Af Karen Lumholt
Freelancejournalist

Hvidovre Hospital blev kaldt for ”fødefabrikken”. Der manglede 30 jordemødre, og situationen var alvorlig. Med over 20 fødsler om dagen og et stadig mere presset personale var landets største fødested ved at kollapse.

Det, som står over alt andet, er tid til kvalitet i vores arbejde.

Dorte Dahl
Chefjordemoder

Der er brug for 150 jordemødre på Fødeafdelingen på Amager og Hvidovre Hospital (AHH). Men indtil for to år siden sagde flere og flere jordemødre op. En del fik job i de private vikarbureauer, hvorefter de blev hyret ind for at dække hullerne i vagtplanen.

Sådan var situationen, da Dorte Dahl trådte til som ny chefjordemoder i 2018. Flugten til vikarbureauerne havde absurde konsekvenser.

”Mange af vikarerne beholdt deres AHH-navneskilte og gik rundt i afdelingen, som om de stadig var ansatte,” fortæller hun.

De faste, der holdt stand i afdelingen, måtte se vikarerne få næsten det dobbelte i løn og desuden kunne bestemme over deres egen arbejdstid. De høje vikarudgifter pressede desuden afdelingen, så de tilbageblevne havde stadig færre ressourcer.

Den onde spiral syntes umulig at bryde. Men brudt blev den.

I 2020 er Amager og Hvidovre Hospital (AHH) blevet ’det nye sort’ for jobsøgende jordemødre og nyuddannede. Hvad var det, der skete?

Fællesskab og indflydelse

Denne morgen i november har Dorte Dahl haft morgenboller med til personalet. ”Men bare rolig, det er ikke så tit, det sker. Det går på omgang, og det er flere måneder siden, det sidst var min tur.”

Hun viser rundt i afdelingen, hvor der både er (akut)modtagelse, fødegang, svangregang og fødeklinik. Klinikken er relativt ny. Her – blandt hjemlige møbler, dæmpet musik og varm belysning – klares de helt uproblematiske fødsler. Og her regerer jordemødrene uforstyrret.

Resten af afdelingen ligner mere en traditionel hospitalsafdeling, og det roder lidt ”for vi har fået mulighed for at lægge lattergas ind på stuerne igen. Både fødende og jordemødre efterspurgte det. Når vi skal renovere stuerne om et par år, bruger vi nogle af de gode erfaringer fra klinikken i indretningen,” siger Dorte Dahl.

På vores vej rundt i afdelingen er der medarbejdere, der standser hende, kommenterer eller fortæller noget. Flere har strålende øjne. Det er nemlig også i dag, der har været 19 jordemødre til samtale til de ledige jordemoderstillinger. Der er ellers jordemodermangel, så det er et tegn på gode, nye tider på gynækologisk/obstetrisk afdeling på AHH.

”Det er jo ikke mig, der skal tage æren. Den gode udvikling var i gang, da jeg kom i februar 2018. Arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsmand og mellemledere har været med til at sikre, at det er blevet attraktivt at være en del af fællesskabet i afdelingen igen.”

Når Dorte Dahl skal beskrive, hvad det er, hun selv har gjort de seneste godt to år, så handler det især om at lytte til og respektere de jordemødre, der står med de fødende.

Lyt til idéer, drømme og faglig indsigt

En meget tydelig forandring er, at vikarerne ikke længere er de privilegerede. De er velkomne til at komme tilbage som fastansatte, no hard feelings. Men nu er det de fastansatte, som er privilegerede. De bliver holdt orienteret og taget med på råd. De får tilbudt kursusdage både forår og efterår. De nyuddannede får tilbudt et kompetence-mentorprogram, som vandt Arbejdsmiljøprisen 2019, og rygtet om det spredes blandt de unge jordemødre.

Men Dorte Dahls vigtigste princip er, at der bliver lyttet nu.

”Jeg har stadig en tyk bog med alle de noter, jeg tog, da jeg blev ansat og tog en samtale med de jordemødre, der ville. Den kigger jeg stadig i. Der er idéer og drømme i den, som er vigtige. Her er så mange indsigtsfulde mennesker. De skal have anerkendelse – det er altid relevant – men deres iagttagelser og refleksioner skal også tages alvorligt.”

Lyt også til kritik

Dorte Dahl forklarer, at hun tænker afdelingshierarkiet anderledes end det klassiske: Allervigtigst er de jordemødre, der er tættest på patienten. Dem, hun kalder ’klinikerne’.

”Jeg ser de nære klinikere som de centrale, sammen med patienten. Alle vi andre, hvad enten vi er administrative eller er forvaltningen rundt om dem, skal skabe de bedste betingelser for, at de kan udøve deres faglighed til gavn for patienten.”

”Der var en ung jordemoder, der kom til mig, og hun var faktisk lidt utilfreds med nogle forskellige ting. Og så tog jeg et møde med hende, og hun sagde: Hvor er jeg glad for, at du vil tale med mig, for jeg er jo bare sådan en arbejdsbi nederst i hierarkiet. Men sådan ser jeg ikke på det.”

Dorte Dahl har en bachelor i statskundskab og er derefter blevet jordemoder. Hun er optaget af at bygge bro mellem de to verdener – klinikerne på den ene side og administration og forvaltning på den anden. Klinikerne på afdelingerne er de klogeste på patienterne. Men som leder har hun til opgave at facilitere, at de kan bringe deres faglighed i spil på den bedst mulige måde. Hun er overbevist om, at alle brænder for at gøre det godt. Og denne ild skal der værnes om.

”Enhver, der vælger at gå ind i sundhedsvæsenet, gør det, fordi de gerne vil gøre det bedste for patienterne. Så hvorfor spænde ben for det? Jeg har hørt det her noget nedsættende udtryk ’klinikerstøj’ om kritik, der bliver fremført af personalet, når de protesterer mod tiltag. Det bryder jeg mig ikke om. Alle, der har en kritik, har det af en grund. Det er så min opgave at afdække grunden.”

Hun har mødt rigtig mange i systemet, som ikke forstår den kliniske hverdag. Og klinikere, der ikke forstår den kontekst, som de er underlagt politisk og økonomisk.

”Jeg bruger rigtig meget energi på at formidle viden begge veje – helt ned i nuancerne.”

Dorte Dahl oplever heldigvis en efterspørgsel efter ledere, der både kan tænke klinik-faglighed og har en forståelse for ”den djøf-virkelighed, som er”.

Men alle klinikere er vel ikke ildsjæle? Bliver man ikke træt med tiden og begynder at tænke på, hvordan man scorer de bedste vagter og får gjort det lidt mere behageligt for sig selv?

”Man kan ikke undgå at blive lidt mat i det her system. Jordemødre arbejder på helligdage, i dagvagter, aftenvagter og nattevagter, og de kan måske kun holde 14 dages ferie med deres børn hen over sommeren. Men min pointe er, at det, der nærer klinikerne, er muligheden for at gøre en positiv forskel for patienterne. Det er det, der gør, at de trives i deres arbejde. Derfor er det så vigtigt, at de vitterlig har muligheden for at gøre det. Og at de får anerkendelse for det. Som ledere skal vi give dem mulighed for at udføre et fagligt godt stykke arbejde.”

Foto: Arthur Cammelbeck

Chefjordemoder Dorthe Dahl har vendt hierarkiet på hovedet: Det er ledelsens opgave at give medarbejderne succes i deres arbejde – ikke omvendt.

Skab forståelse for rammerne

Et andet af Dorte Dahls principper er transparens. Hun prøver at forklare, hvordan det politiske system i regionen fungerer. Hun vil ikke understøtte en generel fjendtlighed over for systemet.

”Vi er jo selv systemet. Jeg tror snarere, at jeg prøver at skabe forståelse for, hvad det er for hensyn og dilemmaer, de forskellige aktører står i, og hvordan vi kan påvirke dem for at opnå de ting, vi gerne vil opnå på vegne af vores patienter. Der er sådan set ikke nogen aktører, som har dårlige hensigter. Alle prøver at gøre deres bedste ud fra hver deres position og opgave. Det er den holdning, jeg forsøger at formidle.”

Derfor tilpasser hun også de ting, som kommer oppefra, så de kan bruges i den kliniske hverdag. Og hun fortæller personalet, når der sker noget i det politiske system, som ikke nødvendigvis tjener afdelingen. Det skaber troværdighed og tillid, når der er transparens og ærlighed, mener hun.

Til gengæld synes hun, der også er kommet en voksende lydhørhed højere oppe i systemet.

Et eksempel er Sundhedsplatformen.

”Den blev jo rent faktisk proppet ned i halsen på os, sådan føltes det, dengang vi overgik til et meget ufærdigt system, og der har været mange problemer. Men hen ad vejen, efter meget voldsom kritik, er der kommet en større accept af, at man skal lytte til klinikerne. At man skal have systemet til at virke på klinikernes præmisser.”

Er der en respekt, der går begge veje?

”Ja, jeg synes der er en respekt. Men kun når vi bygger bro og forstår, hvad det er, de andre laver – i stedet for at lulle os ind i vores egen verden og tale grimt om de andre. Vi har et af verdens bedste sundhedssystemer, og det ville vi ikke have haft uden djøf’erne. Selvfølgelig heller ikke uden klinikerne. Jeg tror vitterlig at vi skal holde fast i, at alle mennesker, uanset hvor de går på arbejde, gør det for at gøre deres bedste.”

