Det er ikke længere siden end midt i 1980’erne, at vindmøller overhovedet begyndte at blive regnet som andet en nicheindustri. Siden da har branchen taget rejsen i fast forward fra industriproduktion til digitale tjenester. Alligevel banker nye grundlæggende udfordringer allerede på.

Ser man på de største fabrikanter i dag, er det ikke længere produktion og salg af møller, der er hovedparten af forrentningen. Over halvdelen af indtjeningen udgøres nu af tjenester som vedligeholdelse, styring og optimering. 

Men det stopper ikke der, for den type tjenester, man leverer, er også under udvikling. Forandringen afspejler, dels hvordan flere og flere data, sensorer og avancerede analyseværktøjer bliver en del af værdiskabelsen, og dels af hvordan markedsvilkår for forsyningsselskaber ændrer sig.

Forleden hørte jeg fra en veteran i vindmøllebranchen om de udfordringer, det giver at omstille fra at være forankret i en traditionel industriel tænkning og forretningsmodel til at skulle operere som en virksomhed, hvor digital teknologi og digitale tjenester bliver afgørende.

Flere data kan ændre logikken 

Engang kørte man med en vindmølle, indtil den gik i stykker, og så rykkede man ud og reparerede den. Så gik man over til eftersyn med faste mellemrum, for eksempel hvert halve år eller i forhold til hvor meget maskinen var blevet brugt.

Næste store skift var, at man begyndte at måle for tegn på slid eller begyndende defekter for at forsøge at forudsige, hvornår man skulle vedligeholde og reparere, og dermed undgå pludselige og kostbare sammenbrud. Det, der kaldes predictive maintenance.

Det er en proces, som kunstig intelligens og maskinlæring er i færd med at gøre langt mere præcis. Moderne vindmøller kan have op mod tusind sensorer, der genererer et meget detaljeret billede af maskineriets tilstand.

Computeren kan lede efter mønstre i dataene, der tyder på, at der er ved at opstå problemer, og computeren kan sammenholde det med data om vejret for at planlægge at udføre reparationen, når der er mindst blæst, så produktionstabet er så lille som muligt.

Men modellen kan forfines yderligere, for eksempel ved også at indregne de svingende priser på strøm i forsyningsnettet. I perioder, hvor der er meget blæst og et lavt forbrug, kan prisen på strøm ligefrem være negativ – det vil sige, at man skal betale for at komme af med den overskydende produktion fra vindmøller.

Det vender den tidligere logik på hovedet, så det kan være bedre at stoppe møllerne for vedligeholdelse, når der er meget vind – og omvendt, at det kan være vigtigt at holde dem i gang, når det er mere stille, fordi priserne på strøm er højere.

Det er en kompleks beregning, og i praksis er der endda en lang række andre faktorer, der indgår i afvejningen – men det er den type ny værdi, man kan skabe, hvis man forstår at bruge kunstig intelligens.

Det bliver sværere at tjene penge på hardware

Den værdi, kunderne opnår, afhænger selvfølgelig stadig af, at hardwaren er så god som mulig. Derfor arbejder vindmøllefabrikanterne videre med at udvikle større, mere effektive møller, der er digitaliserede og intelligente, og som kan fremstilles og installeres så billigt som muligt.

Men efterhånden som teknologien modnes, bliver det sværere at konkurrere på hardwaren. Det fysiske produkt bliver til en commodity – en standardvare, hvor fremstillingen er optimeret og rationaliseret, så det kun er nogle få globale giganter, der kan få det til at løbe rundt.

Den globale vindmølleindustri er således inde i en konsolideringsfase. Tidligere i år gik en af de største i branchen, indiske Suzlon i betalingsstandsning, tyske Senvion er erklæret konkurs, mens tyske Enercon netop har fyret halvdelen af staben, og selv det amerikanske GE taber penge på vedvarende energi. Kun de to største, Vestas og Siemens Gamesa, har overskud.

