Ikke langt fra hvor jeg bor, skærer Mølleåen sig gennem Lyngby Åmose. Når man løber en tur dernede, kan man vælge to forskellige stier, ikke langt fra hinanden, men med en markant forskellig oplevelse. Den ene sti går lige igennem moseområdet, og fra start til slut kan man se Mølleåens algegrønne vand nede for enden. Den anden sti derimod snor sig så meget, at man ikke ser andet end birketræer og den tætte bevoksning i mosen, indtil man er få meter fra vandet.

Og hvad er forskellen så? Jo, den lige sti føles langt, langt hurtigere end den snoede. Ja, måske dobbelt så hurtig, på trods af at de er næsten lige lange.

Den lige vej: Når briefet er givet

På det seneste har jeg tænkt over, at de markant forskellige oplevelser ved løbeturen på de to stier minder meget om forskellen på en traditionel udviklingsproces, og så en designproces.

En traditionel udviklings- eller innovationsproces er oftest defineret ved at have et klart mål. Når projektteamet går i gang, ved det nogenlunde, hvordan succes bør se ud. Samtidig er der på forhånd (ofte fra topledelsen) leveret et relativt tydeligt billede af, hvad det er for et problem, der skal løses. Man kan sige, at der er et veldefineret brief, som lægger op til en bestemt type løsning. Den chef, som projektteamet refererer til, kan derfor være forholdsvis tryg ved, at opgaven kommer i hus. Den type proces er lineær – ligesom min lokale skovsti – og selv om den også kan være udfordrende og vanskelig, så er den nogenlunde forudsigelig.

Dermed er ledelsesopgaven, når det kommer til stykket, som så mange andre: Den handler om at sætte i gang, at prioritere ressourcer, at sætte deadlines og milepæle og i sidste ende at beslutte, om den løsning, projektet fører til, skal implementeres. Der er en sikker vej ud af skoven. Men det er ikke en særlig spændende – eller innovativ – proces.

Den snoede vej: At navigere i det ukendte

Designprocesser er markant anderledes. Noget af det første, designere typisk gør, når de får en opgave, er at sætte spørgsmålstegn ved den. Det kan være ved at udfordre de præmisser og antagelser om virkeligheden, som ligger bag opgavebeskrivelsen. Eller det kan være ved at gå ud i verden og observere, om den adfærd, f.eks. blandt kunder eller borgere, nu også er som forudsat i opdraget. Eller – og det er her, designernes arbejdsform er helt unik – det kan være ved at skabe foreløbige bud, prototyper, på mulige løsninger og anvende disse bud som udviklingsværktøjer. Det er gennem bevidst påvirkning af brugere, interessenter og leverandørers praksis, at designere høster hurtig feedback og dermed kan forkaste eller videreudvikle en mulig løsning.

Man kan sige, at designere trives med at udfordre problemrummet. Dermed kan de medvirke til at redefinere, hvori problemet består.

Designere trives også med at skabe nye visionære mulighedsrum ved at insistere på at skabe noget nyt. Kamil Michlewski, som for nylig udgav den fremragende bog ”Design Attitude” om professionelle designeres arbejdsform, siger, at designere stortrives i situationer, der er præget af tvetydighed, usikkerhed og forstyrrelser, disruptions. De bedste designere formår at have et åbent sind, samtidig med at de arbejder på en praktisk løsning.

Problemet er bare, at den arbejdsform er voldsomt udfordrende for de fleste ledere. Det er derfor afgørende, at ledere, der ønsker at få maksimal værdi ud af samarbejdet med designere, engagerer sig med dem på måder, der understøtter en frugtbar design- og innovationsproces. Det er imidlertid nemmere sagt end gjort.

Engagement med design er afgørende

Min nysgerrighed i forhold til den ledelsesopgave, det er at høste værdi af design, har ført til, at jeg de senere år har gennemført et forskningsprojekt om emnet ved CBS. Her har jeg interviewet 20 ledere i 5 forskellige lande om, hvordan de har samarbejdet med servicedesignere på nærmeste hold. Så vidt jeg kan se, er der seks forskellige måder, som ledere bliver udfordret af designerne på. Dermed er der også (mindst) seks forskellige former for adfærd, som lederne kan udvise for at høste maksimal værdi af designernes bidrag til nytænkning, innovation og strategi- og forretningsudvikling. Jeg kalder de seks former for adfærd for design-engagementer. Her er, hvad jeg indtil videre har fundet frem til:

For det første: Udfordr dine egne antagelser: Designerne kommer til at gøre det alligevel, så drop paraderne og skru op for nysgerrigheden.

