Hvilke roller klæber til dig?

Der ligger et stort udviklingspotentiale i systematisk at forholde sig til, hvilke roller du indtager eller bliver påduttet som leder. Et par tændstikmænd kan hjælpe dig på vej.

Havner du altid i den samme rolle? Som ham, der skærer igennem? Som hende, der redder ærterne? Eller den, der stiller alle de kritiske spørgsmål? Eller som …?

Så er det sikkert, fordi du har valens for netop den rolle.

Valens er det fænomen, at vi påtager os den type rolle, der modsvarer vores indre behov og forsvarsmekanismer. Vores valens betegner de fortrængte temaområder, som er konfliktfyldte for os. Det er også der, hvor vi løber en særlig risiko for at blive inddraget i projektive identifikationsprocesser, altså at vi kører ’noget’ af på andre, som i virkeligheden handler om – os selv! 

Det lyder måske lidt langhåret med projektive identifikationsprocesser, men i bund og grund er det bare en forsvarsmekanisme, hvor vi projicerer vores ’uacceptable’ følelser over i en anden person. Hvis det f.eks. er angstprovokerende for mig som leder at være svag eller utilstrækkelig, vil jeg projicere svagheden over i dig som medarbejder, hvis følelsen dukker op hos mig. Det kan ske gennem ordvalg, eller ved at du bliver fravalgt til en oplagt udfordring i en opgave, fordi den ’kræver en vis robusthed’.

Det sker selvfølgelig ubevidst, men i situationen kan projektioner skabe stor frustration, fordi det er uklart for alle, hvad der ligger til grund for beslutningen. Og hvis man er den udvalgte til at ’containe’ (at rumme eller opbevare for en stund) den følelse, som er ubærlig eller angstfuld for ens leder, kan det vække meget modstand hos én, fordi man ikke er bevidst om, at man blot ’holder’ chefens mindre flatterende sider.

Resultatet bliver i stedet, at medarbejderne ofte bakser med en følelse af at blive misforstået, fordi de ikke kan genkende sig selv i den rolle, som de bliver påduttet. Og det slider på relationen og samarbejdet.

Projektive identifikationsprocesser foregår ikke kun mellem leder og medarbejdere, men også i ledergrupper og på alle andre niveauer.

Omfavn din lederrolle

Vi påtager os alle roller – og får roller. Nogle roller bliver vi påduttet, mens vi må kæmpe for andre. Generelt kan man sige, at de roller, vi indtager, kan være autoriseret ovenfra, nedefra eller indefra.

Dit mandat ovenfra får du i kraft af din stilling, altså ved at direktionen har valgt at ansætte dig med nogle definerede opgaver og ansvarsområder, et budget og et antal medarbejdere.

Du bliver autoriseret nedefra, når du formår at få følgeskab og opbakning fra dine medarbejdere til dine ideer og måder at være leder på.

Autorisationen indefra sker, ved at du har en indre tro på dig selv, og at du magter din rolle og i bund og grund duer til opgaven.

[quote align="left" author=""]Hvis du er distanceret i forhold til din lederrolle – f.eks. ved at italesætte, at dit budget jo bare er peanuts eller ’det er jo bare lille mig’ – så mister du autenticitet.[/quote]

Et vigtigt fundament for at lykkes som leder er, at alle tre autorisationer er i spil samtidig.

Derfor er det afgørende, hvordan du forholder dig til din lederrolle. Det er vigtigt, om du omfavner den eller distancerer dig fra den. Det har stor betydning for, hvordan dine medarbejdere oplever din autenticitet og din gennemslagskraft.

Hvis du er distanceret i forhold til din lederrolle – f.eks. ved at italesætte, at dit budget jo bare er peanuts eller ’det er jo bare lille mig’ – så mister du autenticitet. Og måske også medarbejdernes følgeskab, så de ikke længere autoriserer dig nedefra, og det vil svække din gennemslagskraft. De vil højst sandsynligt begynde at stille spørgsmål til dine beslutninger og være mere genstridige i samarbejdet.

Så omfavn din lederrolle, og skærp din opmærksomhed på, hvilke roller der ofte klæber sig til dig.

Tændstikmænd hjælper dig på vej

Rolleanalyse er en psykodynamisk metode, der undersøger og identificerer den enkeltes ubevidste handlemønstre, og hvilke roller vedkommende får i organisationen. Når jeg laver rolleanalysesessioner, begynder jeg med at bede de deltagende ledere om at sætte sig et roligt sted og tegne seks tegninger på et A3-papir. Tegningerne skal beskrive de roller, som de har haft i deres barndomsfamilie og i deres nuværende (familie)liv. Tegningerne behøver hverken være flotte eller spot on i proportionerne – så man kan sagtens tegne tændstikmænd. Det afgørende er den historie og de pointer, som man efterfølgende knytter til tegningen.