For at komme ud af klemmen må producenterne tilbyde noget mere. Man ser det i mange brancher. I nogle markeder sælger Caterpillar ikke deres gravemaskiner, i stedet sælger de ydelser målt på ”ton løftet” eller ”ton kørt kilometer”. Et andet eksempel er Rolls Royce, der ikke sælger deres flymotorer, men i stedet et antal timers drift.

Tendensen er, at produkter ikke sælges, men leveres ”as a service”. Det handler om at levere det, som virkelig betyder noget for kunden; ikke produktet, men ydelsen.

Mange producenter forsøger at gå frem i værdikæden ved at integrere flere produkter og tjenester i en samlet pakke, men i sidste ende bringer det producenten i konkurrence med deres egne kunder. I vindmølleproducenternes tilfælde er det forsyningsselskaberne.

Smarte elnet kan optimere forbruget og sænke priserne

Producenterne af strøm bliver også disruptet fra en anden kant. Energiforsyningen bliver mere decentraliseret og mangfoldig, og elnettet bliver smart.          

Flere forbrugere vil få installeret solceller på taget, og i de kommende år får mange huse formentlig også et stort batteri, der kan bruges til at udjævne strømforbruget. Muligvis får elbiler med deres store batterier også den funktion i forhold til husstandens forbrug.

Samtidig går tendensen mod differentierede elpriser. I Danmark mærker forbrugerne foreløbig ikke meget til det. Strømmen koster lidt mindre om natten end om dagen, men i de kommende år vil vi formentlig se, at priserne kan variere kraftigt inden for meget korte intervaller, afhængigt af om der er stor produktion af sol- og vindenergi, og af hvor hårdt forbrugerne trækker på nettet.

Endelig vil stadig flere af de apparater, der forbruger strøm, blive forsynet med en chip og en internetforbindelse, så de kan være del af the internet of things. Dermed bliver det muligt at styre forbruget i en husstand, så det konstant er optimeret i forhold til udbuddet af strøm.

Man kan forestille sig en app, der samler data fra alle apparater i et hjem, og gradvist lærer det forbrugsmønster, beboerne har. Appen kan eksempelvis afveje, hvornår det er hensigtsmæssigt at køre vaskemaskinen, om det bedst kan betale sig at trække på husstandens store batteri, eller om det var smartere i stedet at lade batteriet op, mens der er billig strøm på nettet.

Globale platforme kan blive ledende spillere

Det interessante er, at modellen kan skaleres eksponentielt, og det er muligt, at der vil dukke en slags ’Google for elforsyningen’ op, som tjener på at koordinere forbruget og trække energi fra de kilder, der til enhver tid er billigst.

Den tjeneste kan få meget stor magt over branchen. I brancher som hoteller, flybilletter eller onlinereklamer har man set, at de digitale platforme har stærke stordriftsfordele og tendenser til monopol.

En dominerende digital platform vil også lettere kunne sætte betingelserne og priserne – og dermed risikerer de traditionelle elselskaber at blive reduceret til leverandører af en standardvare, hvor den eneste konkurrenceparameter er prisen.                                      

Det store spørgsmål er så, om de gamle virksomheder er i stand til at omstille og finde en mere attraktiv plads i forsyningskæden? Der er ikke mange eksempler på det. Hvis en stor del af kompetencerne og de ansattes position i en virksomhed er knyttet til den gamle forretningsmodel, er der en meget stærk interesse internt i at bevare tingene, som de er. Eller sat på spidsen: Virksomheder er strukturelt sat op til ikke at forny sig.

Måske er det en af evolutionens uomgængelige sandheder: Alt har sin tid. En dag skifter situationen, og der kommer nye spillere, som netop er udviklet til at fungere oven på de forrige generationer.  

Den mekanisme er hård at være oppe imod – men man er nødt til at prøve, så længe man kan.