For det andet: Bring empatien i spil. Når designerne bringer viden tilbage om, hvordan kunder eller borgere oplever din organisations indsats, så er det næsten altid udfordrende. Der er ofte tale om en grundlæggende redefinering af, hvad det er for et problem, der skal løses. Ledere med design-engagement bringer empatien i spil som løftestang for involvering af medarbejderne i at udvikle og forandre organisationen med kunden og borgeren i centrum. Som en kommunal udviklingschef fortæller om en workshop med medarbejderne, hvor ansatte i borgerservice havde videofilmet hinandens samtaler med hjemløse borgere: ”De så ret pressede ud. Men det var nok også, fordi det var deres egen service, de havde filmet.”

For det tredje: Giv rum til afvigelser og divergens. Designerne kommer til at udvide løsningsrummet ved at bringe nye ideer og muligheder i spil – typisk sammen med medarbejdere og ledelse. Her er det afgørende, at lederen skaber tid og plads i organisationen til, at ideerne kan leve og videreudvikles. Processen må ikke blive lukket for tidligt. Man kan sige, at lederen skal turde holde organisationen i stor usikkerhed, i betydelig længere tid end man er vant til. Det kan være stærkt udfordrende, også for lederen selv.

For det fjerde: Lederen skal hjælpe medarbejderne og organisationen med at navigere i det ukendte rum. Her er problemdefinitionen fortsat til diskussion, og flere potentielle løsninger er stadig i spil. Der skal være plads til test, afprøvning og læring af de prototyper, som designerne skaber – uden at træffe endelige valg endnu. Som en leder på et tidspunkt sagde til mig: ”Det er et tab af kontrol, men det er et positivt tab af kontrol.”

For det femte: Gør fremtiden konkret. Engagementet med designernes praksis skal altid føre til, at ideer, koncepter og prototyper omsættes til endelige løsninger: produkter, servicer eller nye organisations- og forretningsmodeller. I min forskning viser det sig, at nogle ledere endda selv træder ind i feltet og f.eks. tegner bud på løsninger. En leder på et hospital udviklede f.eks. selv en skitse til et nyt digitalt journalværktøj til patienterne. En anden gav sig i kast med et mindre rollespil sammen med medarbejderne for at finde nye veje til adfærdsændringer.

Den sjette måde at engagere sig med designprocesser på er at insistere på, at løsningerne skal give værdi. Det handler ikke mindst om at understøtte, at de forandringer i produkter og servicer, som skal komme kunderne til gode, omsættes til konkrete ændringer i arbejdsgange, digitale løsninger og organisation.

Kun via ændring i organisationen og dens måde at arbejde på kan der skabes mere værdi for brugerne.

Som en leder af et succesfuldt digitalt designprojekt sagde: ”Jeg insisterede hele vejen igennem på, at løsningen skulle give værdi både for vores brugere og for medarbejderne.”

Ind i skoven og ud igen

Det burde fremgå ret tydeligt, at ledelsesengagementet med design ikke er nogen lige vej. Ligesom den ene af løbestierne i Lyngby er den snoet, kan føles langsommere og måske endda frustrerende. Men på den anden side af skoven – på den anden side af processen – ligger der som regel noget, der er værd at løbe efter. Men jeg må indrømme, at jeg efterhånden oftest vælger den snoede sti også af en anden grund. Den lige sti er, selv om den er hurtig, forudsigelig og kedelig. Når jeg tager den snoede vej, bliver løbeoplevelsen mere intens: Mine sanser er mere åbne, og jeg mærker skoven og naturen omkring mig, nok fordi jeg ubevidst er nysgerrig på, hvad der mon sker efter det næste sving. Her ligger en uventet gevinst: Ikke alene fører designprocesser til bedre resultater, oplevelsen er også lidt mere magisk.