Da jeg som 27-årig i 1989 blev beboervalgt bestyrelsesformand i boligselskabet AKB, kom jeg samtidig til at repræsentere flere tusinde beboere. Jeg trådte ind i en helt ny rolle, men det skænkede jeg ikke mange tanker.

Derfor var det med største selvfølgelighed, at jeg mødte op til forhandlinger med Københavns daværende socialdemokratiske overborgmester, Egon Weidekamp, i det tøj, jeg altid havde på dengang: slidte cowboybukser, T-shirt, lædervest og en rød snor som bælte.

Det var en kompliceret forhandling om mange hundrede millioner kroner ved en opsplitning af et boligselskab i to. Vi var ikke nået ret langt, før Weidekamp afbrød og sagde: ”Jesper, du skal vide, at jeg normalt ikke forhandler med folk, der møder frem i havearbejdstøj.”

Jeg tror, at det, han prøvede at sige, var: ’Hvis du vil opnå noget med den magt, du har fået, er det ikke nok, at du har fået den. Du skal tage den på dig, træde ind i.’

Der er ingen enkel opskrift på, hvordan man skal agere – eller for den sags skyld klæde sig – når man bliver leder. Man kan fylde kilometervis af reoler med litteratur om ledelse, hvor der absolut er masser af nyttig inspiration at hente. Men i en verden, hvor det er svært at forudsige morgendagen, er man i bund og grund nødt til at stole på sig selv, lytte til egne værdier og etik og så ellers lære af sine erfaringer, både de gode og dårlige.

Og så er der de helt skæve vinkler på ledelse, som vi nok alle sammen finder hen ad vejen. For mig kommer mine skæve vinkler fra en pige, som hverken er voksen eller chef for nogen. Hendes navn er Pippilotta Viktualia Rullgardina Krusmynta Efraimsdotter Långstrump.

Pippi har en fandenivoldskhed, en evne til at turde og ikke være bange for janteloven. Det er der behov for i ledelse. Til gengæld skal man nok undlade at holde aber og bilde nogen ind, at man har en far, der er sørøver. Ikke desto mindre har Pippi nogle pointer, som jeg har ladet mig inspirere af i mit eget arbejdsliv.

Her vil jeg dele tre af dem.

’Det har jeg aldrig gjort før, så det klarer jeg helt sikkert’

Du kan ikke vente med at tage beslutninger, til du er 100 pct. sikker. Udviklingen går hurtigt, og hele brancher og internationale virksomheder er forsvundet eller er alvorligt udfordret, fordi de ikke havde modet eller visionen til at se mulighederne. Grundigt forarbejde, analyser og strategier er et must i en professionel organisation, men ofte er du på de sidste meter nødt til primært at stole på dine instinkter. Og så er det vigtigt at sikre, at hele organisationen og ikke mindst medarbejderne er risikovillige og trygge nok til at sige til og fra og ikke mindst at turde begå fejl.

Et af mine yndlingseksempler er Dr. Spencer Silver, der i 1968 blev bedt om at udvikle en superstærk lim til sin arbejdsgiver, 3M. Mens Silver forsøgte sig frem, kom han til at udvikle en lim, der kunne klæbe igen og igen. Til gengæld var den ikke superstærk. I stedet for at se det som en fejl, arbejdede 3M videre med ideen, der senere blev til de små farvede Post-it-sedler, som de fleste af os kender.

Hvis alt Realdanias filantropiske arbejde og alle vores projekter virker, er vi for uambitiøse. Så er vi ikke den driver inden for det byggede miljø, vi ønsker at være. Derfor er ordet ’fejl’ egentlig heller ikke retvisende, for en fejl forudsætter jo, at man ved, hvad man gør. Og det gør man jo netop ikke, når man aldrig har gjort det før.

Jeg mener selvfølgelig ikke, at man skal gå frem med hovedet under armen. Men som leder – og dermed ofte generalist – er det vigtigt at tillade, at der bliver eksperimenteret og prøvet på ny, og at andre ved mere om nogle fagområder, end man selv gør. Kort sagt skal man som leder give plads til en kritisk forbedrings- og feedbackkultur.

De fleste af os kommer ind i ledelse fra job, hvor vi netop var dybt nede i et eller flere fagområder og havde ansvaret for konkrete projekter og i allersidste ende for, at kommaerne stod rigtigt. Jeg er sikker på, at både nye og garvede ledere kan skrive under på, at det kontroltab er en af de svære øvelser som leder: at slippe medarbejderne og opgaverne løs med tillid og rum for ’at fejle’ og prøve igen. Det handler om evnen til at sige pyt! Jeg øver mig stadig hver eneste dag.

