Hybridarbejde skaber ulighed mellem de ansatte

På en arbejdsplads præget af hybridarbejde er der en risiko for, at de medarbejdere, som sidder hjemme, bliver overset. Nu prøver en række arbejdsgivere at sikre sig, at de nye hybride arbejdsformer ikke underminerer medarbejdernes trivsel og ligestilling.

Placeholder image
Foto: Bianca Bagnarelli/Wall Street Journal

Når medarbejderne i internetfirmaet Cloudflare i San Francisco langt om længe igen begynder at møde fysisk ind på kontoret, gælder der en ny regel for de møder, der skal afholdes. Hvis bare én af mødedeltagerne sidder hjemme og deltager via Zoom, gør alle mødets øvrige deltagere det samme.

Umiddelbart giver reglen måske ikke mening: Efter mere end halvandet års coronapandemi er mange ansatte trætte af videoopkald og længes efter at sidde ansigt til ansigt med deres kolleger igen. Men der er andre forhold at tage hensyn til.   

“Vi vil gerne have, at den ene person, som sidder i for eksempel New York eller London og skal deltage via Zoom, får en oplevelse af at blive behandlet fuldstændig på lige fod med alle andre,” siger Janet Van Huysse, HR-chef i Cloudflare.

Hybridarbejde – altså en kombination af hjemmearbejde og fysisk fremmøde på arbejdspladsen – er blevet en populær arbejdsform, som flere og flere virksomheder har planer om at praktisere, efterhånden som samfundet åbner igen efter corona. Undersøgelser viser, at fleksibilitet står højt på ønskelisten hos vidensmedarbejdere, men hybridarbejde har også en række ulemper. Det kan for eksempel skabe konflikter om, hvorvidt de medarbejdere, som ofte møder fysisk ind på kontoret, bliver opfattet som mere flittige og dermed har bedre chancer for at blive forfremmet.

Vi vil gerne have, at den ene person, som sidder i for eksempel New York eller London og skal deltage via Zoom, får en oplevelse af at blive behandlet fuldstændig på lige fod med alle andre

Janet Van Huysse, HR-chef i Cloudflare

En fair balance

Overvejelserne om, hvorvidt alle har lige vilkår, rækker ud over blot bekvemmelighed og hverdagspraktik. Nogle arbejdsgivere er bekymrede for, at en skæv balance i arbejdsformerne kan være med til underminere de fremskridt, som historisk set marginaliserede medarbejdergrupper som kvinder med børn og sorte ellers har opnået, fordi disse grupper kan tænkes at vælge den størst mulige fleksibilitet og dermed risikere at sakke agterud i karriereræset.  

Ifølge undersøgelser foretaget af professor i økonomi på Stanford Universitet Nicholas Bloom, som har spurgt universitetsuddannede med mindreårige børn, er kvinder 30 procent mere tilbøjelige til at ønske at arbejde hjemmefra fem dage om ugen i kølvandet på coronapandemien. Blooms undersøgelser viser også, at medarbejdere, som arbejder hjemmefra, ikke bliver forfremmet i samme grad som de af deres kolleger, der arbejder fra kontoret.

En undersøgelse fra familieorganisationen Cleo Labs blandt 1.500 udearbejdende forældre viste, at halvdelen af de adspurgte mænd mente, at deres karrierer havde udviklet sig “bedre end forventet eller som forventet”, siden coronpandemien begyndte, mens det samme kun gjorde sig gældende for en ud af tre kvinder.  

Læg dertil en undersøgelse fra Slack Future Forum – et konsortium, der udfører undersøgelser blandt meget store grupper af firmaer og medarbejdere – foretaget blandt 10.000 vidensmedarbejdere, der viste, at mens det generelle flertal af medarbejdere ønsker fleksibilitet, er ønsket om at arbejde hjemme markant mere fremtrædende blandt sorte ansatte: 97 procent af de adspurgte sorte medarbejdere fravælger at arbejde på fuldtid på kontoret, mens det tilsvarende tal for hvide medarbejdere er 79 procent.

Desuden viser undersøgelser foretaget, mens folk arbejdede hjemmefra under pandemien, at scoren på spørgsmålet om at ”føle tilknytning til arbejdspladsen” steg blandt de sorte medarbejdere.  

Behov for nye tiltag

Nogle arbejdspladser tager nye tiltag i brug for at sikre, at medarbejdere, som arbejder hjemmefra, er ligestillede med kollegerne inde på kontoret. Ud over den nye regel om deltagelse i videomøder indfører Cloudflare for eksempel også en ny rutine for firmaets ledende medarbejdere: Fremover tager de selv mindst en hjemmearbejdsdag om ugen for at vise et godt eksempel.

