Industrisamfundets katastrofale ledelsesparadigme

De seneste 100 års ledelsesparadigme om kortsigtet produktivitet og økonomisk vækst har været med til at sende kloden på klimamæssig katastrofekurs. Det er på høje tid, at virksomheder og samfund skifter industrialiseringens produktivitetsmål ud med FN’s 17 mål for en bæredygtig verden.

En af de største ledelsesudfordringer lige nu handler om at gøre op med den amerikanske ingeniør Frederick Winslow Taylor (1856-1915) og hans mekaniske ledelses- og organisationstænkning, som har domineret i mere end 100 år.

Taylor regnes for at være én af ophavsmændene til scientific management, også kaldet taylorisme, som bl.a. er karakteriseret ved tids- og metodestudier, den funktionsopdelte organisation, rationalisering og effektivisering m.m. til planlægning af produktion under industrialiseringen.

Taylor stod ikke alene, men han er hovedrepræsentanten for det 20. århundredes største revolution inden for ledelsespraksis og organisations- og ledelsestænkning verden over.

I de første 30-40 år af det 20. århundrede var scientific management kendetegnet ved en meget enkel natur- og ingeniørvidenskabelig tænkning. Fra perioden efter Anden Verdenskrig blev den mere matematisk avanceret og tværvidenskabelig, men den inderste kerne var stadig den Taylor-dominerede rationalitets-, produktivitets- og kortsigtede optimeringstænkning.

I den sidste halvdel af århundredet fortsatte scientific management med at udvikle sig i en mere målings- og kvantitativt orienteret adfærdsvidenskabelig baseret ledelsesretning.

Den sidste periode var meget grumset; hundredvis af mere eller mindre smarte overskrifter, værktøjer, modeller m.m. så dagens lys, og de mest bizarre benævnelser blev anvendt.

Kernen i scientific management var dog fortsat hård, mekanisk og kortsigtet økonomisk tænkning, hvorfor man da også ofte omtalte alt ’det nye’ i denne sidste periode som ’alt det bløde'.

Det var så til gengæld udtryk for en total misforståelse af de fænomener og udfordringer, man havde med at gøre, for det var ikke bløde, men benhårde, fænomener.

Man får, hvad man måler

I alle disse år har den målestok, der har været anvendt både i offentlige og private virksomheder og på samfundsniveau, været baseret på simple og kortsigtede, kvantitative økonomiske målinger, konkret i form af økonomiske regnskaber i virksomheder og bruttonationalproduktopgørelser på samfundsniveau.

Der er en gammel indsigt og erfaring, der siger, at man får det, man måler. Vil man have kortsigtet økonomisk profit og vækst, skal man derfor belønne adfærd, der fører til øget produktivitet og vækst.

De fleste beslutninger over det meste af kloden har i mange år været begrundet i, og været tæt relateret til, kortsigtet produktivitet og økonomisk vækst, og har derfor gjort brug af F. W. Taylors værktøjer og anbefalinger.

Ud af det er der kommet en ubeskrivelig stor produktivitetsstigning. Produktivitet, vækst og profit er eksploderet. Det samme er antallet af mennesker i verden.

Dette tilsammen gør, at der i netop den periode, vi her taler om, er sket en så voldsom acceleration i den økonomiske aktivitet, at det er uden historisk sidestykke. Vi kalder det ’Den store Acceleration’, og vi regner med, at den har fundet sted i de seneste 50-70 år.

Befolkningstallet i verden stiger fortsat, men dog med stedse lavere hastighed; produktionen i verden stiger i disse år næsten lodret.

En stor del af den produktion er ikke-bæredygtig. Ikke-bæredygtig adfærd og produktion, der foregår igennem mange årtier i en verden med stadig flere mennesker, ender efter de fleste forskeres opfattelse uvilkårligt i katastrofer. Det er sådanne katastrofer, verden på nuværende tidspunkt er på vej ind i ifølge bl.a. forskere på Stockholm Resilience Center.

Men hvad er så vejen ud af dette morads, hvad er det, vi, som individer, samfund, ja som menneskehed, bør gøre, skal gøre?

Katastrofalt paradigme

Overordnet handler det om at bevæge virksomheder, lande og verden i en ny retning, hvilket kræver, at vi formulerer nye kriterier for og billeder af, hvad det er for en verden, vi vil lede os selv hen imod.

Hvilke mål skal være styrende for vores beslutninger? Hvilke indtægter og omkostninger skal medregnes i de kalkuler, vi opstiller med henblik på at træffe vore beslutninger?

Hvilke grænseværdier eller begrænsninger skal vi respektere og overholde, når vi træffer og implementerer vores beslutninger? Og hvilke tidshorisonter skal vi arbejde med eller inden for, når vi kalkulerer, beslutter og implementerer?

Skal vi tage hensyn til de endnu ikke fødte generationer, eller skal vi udelukkende have de nærmeste år eller årtier for øje, når vi planlægger og træffer beslutninger?

Med dette siger jeg ikke, at der ikke er sket noget væsentligt inden for samfundsvidenskaberne siden F. W. Taylor. Jeg siger, at hvis vi kunne gennemlyse de kalkuler og beslutninger, der træffes overalt i verden i dag, så er der mange spor efter Taylors principper og metoder.