’Den, der er meget stærk, skal også være meget rar’

Denne leveregel for Pippi bruger jeg rigtig meget i mit job. I Realdania er vi meget bevidste om, at vi er store og stærke og har stor indflydelse, når man kigger på den spilleplade, vi kalder det byggede miljø. I Altingets magtanalyse, der analyserer magten i civilsamfundet, er Realdania nummer to på listen efter A.P. Møller Fonden. Det forpligter. Som jeg sagde til Altinget, ser jeg topplaceringen som et udtryk for, at vores forehavende er lykkedes: at have indflydelse på samfundsudviklingen via det byggede miljø.

Når det så er sagt, så er mit næste budskab: Vær bevidst om din magt – ellers risikerer du uforvarende at ende med at misbruge den. Det er her Pippis leveregel rammer spot on. For det er helt legitimt at have magt og indflydelse, og man skal ikke være bange for at bruge den til at skubbe ting i en bestemt retning, såvel internt som eksternt. Men magt forpligter i henseende til, hvordan du agerer.

Det siger sig selv, at man som leder ikke altid vil blive opfattet som rar, for man træffer også beslutninger, som ikke alle er enige i. Det er et vilkår. Men man kan komme langt med dialog og vilje til at lytte – især til dem, der er uenige. For mig er kodeordene respekt og ordentlighed.

Det er de samme principper, vi i Realdania følger i de mange partnerskaber, vi har med kommuner, organisationer, ildsjæle, virksomheder og andre. Respekt for hinandens viden, kompetencer, ståsteder og rammevilkår. Og evnen til at lytte og finde fælles løsninger.

Der er ingen tvivl om, at det indimellem kan blive opfattet, som om vi i Realdania blander os meget i de projekter, vi går ind i. Vi kommer ikke bare med en check med en masser nuller og går igen. Efter 17 års filantropisk virke i det byggede miljø har vi erfaringer og viden, som vi mener, vi er forpligtede til at bidrage med. Men det er rigtig vigtigt for os, at vi ’blander os’ på en åben og respektfuld måde, gennem dialog og et forpligtende partnerskab, med dem, der skal eje og drive projektet efterfølgende.

Som Tønders borgmester, Henrik Frandsen, har sagt om vores fælles indsats i Tøndermarsken: ”I bund og grund handler det om tillid.”

’Hvis man er stille for længe, visner tungen’

Selv kan jeg næppe beskyldes for at tale for lidt. Jeg er meget opmærksom på, at man ikke forandrer noget udelukkende ved at tale. Men med magt og indflydelse kommer også et ansvar for at deltage i debatten.

Jeg synes, at det er berigende, når erhvervsledere blander sig i den samfundsmæssige diskussion. Ofte ender vigtige offentlige diskussioner om samfundets udvikling med at foregå mellem det offentlige og civilsamfundet. Men sagen er jo, at skal samfundet udvikles, så er det en opgave, alle skal tage på sig – og det gælder også debatten om, hvordan vi gør det. Vi løser kun de væsentlige udfordringer i samfundet, hvis vi forstår hinanden og taler sammen: civilsamfundet, det offentlige og de private virksomheder.

Det er klart, at alle organisationer har iboende grænser for, hvad man kan – og vil – mene noget om. For Realdania gælder f.eks., at vi er politisk neutrale og altid står på et fagligt grundlag, når vi blander os i samfundsdebatten. Men vi insisterer på at ytre os inden for de grænser, dette udgangspunkt udstikker. Af egen erfaring ved jeg, at det for organisationen og topledelsen kræver både mod og tilvænning at stille sig frem i den offentlige debat. Til gengæld er det også givende for både organisationen og det omgivende samfund.

Som topleder har du også ansvaret for, at debatten internt i organisationen er åben og involverende på alle niveauer. Særligt i perioder, hvor virksomheden er under forandring. Uanset om organisationen er offentlig eller privat, er det lederens opgave at åbne for en debat, både ved mødebordet og til fællesmøderne. Og det kan være svært. Siger ingen noget, så spørg aktivt og vis, at du værdsætter medarbejdernes synspunkter – også når de er kritiske. Det, der ikke bliver sagt ved bordet og til fællesmøderne, bliver i stedet sagt ved kaffemaskinen. Men der hører du det ikke.

Min erfaring er, at al dialog er lettere at starte, hvis du giver noget af dig selv og måske tager afsæt i en personlig historie, sådan som jeg har gjort her. Om en pige, der på alle måder hviler i sig selv, stoler på sit instinkt og bevidst bryder grænser for at skabe en forandring.

På mit kontor hænger Pippi. Jeg hilser på hende hver dag. Og dukken fungerer fantastisk som isbryder, når jeg holder møder med mange forskellige parter – interne såvel som eksterne. For mig sender hun et signal om, at her sker der – også – noget anderledes. Og så glemmer vi næsten, at nogle af os er blevet mænd i jakkesæt præcis som Weidekamp.