Men firmaets nye rutiner er fortsat eksperimenter: ”Vi kommer løbende til at måle, hvordan det går, tilpasse os og få nye erfaringer,” siger HR-chefen, Janet Van Huysse.

Hos virksomheden International Business Machines vil medarbejdere, som ikke arbejder hjemmefra på fuld tid, få tildelt bestemte dage og tidsrum, hvor de ved, at de skal være fysisk til stede på kontoret. Et team af ansatte kan for eksempel beslutte, at dette tidsrum er hver onsdag fra klokken 10 til 15. Hvor og hvordan, folk derudover tilrettelægger deres arbejdstid, styrer de selv.

“Det kan for eksempel være, at jeg er en forælder, som skal følge mine børn til bussen, så jeg derfor først møder ind klokken 9.30,” siger firmaets HR-chef, Nickle LaMoreaux.

Fleksible arbejdstider bør prioriteres højere end fleksibilitet i forhold til det fysiske arbejdssted, siger hun. I forhold til forfremmelser har firmaet planer om at fokusere mere på kvaliteten af folks arbejde og lægge mindre vægt på ting som deltagelse i middage efter arbejdstid.

Deler noter før møder

I softwarefirmaet Dropbox udfører medarbejderne deres individuelle arbejdsopgaver derhjemme, men mødes mindst én gang i kvartalet for at arbejde sammen som et team, fortæller HR-chef Melanie Collins. Ifølge firmaets plan skal de traditionelle kontorer droppes helt og erstattes af arbejdsområder – såkaldte studier – hvor medarbejderne indimellem kan afholde møder.

Den beslutning er primært truffet, fordi selskabets ledelse var bekymret for, at hybridarbejde potentielt kunne skabe ulighed. ”Det kan skabe to meget forskellige oplevelser af at være ansat hos os. Vi vælger denne løsning, som helt bevidst ikke er en hybridmodel,” fortæller Melanie Collins.

Hos softwareudvikleren Okta er medarbejderne begyndt at skrive og dele notater forud for møderne, så alle har adgang til den samme information, før de går ind til mødet. Firmaet føjede tidligere på året et nyt medlem til sin ledelsesgruppe, som har ansvaret for fremtidige arbejdsformer og blandt andet får mandat til at sikre, at der fortsat hersker lighed og ligestilling, når der udvikles nye måder at arbejde på.

Direktør Todd McKinnon siger, at han er i dialog med ansatte med børn om deres særlige behov, så han kan indarbejde disse behov i Oktas arbejdsgange, og ledelsen har også planer om at følge udviklingen inden for løn og forfremmelser nøje for at sikre, at der hersker lige og retfærdige forhold.

Ligebehandling gennem skærmen

Ledelsescoachen Alisa Cohn fortæller, at nogle af hendes klienter kæmper for at sikre lighed og ligestilling på andre måder. En direktør planlagde eksempelvis et møde hjemme hos sig selv, men opdagede så, at en af deltagerne havde tænkt sig at flyve ind til mødet med den konsekvens, at hun skulle sidde i covid-karantæne i to uger efter sin hjemkomst. Da et af hendes børn samtidig havde svækket immunforsvar og var for ung til at blive vaccineret, var der grund til at være ekstra påpasselig.

Direktøren bad derfor den pågældende leder om at blive hjemme og forsikrede hende om, at hun ikke ville opleve negative konsekvenser ved at deltage på den måde, fortæller Alisa Cohn. Topchefen bestræbte sig derefter på at få lederen, som deltog hjemmefra, til at føle sig så inddraget som muligt i diskussionerne, blandt andet ved at spørge hende om input som den første.

Stilstand?

Efterhånden som flere arbejdspladser går i gang med at løse de nye udfordringer, øges deres fokus også på, hvordan de kan måle på hjemmearbejdets påvirkning af lønudvikling og forfremmelsesmuligheder. Maria Colacurcio er direktør i Syndio, en software-startupvirksomhed, som analyserer løndata, og hun siger, at hun har bemærket, at stadig flere kunder efterspørger, at arbejdstid på kontoret bliver indregnet som en ny faktor for lønulighed. Arbejdsgiverne vil gerne måle, om det at mødes ansigt til ansigt påvirker lønudviklingen og dermed finde ud af, hvordan man kan udjævne forskellene, hvis det viser sig at være tilfældet.  

Mandy Price er medstifter og CEO i konsulentfirmaet Kanarys, der samarbejder med erhvervskunder om at analysere data relateret til diversitet, ligestilling og inklusion. Ifølge Price begyndte Kanarys at undersøge, om kundernes medarbejdere enten arbejder hjemme, arbejder delvist hjemme og delvist på kontoret eller er på kontoret på fuld tid for at finde ud af, om der sker en uforholdsmæssig påvirkning af, hvordan medarbejderne opfatter forholdene på arbejdspladsen – for eksempel mulighederne for at avancere karrieremæssigt.

