner miljø og klima. Men den grønne taksonomi, der skulle modvirke greenwashing, kan ligne grøn elastik i metermål. Det kan få enorme konsekvenser for effekten af kommende grønne investeringer. 

Arbejdspladsen bliver virtuel og arbejdet bliver ”distribueret”

Arbejdspladsen bliver virtuel og arbejdet bliver ”distribueret”

At arbejde hjemmefra er måske blot en forsmag på en ny måde at organisere arbejde og virksomheder på, når man mere konsekvent bruger digitale værktøjer. Den amerikanske designer John Maeda fortæller i en ny rapport om at gå skridtet videre fra distancearbejde til distribueret arbejde.

Silicon Valley er også central for den grønne omstilling

Silicon Valley er også central for den grønne omstilling

Danmark arbejder på højtryk for at udvikle løsninger til den grønne omstilling, og danske virksomheder og forskning kan få en førende position i fremtidens klimavenlige økonomi. Men hvis man vil op i global skala, kan der være inspiration og investeringer at finde i Silicon Valley. Også på det grønne område har det enestående miljø for innovation noget at byde på.

Coronanedlukning medfører massivt fald i CO2-pris

Coronanedlukning medfører massivt fald i CO2-pris

I marts er prisen på EU’s CO2-kvoter raslet ned. Tre klimaorganisationer efterspørger politiske indgreb, der skal sikre fortsat fremdrift i den grønne omstilling, mens eksperter fra Københavns og Aarhus Universitet opfordrer til at slå koldt vand i blodet. 

Fra pandadiplomati til mundbinddiplomati

Fra pandadiplomati til mundbinddiplomati

Ikke kun vores hverdag bliver anderledes efter coronakrisen. Det gør også vores tillid til, om EU kan beskytte vores samfund, og hvem der mon kommer og hjælper, når nøden er størst – USA eller Kina?

18 måneders maratonkamp mod corona venter

18 måneders maratonkamp mod corona venter

Nye bølger af smittespredning kan følge, hvis regeringen lemper restriktioner for hurtigt og for meget. Forskergruppe på Statens Serum Institut, DTU og RUC arbejder lige nu på modeller, der kan vise, hvor regeringen kan lempe restriktionerne først. Højt smitteberedskab frem til fremkomst af vaccine kan mindske danskernes tillid til hinanden.

Kina løsner forsigtigt på grebet

Kina løsner forsigtigt på grebet

Efter et par måneders storstilet, konsekvent og til tider hårdhændet indsats for at bremse coronaepidemien er de kinesiske myndigheder nu begyndt at løsne lidt på grebet. Men hvor meget tør man slække på kontrollen? Og bliver hverdagen nogensinde den samme igen? De dilemmaer, man nu ser i Kina, vil vi formentlig også se i Danmark, når epidemien har toppet.

Corona-innovation med speederen i bund

Corona-innovation med speederen i bund

ANALYSE: Siden coronakrisen ramte Danmark, er en lang række digitale initiativer til at finde løsninger dukket op. De mange websites og arbejdsgrupper, der samler eksperter inden for sundhed, læring og it, har det tilfælles, at de arbejder med den tilgang til innovation, vi kender fra startupmiljøet: lynhurtigt, selvorganiserede og i tæt samspil med brugerne.

Smittedetektiver i Singapore dæmper spredning af corona

Smittedetektiver i Singapore dæmper spredning af corona

Smittetallet i Danmark er nu fire gange højere end i Singapore. I den asiatiske bystat sporer detektiver smittekæder og offentliggør resultaterne. Det udfordrer den enkeltes ret til privatliv, men har sikret singaporeanerne større frihed til at leve et mere normalt hverdagsliv

Distanceledelse for begyndere

Distanceledelse for begyndere

At lede på distancen handler om meget mere end at udstikke ordrer på jævnlige videokonferencer. Uden det fysiske nærvær transformeres lederrollen, og der er behov for mindst lige så meget fokus på justering af filosofien som på det tekniske, understreger digital konsulent. 