Tegningerne giver et visuelt overblik over, hvilke roller lederen indtager, som der så kan kigges systematisk på.

Helt praktisk skiftes deltagerne i rolleanalysen til at fortælle om deres tegninger, og gruppen går derefter på opdagelse i tegningen efter sammenhænge, forskelligheder, eller hvad der ellers falder dem i øjnene eller undrer.

[quote align="right" author=""]Når vi bliver forstyrret tilpas, får vi en ahaoplevelse, der ikke blæser os omkuld, men som åbner for et nyt uventet perspektiv.[/quote]

I sidste uge var jeg ude og lave rolleanalyse med en ledergruppe fra Novo, og der slog det mig igen, hvor effektiv rolleanalysen er – på trods af, at det er en piv-simpel metode.

 Jeg oplever nemlig igen og igen, at den giver det, vi i den systemiske coaching kalder for en tilpas forstyrrelse – som er der, hvor vi ikke bliver forstyrret for lidt, og hvor vi ikke bliver forstyrret for meget, for så bliver vi utrygge, og så aktiveres vores forsvarsmekanismer.

Når vi bliver forstyrret tilpas, får vi en ahaoplevelse, der ikke blæser os omkuld, men som åbner for et nyt uventet perspektiv, der eventuelt gør op med tidligere handle- og tankemønstre.

De nysgerrige spørgsmål, som tegningerne helt naturligt bragte frem i Novo-ledergruppen, gav nogle forståelser af hinanden og hinandens bevæggrunde til at handle, som vi gør i hverdagen – eller hang til at påtage os særlige roller.

Uanset om ens rolle er pedantens, sjælesørgerens eller stifinderens, oplever jeg altid, at der sker noget ved at få sat ord på – men især også ved den feedback, som kommer fra de øvrige i gruppen. Ganske ofte udfordrer kollegerne nemlig den opfattelse, som vi går rundt og har af os selv.

Og det er jo en tankevækkende feedback.

Pirk til dit narrativ

De nye indsigter, som en tilpas forstyrrelse giver os, er med til at udfordre vores dominerende narrativ, altså vores fortælling om, hvem vi er. 

Vi har alle en ’sådan er jeg’-historie om os selv. Og den kan være mere eller mindre positiv afhængig af vores selvværd. Problemet ved disse – ofte ureflekterede – fortællinger er, at de udelukker handlinger, begivenheder, initiativer og relationer, der ikke passer ind i vores foretrukne historie. Vi hører dem simpelthen ikke, eller vi fejer dem væk i hverdagens travlhed, fordi de ikke falder i hak med vores selvopfattelse.

Men når vi skaber et refleksivt rum, som en rolleanalyse er, bliver vi stillet spørgsmål, som der forventes en eller anden form for svar på. På den måde er vi nødt til at forholde os til det, som udfordrer vores valens, altså det at vi påtager os den type rolle, der modsvarer vores indre behov og forsvarsmekanismer.

Det kan være, at en lederkollega siger:

”Det er sjovt, at du beskriver dig selv som én, der altid gør tingene selv. Jeg oplever dig som meget hjælpsom og konstruktiv, når vi samarbejder på tværs af afdelingerne.”

Og en anden kollega supplerer med denne feedback:

”Ja, det er tankevækkende, at du har tegnet dig selv alene på alle tegningerne. Jeg oplever dagligt, at du får følgeskab til dine ideer – og at det ofte er dig, der samler folk.”

[quote align="left" author=""]At lytte til hinanden – og være refleksive sammen de par timer, det tager at lave sådan en session – giver en indsigt, der kan tage toppen af megen irritation og forebygge konflikter.[/quote]

Der er jo ingen i gruppen, der har sandheden med stort S, men inputtene pirker til det dominerende narrativ og giver i en rolig og tryg ramme (måske) en mere nuanceret opfattelse af os selv som leder.

At lytte til hinanden – og være refleksive sammen de par timer, det tager at lave sådan en session – giver en indsigt, der kan tage toppen af megen irritation og forebygge konflikter.

Metoden kan også med fordel laves i ens eget team, hvor fokus i tegningerne kan lægges på, hvilke roller man har taget i løbet af karrieren og tager i den nuværende organisation. Ofte vil de medarbejdere, der har valens for de samme roller, have nogle besværligheder i samarbejdet, fordi det skaber usikkerhed, når man ikke får lov til at falde ind i den rolle, som gør én tryg.

Rolleanalyse kan altså styrke det refleksive niveau og relationerne. Netop evnen til at relatere sig er fremtidens kernekompetence inden for ledelse, og tænk engang: der skal kun et par tændstikmænd til at hjælpe den på vej.

Læs flere af Gitte Svanholms indlæg her

Alle indlæg på MM Blog er alene udtryk for skribentens personlige holdning.

Forrige artikel Vi skal gøre gode nyheder endnu bedre Næste artikel En ny verdensorden – solidaritet på tværs af kontinenter og generationer