Nyt lederskab med 
Mads Thimmer

Talentårgang 2023: Fem talenttyper, du bør jagte fremover

Hvis du vil have fat i den nye generation af talent, skal du forstå de nye behov. Og gøre dig fortjent til dem. Her får du et bud på fem talenttyper, du bør kigge efter. Og det er ikke dem, du kender. 

Foto: Colourbox

Den organisatoriske kur mod truslerne fra kunstig intelligens, manglende kandidater og mindre årgange, der hellere vil realisere sig selv som iværksættere, er entydig: Nye talentbegreber.  
 
I kampen for at holde sig relevant som forretning og organisation er jagten på at gøre sig attraktiv over for den nye generations bedste performere derfor også gået ind. 

Kandidaterne som oftest vil hen et sted, hvor de kan se sig selv i den kultur, de møder. De søger ikke optag i en ‘brand religion’ som i 90’erne og stræber ikke efter chancen for at knokle sig selv halvt ihjel.


Men her opstår problemet. For alt for få organisationer har sat kampen på pause, trådt lidt tilbage og spurgt sig selv:  

  • Hvem er det egentlig, vi kæmper om?  
  • Hvad er det egentlig for en organisation, som vi ønsker, at den nye generation af ‘talent’ skal forme? 
  • Hvilke værdier og målsætninger ønsker vi at understøtte med de særlige rollemodeller, vi sætter i højsædet nu og fremover?  

Jeg har hjulpet med at lave en del graduate- og talentprogrammer, startende med det program, der gav mig selv et indpas på arbejdsmarkedet for mere end to årtier siden. Sjovt nok er tilgangen ofte den samme, hvor man entydigt går efter at rekruttere på baggrund af meritter – og ikke efter, hvilken organisation man ønsker sig. Og man diskuterer slet ikke, hvilken organisation der skal til for at tiltrække de talenter, man er på jagt efter. Det er de allervigtigste diskussioner, som bliver negligeret til fordel for et fokus på kandidaternes klassiske track record. Ret paradoksalt. 
 
For faktisk forholder det sig sådan, at kandidaterne som oftest vil hen et sted, hvor de kan se sig selv i den kultur, de møder. De er få og kræsne nok til, at de kan vælge selv. De søger ikke optag i en ‘brand religion’ som i 90’erne og stræber ikke efter chancen for at knokle sig selv halvt ihjel for et trin op ad stigen som i 00’erne. De er ikke engang til fals for ‘perks’, hul employerbranding eller firmagoder som i 10’erne. 20’erne kræver noget helt andet.  

Hvad skal du tilbyde: Enkeltopgaver eller uimodståelig, unik kultur? 

Der er to tydelige tendenser i de krav, vi ser fra den yngre generation, som er relevante, når du skal tiltrække de talenter, du drømmer om.
 
Det første krav: Adobe offentliggjorde i 2022 et stort studie over fremtidens kreative talenter, og her var konklusionen, at de unge vil være selvstændige, arbejde kreativt og digitalt og sætter frihedsgrader over alt andet. Over en tredjedel af alle amerikanske unge er i dag en del af ‘the gig economy’ og arbejder for flere arbejdsgivere – og ikke kun som Woltbude eller Uberchauffører.  
 
Et godt eksempel er den fremstormende platform Catalant, hvor du kan få adgang til nogle af verdens stærkeste talenter – faktisk mere end 70.000 med baggrunde fra de bedste universiteter som Harvard og Stanford og erfaring fra verdens største brands. Eneste catch er, at du ikke kan eje dem gennem en ansættelse, men du kan købe dem ind til at løse opgaver. Store dele af fremtidens ypperste talentmasse og dybeste ekspertviden vil være tilgængelig over digitale platforme i højere grad end gennem ansættelse. Men hvordan skal vi så bemande vores organisationer, spørger du så? Ja, måske ved at tænke ansættelse af talent på andre måder? 
 
