I 2006, da den tidligere regering arbejdede på sin kvalitetsreform, drog et rejsehold bestående af to særlige udsendinge, Erik Juhl og Erik Bonnerup, ud for at tage temperaturen på kvaliteten i de danske velfærdsinstitutioner.

De besøgte dusinvis af daginstitutioner, skoler, plejehjem og hospitaler. Og de kom tilbage til Slotsholmen med inspiration, men også med en stille undren. De kunne nemlig konstatere, at selv om der fandtes fremragende offentlige institutioner i Danmark, så fandtes der også mange, der var forholdsvis middelmådige. Nogle var endda decideret ringe.

Det var imidlertid ikke denne spredning i kvaliteten, de to udsendinge undrede sig over. De undrede sig over, at de middelmådige og de ringe institutioner ikke udviste nogen synderlig interesse for at lære af de bedste.

En tilsvarende undren oplevede jeg forleden. Jeg overværede en præsentation af et uhyre sympatisk projekt, hvor en kommune har nytænkt design og indpakning af madservice til ældre borgere. Der er virkelig tale om en forbedring. Mens den gamle indpakning fik maden til at ligne et industriprodukt, er den nye indpakning anderledes smart med billeder og historier fra de medarbejdere, der tilbereder maden.

På den gamle indpakning var ingredienserne påtrykt med så lille skrift, at den var umulig at læse for svagtseende, mens den nye indpakning præsenterer indholdet læsbart og appetitligt. Endelig var den gamle indpakning meget svær at åbne, hvorimod det nye koncept byder på en smartere emballering af maden, så selv gigtramte fingre kan åbne den.

”Best practice” er en blindgyde

Men jeg undrede mig alligevel. For i 2007 vandt Holstebro Kommune KL’s Innovationspris for en lignende løsning. Og nu, fem år senere, opleves den nøjagtig samme ide så som en ny løsning et andet sted i landet.

I øvrigt deltog Holstebro Kommunes ansvarlige for madservice også på konferencen og kunne berette, at de havde holdt masser af foredrag om deres nye madservice, efter kommunen i sin tid vandt innovationsprisen, og at folk da syntes, det var inspirerende, men at ingen havde valgt at tage den til sig. Så hun undrede sig også.

Og nu er vi ved sagens kerne. Offentlige chefer og deres medarbejdere gider ikke overtage andres brugte ideer. De vil hellere få deres egne.

Med få undtagelser betyder det, at forestillingen om, at man ”bare” skal identificere den smarteste praksis, og at alle andre institutioner så ”bare” skal gøre det samme, slet ikke holder. Det er i øvrigt ikke noget unikt dansk fænomen. Internationalt set er de fleste, der arbejder seriøst med offentlig innovation, enige: Best practice som reformværktøj er en blindgyde.

Men kan det virkelig være rigtigt, at man ikke kan lære af de bedste? Nej, der er, så vidt jeg kan se, tre undtagelser fra reglen.

Spred de bedste processer

For det første er offentlige organisationer parate til at lære af andre, hvis de er i så desperat en situation, at der ikke er andre muligheder. Det gælder for eksempel den græske regering, som i øjeblikket har fornøjelsen af at lære af verdens bedste institutioner inden for områder som skatteopkrævning og sundhedspolitik. Jeg talte for nylig med en græsk topembedsmand, som sagde, at det var noget af det mest inspirerende, hun nogensinde havde oplevet. Bedre sent end aldrig, fristes man til at sige.

For det andet kan et massivt politisk pres måske tvinge best practice igennem. Herhjemme er det delvist tilfældet med den berømte Fredericia-model for hverdagsrehabilitering. Her har et stort flertal af danske kommuner nu taget modellen til sig i den ene eller anden form, bl.a. som konsekvens af krav fra kommunalbestyrelsen. Måske embedsmænd er forandringsresistente, men de er som regel ret gode til at lytte til, hvad politikerne ønsker.

Endelig og for det tredje så efterspørger offentlige ledere og medarbejdere i højere grad god praksis, når de selv er i fuld gang med en forandringsproces. Her er de nemlig selv i førersædet, og de kan således dosere deres efterspørgsel efter best practice, efterhånden som de selv erkender behovet.

I takt med at de støder på udfordringer og barrierer, begynder de at lede mere bevidst og systematisk efter, om andre mon har stået i samme situation og har fundet nogle brugbare løsninger.

Og tænk, det er der som regel.

Hvis man fra centralt hold, som f.eks. i et ministerium, vil stimulere hurtig spredning af smartere løsninger, skal man altså gøre tre ting: fjerne pengene, skabe politisk efterspørgsel og så understøtte de lokale innovationsprocesser, f.eks. ved at stille faciliteringsekspertise af høj kvalitet til rådighed.

Det handler om at hjælpe kommuner og institutioner til at udvikle egne løsninger. Det styrker motivationen, selvtilliden og nysgerrigheden på, hvad andre har lært. I stedet for at sprede best practice bliver opgaven dermed at sprede bedste proces.

Læs flere af Christian Basons indlæg her.

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.