Danmark er – måske – endelig ude af coronakrisen.

Men vi kan meget vel møde nye og større kriser i de kommende år. Se bare på krigen i Ukraine og den række af kriser, den har igangsat på kort tid. Flere kriser venter forude – kriser hvis indhold og omfang vi kun kan gisne om.

Derfor er det positivt, at vi i Danmark prøver at lære af coronakrisen. Det kan gøre os bedre til at møde de fremtidige kriser. I efteråret faciliterede vi på Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse ved Aarhus Universitet en fælles læringsdialog blandt 60 topledere fra den offentlige og den private sektor, hvor vigtige kriseerfaringer blev delt, og deres mulige læringspotentiale i forhold til fremtidige kriser diskuteret. Snart følger vi op med konferencen ”Offentlig ledelse i fremtiden – læringen fra de seneste år”.

Vi vil gerne fremhæve to helt centrale kriseerfaringer med potentiale til at gøre os bedre til at møde fremtidige kriser. Men først må vi pointere, at det kan være svært at omsætte coronakrisens erfaringer direkte til fremtidige kriser. Tænk for eksempel på, at fremtidige kriser ikke nødvendigvis vil ligne coronakrisen. At der har været meget forskellige kriseerfaringer alt afhængigt af, hvem man spørger. Og at coronakrisen har haft meget forskellige faser. Læring fra coronakrisen kræver således en vis forsigtighed og refleksion.

Men erfaringer har vi. Ledere som jer i både den private og den offentlige sektor har stået med et stort ansvar under coronakrisen. Krisens omfang, usikkerhed og kompleksitet har givet jer nye erfaringer med kriseledelse. Og den læring skal I holde fast i. 

Usikkerheden var stor. Men traditionelle interessemodsætninger blev lagt til side, samarbejder forløb hurtigere og mere uformelt, og frygten for at begå fejl blev mindre. Nogle topledere beskrev ligefrem dette som en form for kulturel koordinering.

To centrale kriseerfaringer

For det første var det topledernes erfaring, at der under den første skarpe del af coronakrisen opstod nye beslutningsrum på tværs af sektorer og brancher. Usikkerheden var stor. Men traditionelle interessemodsætninger blev lagt til side, samarbejder forløb hurtigere og mere uformelt, og frygten for at begå fejl blev mindre. Nogle topledere beskrev ligefrem dette som en form for kulturel koordinering. Den tættere inddragelse af private topledere i krisehåndteringen gav disse en større forpligtigelse på de fælles mål. Samtidig fik nogle topledere en oplevelse af, at deres egen virksomhed og organisation var forbundet med det større danske og globale samfund.

For det andet erfarede toplederne, at det er vigtigt for både virksomheder, organisationer og samfundet som helhed at have et strategisk beredskab. Det gjaldt alt fra beredskabsplaner over krisestabe, frie ressourcer og varslingssystemer til evnen til hurtigt at tilpasse organisation og ledelse til nye forhold. Man skulle være forberedt netop fordi, man ikke præcist kunne vide, hvilke udfordringer man ville møde. Samtidig bidrog det til en høj eksekveringskraft, så det var muligt at reagere hurtigt.

Man skulle være forberedt netop fordi, man ikke præcist kunne vide, hvilke udfordringer man ville møde. Samtidig bidrog det til en høj eksekveringskraft, så det var muligt at reagere hurtigt.

Læringspotentialet til fremtidige kriser

Der er uden tvivl et stort læringspotentiale fra disse erfaringer til fremtidige kriser. Vi bør udforske potentialer og faldgruber i et styrket samarbejde på tværs af sektorer og brancher samt ved et stærkt kriseberedskab. Men vi skal også passe på, at denne læring ikke giver os en forsimplet forståelse af, hvordan vi kan møde fremtidige kriser. Man skal for eksempel overveje, at …

1. … coronakrisen ikke nødvendigvis ligner fremtidige kriser.

Coronakrisen har sit udgangspunkt i en konkret sygdom, men den har konsekvenser for en række andre forhold som sundhedsvæsenet, samfundsøkonomien og befolkningens trivsel.

2.… coronakrisen udfoldede sig over en længere tidshorisont.

Der var således nogen (men ikke megen) tid til at handle. Fremtidige kriser kan skyldes naturkatastrofer, cyberangreb eller krige. De kan have et meget kortere aftræk fra deres begyndelse og til, at de slår igennem med deres negative konsekvenser.

3.… coronakrisen ramte hele samfundet – sådan bliver det ikke nødvendigvis næste gang.

Fremtidige kriser kan være centreret om enkelte samfundsgrupper eller sektorer. Det kan gøre det sværere at skabe en bred forståelse for og opbakning til en fælles indsats. De næste kriser skal således kun med forsigtighed blive mødt med udgangspunkt i de positive erfaringer fra coronakrisen.

4.… erfaringerne med håndteringen af coronakrisen ikke kun har været positive.

Der har også været ledere på tværs af brancher og sektorer, som har fundet det svært at følge med i krisehåndteringen. De har hverken haft en oplevelse af at været inddraget eller af at trække på samme hammel. De generelt positive erfaringer med krisehåndteringen bør således blive suppleret med disse mere negative erfaringer, hvis vi skal have mest mulig læring fra coronakrisen i forhold til fremtidige kriser.

5.… coronakrisens forskellige faser giver anledning til forskellige læringsperspektiver.

Det er vigtigt at inddrage alle coronakrisens faser i læringen til fremtidige kriser. Selvom krisens skarpe fase med nedlukninger og stor usikkerhed er ovre, så er krisen ikke slut. Vores kollega Michael Bang Petersen har advaret om risikoen for, at coronakrisens afslutning kunne rive os fra hinanden. Når alvoren og krisebevidstheden forsvinder, er der også brug for ledelse, der kan skabe sammenhæng og retning, både i de enkelte virksomheder, organisationer og i samfundet.

Erfaringer skal høstes

Danske ledere er således lige nu i gang med at håndtere coronakrisens sene fase, hvor noget af den fælles forståelse af krisens karakter og alvor er forsvundet. De gør sig således vigtige erfaringer, som vi også bør bruge til læring om ledelse i fremtiden – både når det er hverdag, og når krisen er på kogepunktet. Det afgørende er derfor, at vi ikke lader erfaringerne gå i glemmebogen.

Danske ledere er lige nu i gang med at håndtere coronakrisens sene fase, hvor noget af den fælles forståelse af krisens karakter og alvor er forsvundet. De gør sig således vigtige erfaringer, som vi også bør bruge til læring om ledelse i fremtiden – både når det er hverdag, og når krisen er på kogepunktet.

Disse erfaringer vil vi gerne hjælpe med at høste. Spørgsmålene trænger sig på: Hvordan skal man udøve ledelse, når krisen bare bliver ved og ved? Hvad betyder erfaringerne fra coronaen for ledelsen i sundhedsvæsenet? Hvilke forskelle og ligheder er væsentlige mellem ledelsen i den offentlige og den private sektor? Og hvordan leder man på tværs af komplekse udfordringer? 

Det vil vi undersøge ved blandt andet at samle over 500 deltagere til vores forårskonference og i fællesskab forsøge at blive klogere på, hvad de seneste års krise har lært os om ledelse. 

Mads Leth Jakobsen er lektor og vicecenterleder, og Anders Bager er organisationskonsulent ved Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet. Mandag den 23. maj 2022 afholder centret konferencen ”Offentlig ledelse i fremtiden – læringen fra de seneste år”. Du kan læse mere om konferencen her.