Foto: Arthur Cammelbeck

“Jeg bruger rigtig meget energi på at formidle viden begge veje – helt ned i nuancerne,” siger chefjordemoder Dorthe Dahl, når hun skal forklare, hvordan hun stoppede personaleflugten fra Hvidovres fødeafdeling.

Giv tid til kvalitet

Så hvordan bliver man godt fødested, når nu man er underlagt al den styring?

”Vi har været presset af jordemodermanglen, og den har gjort os bedre. Vi har lavet et mentorprogram, som var målrettet mod de nyuddannede jordemødre, som stiller meget store krav til sig selv. De har svært ved ikke at levere 100 procent,” lyder en forklaring fra Dorte Dahl selv.

”Men måske vigtigst er det, at vi lige nu beviser, at det er bedre at arbejde offentligt end privat. Det offentlige kan jo noget, som de private ikke kan. Fagligheden er hér. Vi kan følge op på evidens. Vi samarbejder nationalt og globalt. Vi har en særlig ånd og et godt kollegialt fællesskab, der er båret af en form for altruisme. Vi vil gerne være der for alle. Vi vil gerne arbejde for et fællesskab. Vi vil også være der for de kvinder, der ikke har råd til at købe sig til et privat tilbud. Det ligger dybt i de fleste jordemødre og også i andre grupper i sundhedsvæsenet.” 

Så hvordan kan man som offentligt fødested bedst give jordemødrene den kvalitet, de efterspørger?

”Det, som står over alt andet, er tid til kvalitet i vores arbejde. Tid til at udføre noget, som vi fagligt kan stå på mål for. Det er så vigtigt. Årsagen til, at nogen forlader os, er, at det slider dem op, at de ikke kan få lov til at gøre et godt stykke arbejde. Det tror jeg gælder alle sundhedsprofessionelle og andre med det relationelle som fag. Vi behøver ikke at have vanvittig meget tid til os selv eller til uddannelse, men vi skal have tid til at gøre vores arbejde godt. Vi har en faglig stolthed. Vi bryder os ikke om at gøre vores arbejde halvt. Vi har med mennesker at gøre.”

Men har du kunnet give dine medarbejdere mere tid – eller har du mest kunnet give dem bedre vilkår rundt om selve kerneydelsen?

”Jeg har kunnet justere på nogle ting, som har givet dem mere overskud og dermed mere tid til det vigtige. De har fået nogle vagtskemaer, som passer bedre til de enkelte medarbejderes behov. De har fået noget god sparring. Og vi har nogle rigtig gode mellemledere nu (vicechefjordemødre, red.), hvis dør altid er åben, og som er tæt på den enkelte jordemoder. Og så har vi en helt fantastisk medarbejdergruppe, der – fordi de trives på deres arbejde – nu har overskud til at hjælpe hinanden og dække hinanden ind, når det kniber. Det skaber mere overskud og luft i systemet.”

Dorte Dahl ville gerne give sine ansatte både mere tid og bedre normeringer. Hun synes stadig, de har for travlt.

”Vi har mere end 7000 fødsler om året, og vi har for lidt tid. Men vi prøver at justere på nogle faktorer, der giver vores jordemødre mere fred i det enkelte forløb. Vi vil gerne give den enkelte jordemoder lov til at gøre et forløb med en fødende færdigt, så hun får lov at starte og runde af med familien. Sådan er det desværre ikke altid. Men jeg tror, at vi har givet vores ansatte en tro på, at vi hele tiden prøver at forbedre, at vi som ledelse hele tiden arbejder på at skabe gode forhold. Og det vil de gerne være en del af.” 

Gør medarbejdernes trivsel til et mål i sig selv

Du siger, at som leder vil du gerne behandle hver enkelt af dine ansatte som en unik person – præcis som en jordemoder behandler den enkelte fødende som en særlig person. Er der en jordemoderfaglighed i din ledelse?

”Ja, måske. Jeg synes, at megen ledelse er blevet alt for instrumentel, hvor man ser medarbejderne som et middel til at nå organisationens mål. Sådan skal det ikke være. Medarbejdernes trivsel er et mål i sig selv. Hvis man har glade medarbejdere, så leverer de også det allerbedste til vores patienter. Iagttager man ikke dette, tager man al saft og kraft ud af dem. 

Jeg synes, der har været en tendens til at reducere ansatte til nogen, der producerer. Men ingen mennesker har lyst til at være et nummer i rækken. Det der med at tro, at man kan komme ind med nogle greb eller nogle værktøjer – det tror jeg ikke på. Du er nødt til at møde dine medarbejdere og den organisation, hvor du er, med den viden og den erfaring, du har – i den enkelte situation.