Coronavirussen rammer luftfartens klimaplaner

Coronavirussen rammer luftfartens klimaplaner

Coronakrisen rammer luftfartens økonomi med voldsom kraft. Klimaplaner er blevet udskudt – men indtil videre ikke smidt i vasken. Branchens klimainitiativer afhænger nu af hjælp fra staten, der i forvejen har spændt et milliarddyrt sikkerhedsnet ud under hele samfundet. 

Det er nu du skal vise lederskab

Det er nu du skal vise lederskab

Coronakrisen har på rekordtid sat Danmark og samtlige virksomheder og organisationer i landet i undtagelsestilstand. Der er akut behov for lederskab på alle niveauer. Mandag Morgen har talt med en række ledelseseksperter om, hvilken type kriseledelse situationen kalder på.

Den politiske kriseledelse nyfortolkes dag for dag

Den politiske kriseledelse nyfortolkes dag for dag

Der bliver skrevet politisk historie i disse uger, hvor statsledere kloden over udvikler nye former for kriseledelse. Tre ting er dog stadig afgørende, når politikere skal lede et land gennem en krise: lederens integritet, beslutningsevne og kommunikative evner. Alle de tre ingredienser indgår i statsledernes vidt forskellige strategier, uanset om det er Mette Frederiksens inkluderende statsmandsskab eller den franske krigsretorik med Macron som ene general bag skrivebordet.

Hvad coronakrisen kan lære os om ledelse – og om demokratiet

Hvad coronakrisen kan lære os om ledelse – og om demokratiet

KOMMENTAR: Kampen mod coronavirus er et studie i demokratiets evne til at tilpasse sig og løse akutte problemer. Spørgsmålet er, om demokratiet også er i stand til at løse problemer, der kommer snigende mere ubemærket end en dræbende virus?

Eksperter:  Drop målet om balance på de offentlige budgetter

Eksperter: Drop målet om balance på de offentlige budgetter

Regeringens nødpakker under coronakrisen påvirker ikke det økonomiske råderum nævneværdigt, hvis krisen er midlertidig. Det viser en beregning, som Cepos har foretaget for Mandag Morgen. Alligevel opfordrer både Cepos og andre økonomiske eksperter regeringen til at budgettere med et minus frem mod 2030. Det vil give regeringen 12 mia. kroner ekstra til omstillingen af velfærden og økonomien.  

Om aggression og omsorg i kriseledelse

Om aggression og omsorg i kriseledelse

Kriser kalder på klare svar. Det kan være skræmmende at være den, der skal give dem. Ikke alene på grund af situationens kaos og angsten i omgivelserne. Men også fordi den aggressivitet, der kaldes på, vækker dit ubehag. Paradoksalt nok kan netop dette ubehag føre til, at den aggressive lederrolle overspilles.

Nyt job: Susanne Mørch skal fortsætte Tivolis store vækst

Nyt job: Susanne Mørch skal fortsætte Tivolis store vækst

Susanne Mørch overtager direktørposten i Tivoli, når den mangeårige direktør Lars Liebst træder tilbage. Mørch overtager landets mest succesfulde attraktion, men udfordringen bliver at vedholde væksten, samtidig med at coronavirussen kan få store konsekvenser for forlystelsesparken den kommende tid.

Coronavirus tester vores immunitet over for falske nyheder

Coronavirus tester vores immunitet over for falske nyheder

I kølvandet på coronavirussens spredning kommer også en syndflod af falske nyheder om, hvor sygdommen kommer fra, og hvordan man kan kureres for den. Pandemien er den hidtil største stresstest af det samarbejde, der langt om længe er kommet op at stå mellem de europæiske lande og de sociale medier.