Det andet krav: Ifølge en nylig undersøgelse fra amerikanske Glassdoor, som er en slags Trustpilot for arbejdspladser, hvor kandidater anonymt kan rate chefer og arbejdsstedet til total transparens og punktering af brandkampagnerne, vælger mere end 70 procent af alle unge talenter arbejdsplads efter et kulturelt match.  
 
De fleste har nok hørt det gamle Peter Drucker-diktum om, at “culture eats strategy for breakfast”, og de fleste er nok også enige. Men hvor mange organisationer har reelt et bevidst greb om sin kultur og bruger grebet til at gøre sig attraktiv for de rigtige?

Når man definerer sin kultur, kan man vælge en masse til. Det kan alle gøre. Men det er i virkeligheden vores fravalg, der definerer os stærkest – som individer og organisationer. Hvad siger du fra overfor? Hvilke muligheder takker du nej til? Og hvor stor overensstemmelse er der mellem dine intentioner og dine handlinger?  
 
Et af de mest moderne og attraktive uddannelsesfænomener, 23 School, har inden for sin branche skabt en tydelig og anderledes kultur gennem fravalg. De udmærker sig ved ikke at have eksaminer, ikke at have undervisning, ikke at have diplomer, og de har ikke engang undervisere. De har derimod en stærk læringskultur, 100 procent projektarbejde – og der er næsten nul procent arbejdsløshed blandt nyuddannede. 

Hvem skal du have fat i: AI-eksperten eller den brugerbevidste antropolog?  

I en kompleks og lynomskiftelig verden er der ikke tale om en entydig talentmasse, og den talentmodel, du brugte for ti eller bare fem år siden, holder ikke længere. 

Tanken om en bestemt type talent kan du glemme alt om. Diversitet går forud for uniformitet, og selv i talentarbejdet skal du sprede dine investeringer. 

 
Du har både behov for dyb teknologisk viden, netværks-esser og faciliterende brugerambassadører. Du har behov for kreativitet, abstraktionsevne og eksekveringskraft. Men du finder det – heldigvis – ikke i de samme profiler. 
 
Så tanken om en bestemt type talent kan du glemme alt om. Diversitet går forud for uniformitet, og selv i talentarbejdet skal du sprede dine investeringer. I et studie fra 2020 fra McKinsey, der omhandler diversitet, er der 48 procent bedre økonomisk performance hos den virksomhed, der arbejder mest intenst med diversitet, i forhold til den mindst diversitetsopmærksomme.  
 
Men hvilke profiltyper kommer til at være de mest værdifulde fremadrettet – og hvorfor? 
 
Et fællestræk er, at vi kan forvente, at adgangen til dyb ekspertviden i højere grad vil være tilgængelig via talentplatforme som Catalant. Det er mere fleksibelt, ofte billigere og mere realistisk at koble de største eksperter og stjernetalenterne til på ad hoc-basis end via et kontraktbåret ‘ægteskab’ med en arbejdsplads, hvor de typisk alligevel kun opholder sig et par år, inden de er videre.  
 
Der er altså et vist generalistperspektiv på de fleste talentprofiler, og de bygger alle på en bund af de nye kompetencer, som også World Economic Forum igen og igen peger på i deres analyser af fremtidens kernekompetencer, såsom kreativitet, samarbejdsevner, læring og problemløsning.  
 
Man kan sætte nogle arketyper for talenter op, som hver især adresserer nogle særlige behov, som udviklingen allerede nu afdækker, og som vil blive tiltagende i resten af 20’erne. Herunder er samlet fem arketyper med en kort forklaring på baggrunden. 
 
Og husk: Du skal ikke skabe et ‘A-team’ – med nedrykning af alle andre til B-holdet. Alle skal være talenter på hver deres måde, og din opgave som leder er at facilitere indpas for dem, der både nu og på sigt kan forny og sikre relevansen i en verden med stadigt stigende forandringshast.  
 
For i en tid med ekstreme udfordringer kan du ikke klare dig med et middelmådigt hold, der sikrer det gennemsnitlige. Du er nødt til at træde i karakter, spidse kulturen til og gøre dig fortjent til de ekstraordinære. Som den tredobbelte Pullitzer-vinder Thomas Friedman siger det: “Average is over”. 


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu