Når strategien hedder kaos

Morgendagens ledere skal navigere efter et kompas, der peger i alle retninger på samme tid. Det er betingelserne i det nye konvergenssamfund, hvor alt griber ind i hinanden i et både komplekst og logisk mønster. Her er et bud på de fire nye verdenshjørner, som ledere skal styre efter.

Aldrig har forandringerne i verden været så mange, så store, så hurtige og så uigennemskuelige. Det mest disruptive i tilværelsen er ikke digitaliseringen, men vores virkelighed. Det udfordrer også de medier, som lever af at formidle troværdige nyheder og afkode komplekse sammenhænge, men som løbende må se sig overhalet af uforudsigelige og komplekse begivenheder – eller af fake news. 

Denne udfordring er ikke kun nyhedsmediernes, men enhver leders. Lederens morgendag, markedsmuligheder og konkurrencesituation er lige så svær at gennemskue som nyhedsstrømmen. Dette er ikke overraskende, eftersom netop summen af komplekse begivenheder og nye tendenser også beskriver ledernes verden.

Gårsdagens konkurrenter kan være morgendagens partnere, og hæderkronede og veltjente forretningsmodeller kan være overhalet af nye hurtige virksomheder, som ingen kendte for blot et år siden. Det bekræfter mantraet ‘Kill the core, or the core kills you’, altså at dine spidskompetencer kan være overhalet og udkonkurreret fra det ene år til det andet.

Den uforudsigelige virkelighed erkendes nu også af topcheferne i landets virksomheder. Under overskriften ’Topchefer skrotter de langsigtede strategiplaner’ beskrev Børsen for nylig, hvordan finanskrise, digitalisering og politisk uro har ændret vilkårene for mange virksomheder, og hvorfor langsigtede strategier derfor ikke længere giver mening.

Udfordringens omfang bliver yderligere dokumenteret i en stor undersøgelse fra konsulent- og revisionsfirmaet KPMG. I rapporten ’Succeeding in disruptive times’ redegør 1.600 topledere fra 16 lande for deres problemer og udfordringer med at håndtere de uforudsigelige forandringer.

Fælles for mange af lederne i undersøgelsen er, at de er meget opmærksomme på de hastigt ændrede risici og muligheder, men mange af dem indrømmer også, at de ikke har forudsætningerne for at tackle dem effektivt. 96 pct. af de adspurgte oplyser, at deres virksomhed i øjeblikket er i gang med en større omlægning, og næsten halvdelen af dem har gennemført en eller anden form for større transformation inden for de sidste to år.

Alligevel udtrykker mange af topcheferne i undersøgelsen tvivl om, hvorvidt deres satsning skaber de nødvendige resultater. Det gælder for omkring halvdelen af dem.

I en kommentar til undersøgelsen konstaterer KPMG, at nutidens topledere konfronteres med alvorlige forhindringer i bestræbelserne på at opfylde deres mål, og nævner bl.a. de udfordringer, der knytter sig til massive teknologiske gennembrud og forbrugernes nye behov og krav. Og netop virksomhedernes manglende forståelse af de nye forbrugsmønstre bekymrer KPMG.

Selv om 41 pct. af lederne anser den demografiske udvikling og ændret forbrugsadfærd som en afgørende årsag til udvikling af nye forretningsmodeller, mener kun 16 pct., at det skal have indflydelse på deres strategier inden for de næste 3 år.

Fra strategi til kaos

Summen af disse iagttagelser er, at den primære udfordring f.eks. ikke handler om at udnytte de digitale muligheder hurtigt nok, men i stedet om at forstå det præcise formål med de nye teknologier for dermed at sikre det optimale resultat. Med andre ord handler det ikke så meget om valg af teknologi, men om valg af virkelighed.

Virksomhederne og deres ledere skal navigere i den perfekte storm, hvor kompasset drejer i alle retninger på samme tid. Det betyder, at strategisk ledelse erstattes af kaosledelse. Hvor defensivt og negativt begrebet end forekommer, kan det vise sig at være den sikreste og mest effektive vej til at genskabe overblik, omstillingsevne og dermed en stærkere konkurrenceevne.

Kaosledelse går ud på at erkende den kaotiske og uforudsigelige virkelighed og udvikle redskaber, der er tilpasset de nye vilkår. Realiteten er nemlig, at de forvirrende signaler alligevel danner en eller anden form for mønster, som blot betyder, at lederne skal etablere nye beslutningsgrundlag og udvide deres horisont og inddrage kilder, de normalt ikke bruger. Det kompas, lederne skal navigere efter, har i realiteten fire ’verdenshjørner’, der skal forfølges på samme tid.

De fire verdenshjørner:

1. Den nye virkelighed: Hvis man skuer 15 år tilbage og analyserer, hvilke begivenheder og teknologiske gennembrud m.v. der har haft størst betydning for ens virkelighed – det være sig Google, Facebook, Apple, Amazone m.fl. eller finanskrisen, flygtningekrisen, de politiske højredrejninger etc. – så gang det hele med tre, og vi har konturerne af de næste 5-10 års virkelighed. Det udfordrer og forkaster alle kendte langsigtede fremskrivninger og strategier. Udfordringen er, at begivenhederne griber ind i hinanden og danner nye sammenhængende mønstre og med en accelererende fart.

Et godt råd er bl.a. at forstå sammenhængen imellem nye værdier som f.eks. bæredygtighed, nye teknologier og nye forbrugsmønstre. De tre drivkræfter kan forudses at skabe en ny virkelighed, der bl.a. gør op med hidtidige vækstmodeller, udvikler nye markeder og kræver nye typer af løsninger.

2. De nye løsninger: Forstår man dybden og styrken i de paradigmeskifter, der udfoldes i disse år, er det også nødvendigt at forberede sig på begrebet solutions revolution. Det vil sige løsninger, der udvikles fra alle sider og på alle niveauer i samfundet, f.eks. når borgere, ngo’er, virksomheder, impact-investorer og myndigheder forenes i løsningen af globale udfordringer. Løsninger er ikke længere forbeholdt de få, men beskriver en ny form for crowdfounding, der foregår lige så meget via en app som i ophøjede beslutningsfora.

Ligesom morgendagens dagsordener konvergerer stadig stærkere, gør løsningerne det samme. Og det er netop i det samspil, at ekspotentiel innovation udvikles og nye ekspansive virksomheder skabes. Netop de nye teknologidrevne globale virksomheder som Google, Facebook, Apple, Amazon m.fl. er grænseoverskridende i deres forretningsmodeller og bevæger sig på tværs af alle sektorer. Amazon er f.eks. ikke blot et stort digitalt varehus, men konkurrerer også med transportvirksomheder som Mærsk, med medieverdenen, med filmselskaber og flere andre brancher. Det samme gør de nye forretningsmodeller.

Fremtidens markeder følger derfor samme konvergerende mønstre. Sustainias ’Global Opportunity Report’, som er udviklet med inspiration fra 17.000 ledere i hele verden, dokumenterer, hvordan løsningen af en række globale udfordringer skaber helt nye markeder, og viser f.eks., hvordan sundhed, vand og fødevarer i samspil med nye teknologier åbner et helt nyt markedsunivers.

3. De nye relationer. Konsekvensen af nye disruptive dagsordener og løsninger er behovet for at nyvurdere, hvem der er de nye spillere på markedet – hvem er konkurrenter, og hvem er samarbejdspartnere? Ét er dog sikkert: De traditionelle sektorgrænser og branchebegreber er under hastig opløsning. Enhver virksomhed må løbende revurdere sine relationer og beslutte, hvem der kan bidrage til den eksponentielle vækst. I det nye markedsunivers er det langt vigtigere at identificere partnere end konkurrenter. Ligesom valg af virkelighed kan valg af relationer afgøre ens udviklings- og overlevelsesevne.

4. De nye fortællinger: Et gennemgående tema på DI’s årsmøde i september var behovet for at inddrage samfundsansvar og bæredygtighed i virksomhedernes prioriteringer og strategier. Det var også budskabet på UN Global Compacts Summit i New York ugen forinden. Den stigende og stadig mere udbredte erkendelse er, at virksomheder skal udvide deres ansvar. Deres eksistensberettigelse er ikke blot at tjene aktionærer og skabe entydig vækst på bundlinjen, men at bidrage til et bedre og mere bæredygtigt samfund. Det kan også forudses at være forventningen hos næste generation af medarbejdere. Derfor skal virksomhederne også tilpasse deres fortællinger – deres image – til en ny værdidrevet virkelighed.

Det er disse fire ’verdenshjørner’, som nutidens ledere skal navigere efter, og de udtrykker et logisk mønster, der handler om konvergens. Vi bevæger os hastigt ind i et konvergenssamfund, hvor begivenheder, tendenser, værdier og løsninger griber ind i hinanden i nye mønstre. Det betyder, at virksomhederne nødvendigvis må etablere en ny vigtig kompetence: Et intelligens- og navigationssystem, der lærer dem at afkode de nye mønstre og forstå deres sammenhænge, og hvilke dynamikker der driver dem.

Om end det lyder komplekst, handler det også om at konvergere forskellige aktiviteter – det være sig nyhedsforståelse, markedsanalyse, adfærdsnormer, big data, storytelling m.v. – og koble det med en højtudviklet omstillingsevne. Det er betingelsen for at vælge den virkelighed, som enhver virksomhed skal leve af.

Lykkes det, kan kaos vise sig at blive en utrolig vigtig konkurrenceparameter.

Forrige artikel Nej tak til talenter Nej tak til talenter Næste artikel Filantropi og business som katalytisk cocktail Filantropi og business som katalytisk cocktail