Samtidig kan man konstatere, at det er et paradigme, der fører til så katastrofale beslutninger og resultater, at hele paradigmet, hele skelettet, vakler. Det vakler, fordi det bliver mere og mere åbenlyst, at kloden er på en katastrofekurs, hvilket bl.a. helt synligt fører til klimaændringer med katastrofale følgevirkninger.

Taylors modeller og ræsonnementer var – som nævnt – en skelsættende faktor i den industrielle verdens udvikling.

Men der skal skiftes kurs nu. Det, der før var en god og effektiv løsning, er nu et problem.

To afgørende indsatser

Jeg vil pege på to sammenhængende og afgørende vigtige hovedindsatser. Det første, der er behov for, handler om at nedbryde mange af de siloer, søjler og funktioner, som verden med stor iver og systematik er blevet opsplittet i op gennem 1900-tallet.

Mange af de opgaver og udfordringer, som verden og verdens organisationer står over for i dette århundrede, kan ikke effektivt og hensigtsmæssigt løses inden for rammerne af den organisationstænkning, som Taylor var ophavsmand til.

Nye organisations- og samarbejdsstrukturer skal udvikles og implementeres. Det gælder på det høje niveau, som f.eks. FN, hvor det i en nylig udgivet rapport nævnes, at FN ikke kan løse sine mange opgaver med de mange siloer, som organisationen nu er opsplittet i. Og det gælder på det helt nære niveau, som f.eks. skolen, plejehjemmet, kommunen m.m.

Det andet handler om FN’s 17 verdensmål for en bæredygtig udvikling, the Sustainable Development Goals eller bare SDG’erne, som blev vedtaget af FN’s generalforsamling i september 2015. 17 mål og 169 delmål for en bæredygtig, global udvikling.

Man kan ikke lede uden mål. De mål, man sigtede mod på Taylors tid i 1900, i 1950 og i vid udstrækning fortsat i dag, skal afløses af de 17 FN-mål.

SDG’erne er mål, ikke for en simpel produktivitets- og profitudvikling, men for en balanceret, retfærdig og bæredygtig udvikling, ikke kun i Danmark og EU, men i hele verden.

Det fundamentale menneskesyn i verdensmålene hedder Leave no one behind! Et princip, som selvfølgelig bl.a. refererer tilbage til FN’s menneskerettighedserklæring fra 1948.

I virkeligheden er verdensmålene et stort globalt solidaritetsprojekt.

Internettet, som har domineret de fleste menneskers liv i de sidste mange år, og absolut ikke kun for det gode, skal nu benyttes som en del af det formidable formidlings-, uddannelses- og ledelsesprojekt, som menneskeheden står foran.

Jeg vil sige: Når man talte om bæredygtighed for 10-15 år siden, blev man betragtet som naiv.

De, der i dag ikke taler om og tager bæredygtighed alvorligt, er naive. Ikke at tale om og respektere bæredygtighed og verdensmålene er ikke en mulighed – heller ikke for danske virksomheder.

Bæredygtighed og bæredygtig ledelse er den eneste vej frem. 

Forrige artikel Da fagligheden blev kørt ud i møget Da fagligheden blev kørt ud i møget Næste artikel Når succes bliver livsfarlig Når succes bliver livsfarlig
  • Anmeld

    Jesper Koch · Adfærdspsykolog og brandingekspert

    Katastrofalt, men det fortsætter og fortsætter

    Jeg er enig i artiklens centrale budskab. Nemlig, at Scientific Management (SCM) paradigmet ikke kan løse de mange problemer, som det selv har skabt.

    Men, hvis vi skal nå FNs 17 verdensmål, er vi nødt til dels at forstå, hvorfor SCM er svær at aflive, dels, hvordan vi skaber social forandring. Det nytter nemlig ikke noget bare at tale om "katastrofer", "Det gode menneske" og "17 verdensmål".

    SCM er ekstremt svær at aflive, fordi:

    - Det bygger på antagelsen om at vi er rationelle og at der nogle "styrende principper" eller en "orden", som vi kan styre efter og det er præcis den selvopfattelse, som vi gerne vil opretholde.
    - SCM tapper direkte ind på kortsigtet belønning, hvilket relaterer sig til instant gratification og loss aversion (https://www.linkedin.com/pulse/can-your-management-team-pass-marshmallow-test-jesper-koch/)

    Vi når IKKE FNs verdensmål, hvis:

    - Vi taler om katastrofe (Aktiverer forsvarsmekanismer)
    - Vi fokuserer på mål, frem for adfærd (Abstrakt og langsigtet)

    Vi ved fra forskning at mennesker ikke handler på mål. De handler på SOCIAL NORM. Du skal altså ikke sige "Vi skal nå FNs 17 mål". Du skal i stedet nedbryde målene til adfærd og sige "7 ud af 10 gør det allerede", "Din kollega gjorde det i går" og "Statsministeren gjorde det iøvrigt også i går"

    Se her: https://www.linkedin.com/pulse/message-scary-nobody-do-anything-i-tell-you-why-jesper-koch/