Mandy Price forklarer, at starten på det nye skoleår ikke nødvendigvis betyder, at børnenes primære omsorgspersoner – det er typisk kvinder – uden videre kan vende tilbage til kontorerne. Opstår der et covid-udbrud på en skole, er der visse steder krav om, at børnene skal være i karantæne i 14 dage, og så bliver en af forældrene nødt til at blive hjemme.  

Hvis man ikke har mulighed for at deltage i arrangementer efter arbejde, eller for at falde ind i de spontane samtaler, som opstår på kontoret, betaler man for det i form af ringere muligheder for at udvikle sin karriere

Janine Yancey, stifter af Emtrain

Sociale konsekvenser

Mange af de ting, medarbejdere går glip af ved at arbejde hjemmefra, er svære at konkretisere og forholde sig til, fortæller Janine Yancey, som er stifter og leder af startup-virksomheden Emtrain, der udbyder kurser i diversitet og inklusion.

“Hvis man ikke har mulighed for at deltage i arrangementer efter arbejde, eller for at falde ind i de spontane samtaler, som opstår på kontoret, betaler man for det i form af ringere muligheder for at udvikle sin karriere,” siger Janine Yancey.

Hun råder derfor ledere til at afsætte tid til at tale med medarbejderne om emner, som ikke er arbejdsrelaterede, som en erstatning for den spontane, daglige kontakt, de går glip af.

På samme måde risikerer de hjemmearbejdende at gå glip af muligheden for at udvikle afgørende kompetencer, hvis de ikke er på kontoret. Lance Fritz, som er CEO i jernbaneselskabet Union Pacific, siger, at han for eksempel er bekymret for, at medarbejdere, som arbejder hjemme, bliver sat af, når det kommer til at klare sig socialt på arbejdspladsen.  

“Det ville jo være skrækkeligt, hvis vi vågnede op om tre år og opdagede, at den gruppe medarbejdere ikke var i stand til at navigere i alt det, der handler om at fremme deres karriere – for eksempel konflikthåndtering, gode mentorordninger og vellykkede praktikantforløb,” siger Lance Fritz.

”Hvis man ikke er til stede og oplever alle de ting, er det meget svært at følge med.”  

Alisa Cohn fortæller, at en af de mødre, hun er coach for, ikke følte, at hun havde kræfterne til at gå efter en forfremmelse på sin nuværende arbejdsplads, men heller ikke til at søge et nyt job et andet sted. Alisa Cohn rådede derfor kvinden til at parkere de meget ambitiøse mål og i stedet udvælge én overskuelig ting, som ville få hende til at føle, at hun flyttede sig karrieremæssigt. Kvinden besluttede sig for, at den ene ting skulle være at blive bedre til at indgå i netværk og pleje forbindelserne til mennesker, hvis arbejde hun var interesseret i.

“At man ikke bevæger sig lynhurtigt fremad i sporet, behøver ikke at betyde, at man kører helt af det,” siger Alisa Cohn.

Stadig et frynsegode

Samtidig kan arbejdsgiverne ikke negligere behovene hos de medarbejdere, som møder ind på arbejdspladsen. Professor Nicolas Bloom siger, at han allerede nu får henvendelser fra firmaer, som får klager om uretfærdig behandling fra de medarbejdere, som oftest skal være på kontoret.

En undersøgelse fra Ernst & Young blandt over 1.000 erhvervsledere viser, at 45 procent af de adspurgte vurderede, at en af de største ledelsesmæssige udfordringer ved hybridarbejde er ledernes evne til at “skabe fair og lige forhold blandt medarbejderne, når visse jobs kræver en bestemt arbejdstid på et bestemt sted, hvilket kan skabe en opfattelse af, at nogen får noget, og andre gør ikke.”

Uanset hvordan selskaberne vælger at udforme deres individuelle løsninger, vil der ifølge Nicolas Bloom stadig være en høj risiko for, at medarbejderne sammenligner deres egne arbejdsforhold med kollegernes og dermed får den opfattelse, at de bliver urimeligt behandlet. Vrede over ulige arbejdsvilkår “er et helt reelt problem”, siger Nicholas Bloom.

På trods af de potentielle skævheder, står fleksibilitet fortsat øverst på ønskelisten for mange medarbejdere. Ifølge Nicholas Bloom viser hans forskning, at ansatte i gennemsnit opfatter muligheden for at arbejde hjemme to dage om ugen som svarende til en lønstigning på syv procent. Når man arbejder hjemmefra, sparer man både tid og penge på transport og børnepasning.

“Det er et frynsegode,” siger han.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser