Mantonis palads-revolution

Tempo på. Det er parolen i den paladsrevolution, Tue Mantoni er ved at gennemføre i Bang & Olufsen. Den teknologiske perfektionisme har været tæt på at koste virksomheden livet. Udviklingshastigheden inden for forbrugerelektronik er hæsblæsende, så det skal den også være i B&O. Spørgsmålet er, om organisationen kan følge med. Mandag Morgen har talt med revolutionens frontfigur.

Marianne Kristensen Schacht

Bag glasfacaden i de nyindtagede og endnu nøgne kontorlokaler på Gl. Lundtoftevej i Lyngby er Bang & Olufsens administrerende direktør, Tue Mantoni, og hans marketingteam i gang med at støbe kuglerne til en revolution i det 87 år gamle firma.

Hvad revolutionen handler om, fik man et indtryk af i januar, hvor Bang & Olufsen under pomp og pragt lancerede det første produkt under det nye subbrand B&O Play.

Væk er fordums tids diskrete og distingverede præsentationer. I bedste Steve Jobs-stil er direktøren ikke bleg for at sætte sig selv i spil som personificering af det nye Bang & Olufsen. Manden, hvis vokabular er fyldt med handlingsord som eksekvering, sense of urgency, speed og terminering, er revolutionens synlige frontfigur.

Youtube er det topchefen selv, der engageret og følelsesladet fortæller om sin passion for ultraløb efterfulgt af selskabets slogan: “What moves you?”

Målet er at få Bang & Olufsens lyd og design ud til en bredere kundegruppe. Unge, der bruger medier on the go, skal opdage Bang & Olufsen som kvalitets- og designalternativ til de produkter, der ifølge Tue Mantoni konkurrerer mest på pris og tilgængelighed.

“Vi talte om, hvorvidt det her skulle være en kategori af små produkter. Min konklusion var, at skulle det gøres rigtigt, skulle det være helt anderledes. Det skulle give ordentlig impact internt og eksternt. Derfor etablerede vi et helt nyt brand,” fortæller Tue Mantoni.

Men operationen skal også være en katalysator for forandringer i hele virksomheden. For med et nyt brand har det været muligt at sætte et nyt team, etablere nye processer fra innovation til færdigt produkt, tænke i nye distributionskanaler og opfinde et nyt sprog og ny kommunikation.

“Hvis produkterne blot havde været en kategori af Bang & Olufsen, så havde vi ikke haft de muligheder,” siger Tue Mantoni.

En synlig leder

Siden februar er det blevet til fem nye produkter under B&O Play og ét under moderbrandet Bang & Olufsen. Virksomhedens salg og marketing er flyttet fra Struer til Lyngby. Her sidder det lille team på ti mand, der står for B&O Play, der også trækker på kompetencer i moderorganisationen inden for udvikling, indkøb og sikring af kvaliteten.

Mantoni har desuden linet op til det vigtige gennembrud i Kina, og om få måneder er selskabet klar til at rulle et helt nyt butikskoncept ud, der ifølge topchefen vil revolutionere måden at afsætte luksusvarer på. Nøjagtig som for femten år siden, da Bang & Olufsen satte nye standarder med de eksklusive luksusbutikker, der kun solgte Bang & Olufsen-udstyr.

Tue Mantoni

Født 1975. Cand.merc i matematik fra CBS, studier ved Leonard N. Stern School of Business, New York University.

  • 1996-1998: Bjørnskov & Co., aktieanalyse
  • 1998: Goldman Sachs, London
  • 1999-2002: McKinsey & Co. København
  • 2002: Kommerciel direktør, Triumph Motor-cycles  Ltd.
  • 2002-2003: McKinsey & Co. London
  • 2008: CEO, Triumph Motorcycles Ltd.
  • 2009: medlem af Bang & Olufsens bestyrelse

“Jeg skal sandelig love for, at han kan sætte gang i tingene,” lyder det fra fælledstillidsmand Karsten Grønholdt Hansen, der har været på Bang & Olufsen i 45 år og dermed oplevet flere direktører i selskabet end de fleste.

Han beskriver sin topchef gennem det sidste halvandet år som en ung, dynamisk, innovativ og synlig leder, der både holder liv i den tradition for ølkassemøder, som den tidligere topchef Anders Knutsen indførte, og – som den første Bang & Olufsen-leder – skriver direkte til de ansatte via intranettet.

Tue Mantoni er en leder, der selv viser, hvad han gerne vil have sin organisation til: at handle og gerne hurtigt. For det er bedre at handle og fejle end ikke at gøre noget. Som da Tue Mantoni ansatte Danny Espersen, Lene Espersens mand, til at stå for globalt salg og marketing, og inden der var gået et år, afskedigede ham igen. “Når Tue viser sin holdning i handling, så giver det en vigtig signalværdi i hele organisationen,” siger Karsten Grønholdt Hansen.

Fællestillidsmanden er begejstret for det nye subbrand. I mange år blev det at nå ud til et yngre og bredere publikum diskuteret flittigt i samarbejdsudvalget. Men tidligere var det tydeligt, at det ikke var vejen, man ønskede at gå.

Men for Karsten Grønholdt Hansen er Tue Mantonis strategi omkring B&O Play rigtig og med til at underbygge, at toplederens ambitiøse mål om at firedoble omsætningen inden for den femårige strategiperiode, der udløber i 2015, kan realiseres.

Hårde beslutninger

Alligevel frygter fællestillidsmanden fremtiden. For en del af Tue Mantonis handlekraft omfatter også en melding om, at fjernsynsproduktionen ikke kun skal ske i Danmark, men også i Tjekkiet. En trist udvikling for Danmark og for Struer, lyder det fra fællestillidsmanden, der blev ansat i en tid, hvor der var 2.500 ansatte i produktionen og godt 1.000 medarbejdere i administrationen. I dag er der godt 400 ansatte i produktionen, mens antallet af funktionærer er steget en smule.

På vej mod turnaround" caption="Figur 1  

 " align="center" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/0f3c0-mak_tidslinje_bogo_1.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/8cd67-mak_tidslinje_bogo_1.png | Forstør   Luk

Kilde: Bang & Olufsen, årsrapporter. [/graph]

Selv gør Tue Mantoni det klart, at “der ligger nogle hårde beslutninger forude”: Hvor skal der produceres, og hvor er der mest kvalitet at få for pengene?

“Hvis vores produkter er dyrere end konkurrenternes, så skal det være, fordi vi leverer ekstra på design, materialer eller teknologi. Man skal kunne kigge på produktet og sige, at det er derfor, det koster ekstra. Det skal ikke være, fordi vi er sløsede og ikke har taget de hårde beslutninger. Så det kommer vi til at gøre,” siger Tue Mantoni.

“Sløset” er heller ikke en betegnelse, nogen vil sætte på den handlekraftige direktør, der fordeler sin arbejdstid med to dage i Lyngby og tre i Struer. Se også tekstboks. “Jeg konkluderede tidligt, at risikoen var større ved at gøre for lidt end ved at tage for modige spring. Det sværeste i denne case er, at der er så meget i gang på samme tid,” siger Mantoni om udfordringerne.

Dansende elefanter

Meget tættere kommer vi ikke på at få topchefen til at erkende, at der stadig ligger noget af en maraton forude. “Jeg ved godt, at der er dele af virksomheden, hvor man føler kaos lige nu. Der er sket mange ændringer, og der er kommet mange nye folk ind. Hvis man kun går efter topspillerne, så vil man også opleve, at der er folk, der ikke passer ind. Derfor skal man som medarbejdere også have et drive til at kunne håndtere kaotiske situationer. Men ambitionen er da, at vi bliver mere lean i vores ledelse,” siger Tue Mantoni.

Om B&O

Bang & Olufsen sælger både til forbrugere og til erhvervskunder. Til privatkunder sælger selskabet AV-udstyr (det traditionelle Bang & Olufsen-brand) og produkter under det nye subbrand B&O Play. Til erhvervskunderne er salget af udstyr til bilproducenter størst – og ifølge analytikerne en undervurderet del af forretningen med stort potentiale. Under mærket ICEpower sælger Bang & Olufsen audioforstærkere.

Omsætning fordelt på produktgrupper: mio. kr. i 2011/12

Forbrugere

  • AV: 2.043 mio. kr.
  • B&O Play: 378 mio. kr

Erhvervskunder

  • Automotive: 454 mio. kr.
  • ICEpower: 115 mio.kr.

Toplinjen er Tue Mantonis helt store opgave. Det er den, han er hentet ind for at øge. Yndlingsbogen om ledelse er Lou Gerstners “Who says Elephants can’t dance?”. Og hos den tidligere McKinsey-konsulents forrige arbejdsgiver, motorcykelvirksomheden Triumph, lykkedes det at lave det turnaround, der fik selskabet til at danse.

Endnu er øvelsen ikke fuldført i Bang & Olufsen, men takterne er slået an. Tue Mantoni lagde ud med at afvikle nogle af de allerstørste salgssucceser hos Bang & Olufsen, BeoSound 9000 og BeoSound 3200.

“Det var nogle af de produkter, der havde været allerbedst for os. Men de blokerede for fremdriften af nye produkter. De var bagudskuende, og vi skulle vise omverdenen, at nu ser vi fremad. Både vores loyale kunder og forhandlerne er enige om, at vi i dag har det stærkeste produktprogram i mange år,” fortæller Tue Mantoni.

Bag afviklingen lå også et behov for at mindske kompleksiteten i forretningen. Mange produkter, der sælger i et begrænset antal, giver udfordringer i leverandørkæden. “Vi er i et marked, hvor man ser fremad. Det skal vi også gøre,” siger Mantoni.

Aktieanalytikerne sætter gerne ord på Tue Mantonis hovedudfordring:

“De skal have indtjeningen op. Den er ikke god endnu. Men Tue er på vej med at få de rigtige produkter på de rigtige platforme. Han har lanceret B&O Play, skabt optimisme hos forhandlerne og fået Bang & Olufsen med på Apple-bølgen. Der er også en asiatisk partner på plads, og selskabet er klar til at bryde ud af Europa. Men det er stadig early days, og det er nu, de skal vise resultater. Bang & Olufsen skal man holde øje med det næste år til halvandet,” lyder det fra Lars Topholm, der følger Bang & Olufsen for Carnegie.

Men selv om der stadig mangler resultater på bordet, så oplever analytikeren, at det danske Struer-firma nu kan tiltrække investorer til roadshows i London. Det kunne de ikke for bare et år siden.

Horisontal organisation

En del af Mantonis revolution består i at brede salget af B&O Play ud fra de eksklusive Bang & Olufsen-butikker. “Bare fordi det er svært at få fat i produktet, bliver det ikke automatisk mere eksklusivt,” siger Tue Mantoni.

B&O Play-brandet har egen ledelse, egen marketingafdeling og kommunikation. Her er frie tøjler til at gøre det helt anderledes og tage større risici end på hovedbrandet.

Mød toplederen i Leadership Lounge

Gennem det sidste år har Mandag Morgen tegnet portrætter af en lang række topledere. Nu kan du også finde videointerviews, hvor vi går tæt på udvalgte topledere og deres aktuelle udfordringer og muligheder. I denne uge kan du bl.a. møde DR’s generaldirektør, Maria Rørbye Rønn, og administrerende direktør i Royal Copenhagen, Mads Ryder. Vi har samlet alle portrætter i Leadership Lounge, hvor du hele ugen kan finde nye interview hver dag.

Læs mere og se interviewene i Leadership Lounge.

De første måneders erfaring viser, at det er lykkedes at slå igennem hos de unge.  Størstedelen af kunderne er ti år yngre end den traditionelle Bang & Olufsen-kunde, og 75 pct. er helt nye kunder hos Bang & Olufsen.

På alle parametre er B&O Play et opgør med traditionerne og en test på, hvor langt man kan gå: Her er ti mennesker i et team, som har ejerskab til produkterne fra ide til færdig vare. Udviklingstiden for nye produkter er lavere, end den nogensinde har været for Bang & Olufsen, og markedsføringen er flyttet fra eksklusive livsstilsmagasiner til Facebook og blogs.

Eksperimentet skulle gerne blive katalysator for den evolution, som hovedbrandet er i gang med at gennemgå. For også her er topchefen i gang med at speede de traditionelle udviklingsprocesser op.

De vertikale processer, hvor én afdeling har udført en del af arbejdet og sendt produktet videre til næste afdeling, er under opbrud. I stedet skal samme horisontale organisering som i B&O Play præge Bang & Olufsens processer. Men der er stadig lang vej.

“Det er noget, vi lige er begyndt på, og som kommer til at tage et par år,” siger Mantoni. Han lover dog, at det kommer til at ske inden for tidsrammerne af den nuværende strategi, “Leaner, Faster & Stronger”, der løber frem til 2016.

Tiden bliver afgørende

Topchefen vil i nær fremtid lancere endnu et nyt redskab til den store turnaround – et kundetilfredshedsindeks, der skal sikre brandloyalitet og signalere internt, at kundetilfredshed er mindst lige så vigtigt som at nå sine salgsmål. “Det er den mest effektive måde at diskutere objektivt om kundeservice. Man kan jo ikke diskutere, om kunden har ret,” begrunder Tue Mantoni det nye værktøj.

Abonner på analyser om lederskab

Modtag en automatisk e-mail, hver gang Mandag Morgen publicerer nye analyser og artikler om lederskab.

Log på mm.dk med din mail og adgangskode, og klik på Rediger profil for at vælge, hvilke dagsordener du ønsker at følge. Du kan også abonnere på bloggere.

Har du ikke allerede en profil til mm.dk, kan du oprette den gratis.

Imens er det svært for medarbejderne i Struer at forstå, det hele skal gå så stærkt.

“Retningen skifter altid, når der kommer en ny chef. Nu kører vi derudad med 180 i timen, men jeg synes, vi mangler en mere fast retning. Det er godt med nye kræfter og øjne, men man skal huske den erfaring, der er i en gammel organisation,” siger Sonja Poulsen, der er ansat hos Bang & Olufsen i Struer og bestyrelsesmedlem i 3F i Holstebro.

Også fællestillidsmanden Karsten Grønholdt Hansen erkender, at det giver organisatoriske udfordringer, når en produkt- og kvalitetsfokuseret virksomhed med stolte faglige traditioner skal sende nye produkter ud i en lind strøm, fordi time to market nu er det vigtigste.

“Mange medarbejdere vil synes, at vi  ikke bare kan tonse produkter ud i forhold til den forkælelse af produkter, der traditionelt har været. Det ligger dybt i sjælen på os, at kvaliteten er det vigtigste. Hvis unge mennesker køber et billigere produkt fra os, der ikke lever op til forventningerne om kvalitet, så giver det bagslag på sigt,” siger han.

Men frygten for, at Bang & Olufsen nu bliver delt i klassikere og light-produkter, er ifølge Mantoni ubegrundet. Kvaliteten skal stadig være i top. Virkeligheden er bare en anden. Når en kunde køber et B&O Play-produkt, så er det med visheden om, at der inden for kort tid kommer en opdatering. Den måde at produktudvikle åbner nye muligheder for at være med i et marked, der på få år er vendt op og ned.

Alliancer giver tempo

“Først og fremmest er verden blevet global, og derfor skal en virksomhed som vores have global nysgerrighed. Man skal interessere sig for indkøbsmønstre i Kina og for udviklingen i Silicon Valley. Man skal ikke tro, at man kan alt selv, og ikke være afvisende over for, at det kan være en vindende strategi at lave partnerskaber med konkurrenter. På rigtig mange områder giver det mening at dele ud af det, vi kan, og få noget fra andre, hvor vi ikke er store nok til at gøre det selv,” siger Tue Mantoni. Internt har han italesat transformationen som et skift til at være en entreprenørvirksomhed med en flad struktur, hvor der er direkte og synlig kommunikation mellem topledelsen og medarbejderne.

Et eksempel på den nye måde at tænke entreprenørskab er det nyligt lancerede fjernsyn Beovision 11, hvor Bang & Olufsen er gået med i en alliance sammen med en masse andre aktører, heriblandt konkurrenter.

I stedet for at udvikle sit smart-tv fra bunden tager Bang & Olufsen alliancens produkt og tilpasser til Bang & Olufsen – fjerner features, som man mener forstyrrer oplevelsen, og tilfører mere brugerdesign.

Alliancer forkorter udviklingstiden markant. For Bang & Olufsen bliver det muligt at komme hurtigt til første version af et produkt. Men endnu vigtigere: Tiden til version 2 bliver også kortere.

“Hvis vi havde lagt et kæmpe stykke arbejde i at komme til version 1, så ville det tage endnu længere tid at nå til version 2. Nu kan vi med stor sandsynlighed sige, at der inden for seks måneder kommer en softwareopdatering, for vi rider med på en bølge. Det er vigtigt, at vi kan tilbyde kunderne at holde deres produkter opdaterede og relevante, selv om teknologien udvikler sig,” siger Mantoni.

Den forandring er sød musik i analytikernes ører. “Bang & Olufsen har haft en arrogance i forhold til teknologi, som har været ved at slå dem ihjel. I forhold til de beløb, de bruger på forskning og udvikling, får de stadig for lidt ud af dem, og de har stadig ikke hentet den tabte omsætning hjem. Men det ser ud til, at Tue Mantoni er i gang,” lyder det fra Lars Topholm fra Carnegie.

At det måske koster moderbrandet noget omsætning, når det nye subbrand vokser, bekymrer ikke analytikerne. “Hvis B&O Play vokser, vil der nok ske en grad af kannibalisering af hovedbrandet. Men det er lige meget, hvad kunderne køber – bare de køber nok,” siger aktieanalytikeren.

Og når man spørger, om det ender med to forskellige forretninger, svarer Tue Mantoni med et modspørgsmål: “Det stærkeste i begge tilgange vil være det, som overlever og skaber vores forretning fremover. Er det et problem?”

Han påpeger dog, at transformationen af kerneforretningen kommer til at tage tid: “Vi har lavet en række forbedringer. Men vi er slet ikke der endnu, hvor vi er nået til de dybereliggende ændringer af processer og værktøjer. Det er vi i gang med i øjeblikket. Der er meget, der skal ændres, men heldigvis også meget, vi skal holde fast i. Vi skal op i en anden størrelse end i dag, før vi kan følge med og blive en sund, stærk virksomhed, hvor ingen sætter spørgsmålstegn ved, om vi nu kan stå på egne ben.”

[graph title="" class="crb-wpthumb attachment-915-0 crb-graph-large" alt="" />

 

" caption=" 

 " align="center" image="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/02/2c13d-mak_tidslinje_bogo_3.png" image_width="0" image_full="https://www.mm.dk/wp-content/uploads/2016/01/ab286-mak_tidslinje_bogo_3.png | Forstør   Luk

 


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu



Mandag Morgen logo
Læs mindre - forstå mere
AdresseNy Kongensgade 101472 København KTlf. 33 93 93 23[email protected]CVR nr.: 38253395

Mandag Morgen leveres af Mandag Morgen ApS, der ejes af Alrow Media ApS.

Ansv. ChefredaktørAndreas BaumannDirektørAnne Marie KindbergCFOAnders JørningKommerciel direktørMichael ThomsenFormand og udgiverRasmus Nielsen
Copyright © Mandag Morgen, 2024