Vi kan ikke lave nogle kæmpe maskiner, hvor vi så bare propper folk ind i og får dem til at gøre nogle ting. Vi er nødt til at have en lydhørhed og en respekt over for den faglighed, de kommer med. For de vil jo det bedste. Og det er det, vi hele tiden skal holde fast i: at alle er interesserede i at gøre en positiv forskel.”

Vis respekt, og træf de nødvendige beslutninger

Det er blevet almindeligt at se ledere som generalister, der har lært at lede og i princippet kunne lede hvad som helst – pølsefabrik eller sygehus. Hvad mener du om dét?

”Jeg tror egentlig på ledere som generalister. Selv ville jeg godt kunne lede andre end jordemødre. Men jeg skal have en kærlighed til projektet. Jeg skal have hjertet med i det, jeg leder. Jeg vil ikke kunne lede noget, jeg ikke sympatiserer med. Selvfølgelig er der en fagforståelse, men den tror jeg egentlig ret hurtigt at man kan komme ind i, hvis man har respekten. Jeg sidder jo ikke her, fordi jeg tror, at jeg er den bedste jordemoder. Men jeg tror, at jeg er rigtig god til at få det bedste frem i folk.”

”Det betyder da noget, at jeg selv har stået med fødslerne. Jeg kan jo næsten mærke dem. Men det afgørende er at kunne lytte og forstå de ting, man hører, tage dem for gode varer og se sine medarbejdere som kompetente. Så tror jeg, man kan komme rigtig langt, også selv om man ikke har en fagforståelse.”

”New public management har helt klart gjort nogle gode ting, men har også skabt en fremmedgørelse i relationen mellem medarbejder og leder. Men jeg tror, at udviklingen fra nu af går i en anden retning. Den intuitive evne skal styrkes. Den instrumentelle tilgang trigger medarbejdere negativt. Klinikere hader NPM-tilgang. Det, vi godt kan skrue op for, også i lederuddannelsen, er simpelthen nogle grundlæggende menneskelige egenskaber. Noget eksistentielt. At være ordentlig. At være et godt menneske. At gøre en positiv forskel. At ville noget godt.”

Er det et spørgsmål om moral?

”Ja, om ordentlighed. Grundlæggende oplever jeg netop med jordemødrene, at de gerne vil gøre en positiv forskel. De vil det gode. De er gode mennesker. Og de vil gerne behandles ordentligt i systemet. Og det synes jeg ikke at man kan fortænke dem i.” 

“Der er jo ikke nogen af os, der har lyst til at blive mødt af en, der lige har været på et lederkursus og har lært en masse ’greb’. Vi vil gerne mødes af ægte mennesker. Et menneske, der er til stede, og som er villig til at lade sig nuancere og til at lytte, prøve at forstå. Og også sætte sig selv i spil med hensyn til ikke at vide det hele, men være et menneske, der også kan korrigeres.

Jeg har nok ikke en fast model – og jeg ved ikke, præcis hvor jeg sætter grænserne – det er mere en tilgang, en indstilling. Jeg er transparent, men jeg involverer dem ikke i alt. De har jo også brug for en leder, som er en stærk fører. Og som de ikke tvivler på vil tage kampen eller gå hele vejen. Jeg tror ikke, mine medarbejdere vil have, at jeg fortæller dem alt eller involverer dem i alt. ’Det er Dortes bord.’

Men de har tillid til, at jeg hvert eneste minut arbejder for vores fælles sag, som er de fødende – vores patientforløb. Og deres muligheder for at yde det bedste i de patientforløb. Det tror jeg faktisk at de har en stor tillid til.”

Og dermed skaber du følgeskab? Hvordan gør du ellers det?

”Ja, det skaber man ved at være tydelig og have en tilpas transparens, lytte, men også træffe nogle beslutninger, også selv om de er upopulære – og så skal man kunne stå i modvind en gang imellem.” 

Da vi går, kommer vi forbi afdelingens daglige kommandocentral, hvor en vicejordemoderchef, en helt ny mellemleder, sidder. Dorte Dahl taler lidt med hende om dagens gang og spørger: Hvad synes du om ledelse – er der noget særligt, vi kan som jordemødre, som andre kan lære af?

”Ja,” siger hun til Dorte Dahl. ”Vi ved noget om intuitiv ledelse. Som jordemødre er vi skolet i hele tiden at mærke, hvor er den anden henne. Vant til at mærke og rumme, at folk er forskellige. Vi er vant til at kunne etablere en kontakt. Finde ud af, hvad der er på spil. At kunne tale ind i den andens verden.”