Coronavirussens dominoeffekter ryster de globale forsyningskæder

Coronavirussens dominoeffekter ryster de globale forsyningskæder

Coronaepidemien viser, hvor dybt afhængige mange virksomheder i dag er af langstrakte, globale forsyningskæder. Allerede nu mærker danske virksomheder konsekvenserne. Hvor dyb og omfattende denne forsyningskrise bliver, er usikkert, men coronaepidemien kommer til at påvirke både virksomhedsstrategier og global handelspolitik, forudser eksperter.

Apple satsede alt på Kina – og så kom corona

Apple satsede alt på Kina – og så kom corona

Corona sætter forsyningskædernes sårbarheder på spidsen. Det mærker en af verdens største virksomheder netop nu: Apple er helt afhængig af Kina i sin produktion af iPhones, men den strategi tryktestes nu af karantæner, told og faldende salgstal.

Set, læst og hørt: Kristian Wendelboe

Set, læst og hørt: Kristian Wendelboe

Kristian Wendelboe har givet sig hen til Det Ny Teaters opsætning af vampyrmusical og anbefaler en fransk roman, hvis indhold han ikke tør citere fra.

Her logger du på generalforsamlingen

Her logger du på generalforsamlingen

De seneste ugers udbrud af covid-19 har tvunget dansk erhvervsliv til at tænke i nye baner, når eksempelvis planlagte generalforsamlinger og møder skal afholdes. Men hvilke udfordringer giver det, at aktionærer og parter ikke kan mødes og se hinanden i øjnene, når kritiske beslutninger skal drøftes? Og hvilke digitale redskaber vil de blive så glade for undervejs, at de slet ikke vil af med dem igen?

Regeringen skal skabe en optimistisk ængstelse

Regeringen skal skabe en optimistisk ængstelse

Mette Frederiksen og regeringen tackler coronavirussen med en kombinaiton af håndfaste indgreb og indtrængende opfordringer til borgerne om at ændre adfærd. Det er nødvendigt at fastholde befolkningens opmærksomhed og tillid i mange uger, siger ekspert.

Frederiksens politiske projekt skal omskrives

Frederiksens politiske projekt skal omskrives

KOMMENTAR: Coronavirussen vælter Mette Frederiksens strategiske plan. Hun ville netop ikke være krisestyrmand og hoppe fra tue til tue. Det er præcis, hvad hun må gøre nu.

Et ubehageligt skub i den rigtige retning

Et ubehageligt skub i den rigtige retning

TECHTENDENSER: Coronaepidemien skubber på mange måder verden i retninger, som alligevel var nødvendige i forhold til helt andre problemer, først og fremmest klimakrisen. Teknologien har gjort det muligt at producere, arbejde, studere og samarbejde uden at sende mennesker og varer rundt i hele verden. Men først nu bliver vi tvunget til at udnytte muligheden for at leve og arbejde anderledes.

Vejen til den store reform af sundhedsvæsenet

Vejen til den store reform af sundhedsvæsenet

Alle vil flytte behandlinger fra sygehuse til kommuner og praktiserende læger, og alle vil sætte patienten i centrum. Men ingen har svarene på, hvordan det skal ske, og hvordan det hænger sammen økonomisk. En stribe aktører opfordrer nu sundhedsminister Magnus Heunicke til at gå målrettet ind i forberedelserne af en ny reform af sundhedsvæsenet.

Ny hovedrolle til familielægen

Ny hovedrolle til familielægen

300.000 danskere vil om få år ikke have deres egen faste læge, hvis udviklingen fortsætter som hidtil. Reformen skal styrke den almene praksis, så den praktiserende læge reelt bliver patienternes tovholder.

Nationale penge skal sikre nærhed i sundhed

Nationale penge skal sikre nærhed i sundhed

Over hele landet aftaler regioner og kommuner nu, hvad det skal koste, når en behandling flytter fra sygehuset og hjem til patienten. Aftalerne er forskellige fra region til region og tilbyder ikke samme kvalitet i behandlingen. Ekspert efterlyser national, økonomisk model.