Leder du med – og ikke mod – din hjerne?

Af Susanne Clausager Dalgaard, erhvervspsykolog

Forestil dig et øjeblik et dyr på savannen. Det kunne være en zebra. Den går fredfyldt og græsser. Pludselig kommer der en løve. Zebraens hjerne signalerer, at der er fare på færde. Det går lynhurtigt. Zebraflokken sætter i bevægelse. Løven bliver træt og vender om. I løbet af kort tid finder zebraen igen et godt græsareal. Mæt tager den en velfortjent lur. Den tænker ikke længere over løven.

Inde i zebraens hjerne leveres de rette hormoner til rette tid: Adrenalin og kortisol mobiliserer zebraen til at reagere hurtigt og effektivt, når der er fare på færde. Dopamin udløses, når zebraen finder gode græsarealer. Og oxytocin aktiveres, når faren er ovre, og der igen er mulighed for tryghed, ro og hvile.

Et ældgammelt forfinet system i balance.

Lederhjernen

Forestil dig nu en leder i en organisation. Han er på vej til et møde, da der pludselig kommer et opkald fra direktøren. Hun stiller et kompliceret spørgsmål til strategien med besked om, at hun gerne vil drøfte det på et møde den næste dag. Direktøren lyder underlig fjern, lidt kort for hovedet. Lederens hjerne går i gang. Den er større end zebraens, har flere funktioner.

Hvad er det gode svar? Er der en løsning? Hvorfor stiller direktøren så mange spørgsmål til de strategiske valg, som bestyrelsen allerede har udtrykt enighed om? Tror hun ikke længere på strategien? Tror hun ikke længere på ham? Spørgsmålene rumsterer inde i hovedet – til mødet, i bilen, under middagen, om aftenen, og selv søvnen er påvirket af den tankeproces, som spørgsmålet har sat i gang.

Kigger vi ind i lederens hjerne, så ser vi, at den ældre del af hjernen fungerer efter nogenlunde de samme principper som zebraens. Den kan mobilisere lederen og reagere hurtigt. Derudover gør den mere avancerede del af lederens hjerne, neocortex, det muligt for ham at gennemskue komplekse sammenhænge, løse problemer, være kreativ og tænke strategisk.

I modsætning til zebraen kan lederen gennemskue, at konkurrenterne lurer derude. Han ved, at verden er kompleks. Han ved også, at hans job er på lånt tid. Ultimativt ved han, at han skal dø en dag. Det er en evolutionær gave, som også har en bagside.

Med bevidstheden om fortid og fremtid følger også evnen til at bekymre sig, fastholde truslen. Sker det for ofte og for længe, bliver lederens utrolige hjerne hans egen værste fjende. Trusselsniveauet kan forblive højt, og lederen når aldrig til zebraens fred-og-ingen-fare-tilstand. En tilstand, som lederen har brug for at være i for at være i balance med sig selv og træffe gode beslutninger.

Derfor reagerer vi ikke ens

Men hjernens komplicerede reaktionsmønstre stopper ikke her.

Hvordan lederens hjerne reagerer, når direktøren ringer, afhænger af lederens egen personlige historie. Lederens liv og erfaringer har formet hjernen, så den med tiden har lært, hvad der er spændende, farligt og trygt for netop ham.

Måske ser han direktørens spørgsmål som en kærkommen udfordring. Måske opfatter han det som en trussel mod sin position.

Måske aktiveres et behov for at føle sig kompetent. Måske får han spontant lyst til at udfordre og stille spørgsmål tilbage.

Hans reaktion farves af, hvilke erfaringer han har med sig i rygsækken. Hans hjernes historie og mødet med autoriteter. Hvad der for en person er en spændende mulighed, kan for en anden opleves som en trussel.

Vi er heller ikke lige tilbøjelige til at gå ind i det uhensigtsmæssige loop af bekymringer. Gennem vores liv og virke har vi tillært os tankevaner, som påvirker hjernens funktion.

Zebrahjerner træffer ikke gode beslutninger

Den evolutionære logik vil sikre overlevelse med den konsekvens, at "zebrahjernen" slukker for "lederhjernen", hvis der er fare på færde.

Lederens evne til at løse komplekse problemstillinger kan mindskes, hvis ældre dele af hjernen aktiveres. Og der er masser af løver i organisationerne, som kan aktivere "zebrahjernen". Trusler, som kan holdes i live af "lederhjernens" evne til at bekymre sig. Og forstærkes af lederens personlige erfaringer.

Noget af det, der kan vække zebrahjernen på en arbejdsplads, er mangel på grundlæggende tillid og tryghed. Grupper, vi føler os udelukket fra. Frygten for ikke at være god nok.  

Men hvordan påvirker det så de beslutninger, vi træffer?

Evnen til at reflektere er afgørende for lederen. Han må nøgternt kunne forholde sig til, hvad organisationen har brug for på et givent tidspunkt for at kunne lykkes med strategien. Hvordan kompetencer og ressourcer sættes bedst i spil. Hvilke investeringer og udviklingstiltag der er behov for. Den kompetente leder reflekterer også over sig selv, sine egne aktier i sagen, sine styrker og blinde vinkler.

Lederen har brug for neocortex.

Men tipper evnen til at reflektere og løse komplekse problemer over og bliver til endeløse bekymringer, så bliver det svært for lederen at holde hovedet koldt og løse sin opgave kompetent.

Sådan bruger du hovedet

Som leder har du brug for at kende din hjerne. Du skal bruge hovedet til at spørge dig selv, hvad hjernen egentlig har gang i lige nu. Bruger jeg neocortex til at løse en svær opgave? Reflekterer jeg over komplekse ledelsesmæssige problemstillinger, hvor jeg overvejer fordele og ulemper, som kan kvalificere mine valg? Eller flygter jeg fra løver eller personlige erfaringer? Er jeg i gang med at fastholde en bekymring, der aktiverer hjernen i et uhensigtsmæssigt spin?

Hjernen skal nogle gange aktivt hjælpes til at være effektiv og i balance.

Nogle ledere oplever, at deres tanker og bekymringer er ukontrollerbare og løber af med dem. Grænserne mellem problemløsning, refleksion og endeløse, ufrugtbare bekymringer udviskes. For mange er det forbundet med både psykisk mistrivsel og ineffektivitet.

Fra terapiens verden ved vi, at vi ikke er herre over, hvilke tanker der dukker op i bevidstheden. Men den gode nyhed er, at vi i høj grad har indflydelse på, hvad vi gør ved dem, og hvor vi retter vores opmærksomhed hen. Hvilke tankeprocesser vi samler op, og hvilke vi lader passere.

Forestil dig en leder, der bruger den viden om sin hjerne

En leder, der har denne viden om sin hjerne, ved, at han skal bruge hovedet til at løse komplekse problemstillinger. Han sætter tid af til refleksion og problemløsning. Sidder lederen derimod i et andet møde eller hjemme ved middagsbordet, så er det ineffektivt at bruge neocortex til problemløsning.

Og hvad så med spørgsmålet fra direktøren?

Når tanken om direktørens spørgsmål spontant dukker op, så bør lederen lade den tanke passe sig selv for en tid og aktivt vælge et fokus her og nu. Det vil hjælpe hjernen til at stabilisere sig. Når lederen skal sove den aften, skal han lade tankerne være i fred, bare lade den ene tanke tage den anden. Det sker alligevel sjældent, at ideen til, hvordan man bedst håndterer mødet med chefen, opstår i natlige bekymringer.

Det lyder så let, men det er det ikke altid. Det kræver øvelse og bevidsthed at lede med sin hjerne. Nogle gange er der skabt så meget ubalance og dårlige tankevaner, at lederen får brug for hjælp.

Forestil dig, hvilken forskel det vil gøre for lederens liv og virke, hvis han bruger hovedet rigtigt. Og forestil dig så, hvilken forskel det kan gøre for lederens organisation, hvis han bruger denne viden om hjernen, når han leder andre?

I en tid, hvor temaer som det grænseløse arbejdsliv, stress og mental sundhed er i fokus, samtidig med at organisationerne stiller krav om effektivitet og efterspørger mere innovative løsninger, er der behov for at lede med – og ikke mod – hjernen.