Til sidste års vel nok største danske toplederkonference, VL Døgnet, holdt bestyrelsesformanden for AP Møller Mærsk, Michael Pram Rasmussen, en interessant tale. Foran de forsamlede topledere i DR’s Koncerthus pegede han i sit indlæg på fire særligt værdifulde kendetegn ved dansk ledelse: At vi behandler medarbejderne ligeværdigt; at ledere lytter til deres medarbejdere; at lederne har fokus på at frisætte medarbejdernes potentiale; og at ledere giver plads og frihed til, at medarbejderne selvstændigt kan udvikle nye ideer.

En stor del af forklaringen på Danmarks og de nordiske landes succes skal ifølge Pram Rasmussen findes i disse særlige ledelsesværdier. De har medvirket til at skabe de succes’er – fra IKEA og H&M til LEGO og Novo – som har båret såvel vores eget land som Norden frem til at være én af de mest velstående regioner i verden.

Pram Rasmussen pegede imidlertid på, at andre lande, måske især vest og øst for os, er begyndt at opdage, at de danske og nordiske ledelsesværdier kan noget særligt. Værdierne vil ifølge Pram Rasmussen vinde frem globalt af den simple grund, at de er ”relevante konkurrencefremmende egenskaber”, som alle virksomheder kan have gavn af.

Det giver bare den udfordring, at vi så ikke længere har vores ledelsesværdier for os selv. Virksomheder som Google og Facebook i vest, og de nye digitale konkurrenter fra Korea og Kina i øst, har ikke været sene til at omfavne lighed, tillid og frihed som ledelsesprincipper. Dermed er de i fuld gang med at udjævne vores ledelsesmæssige konkurrencefordel. Samtidig har vi selv, ifølge Pram Rasmussen, travlt med at underminere vores egen ledelseshistorie ved at sovse virksomheder og offentlige institutioner ind i bureaukrati og nulfejlskultur. Det kan ifølge bestyrelsesformanden blive en dyr forsømmelse, hvis vi ikke med omhu og i rette tid formår at videreudvikle vores unikke ledelsestilgang.

Da vi glemte vores design-dna

Den udfordring, som vores nordiske ledelsesværdier står over for, har for længst ramt designområdet. Her har vi gennem årtier forsømt at være bevidste om vores unikke styrker, og vi har ladet andre gøre dem til deres. Som de fleste ved, opstod den danske – og i et vist omfang nordiske – designguldalder i midten af det 20. århundrede. Vi kender alle til de ikoniske produkter af bl.a. Wegner, Jacobsen og Mogensen, som vi ikke alene nyder i vores hjem, men som fortsat pryder livsstilsmagasiner over hele verden. Principper som enkelhed, minimalisme, pragmatisme, ærlighed, demokrati og funktionalitet var i højsædet, og er stadig det, mange af os elsker ved godt produktdesign.

Hvad der er mindre kendt er, at vi i Danmark og Skandinavien også var de første til at arbejde systematisk med ’participatory design’, altså designprocesser hvor kunder, brugere, medarbejdere og samarbejdspartnere involveres i udviklingsarbejdet. Participatory design byggede så at sige videre på de demokratiske og ligeværdige principper, der kendetegnede mange produktdesignere tilgang – blot udvidet til serviceydelser og digitale løsninger og til ”moderne” principper om samarbejde og inddragelse. Allerede i 1970’erne lagde vi f.eks. herhjemme vægt på, at medarbejderne skulle deltage i design af nye it-systemer for at sikre, at deres erfaringer, arbejdsvilkår og behov blev tænkt med ind i løsningerne. Her er en tydelig parallel til de ledelsesværdier, som Pram Rasmussen taler om næsten 50 år senere.

Da Silicon Valley opdagede dansk design

Den danske og nordiske evne til at designe sammen med brugerne og til at reflektere deres behov i nyskabende produkter, servicer og systemer blev lynhurtigt opdaget af amerikanerne. Lytter man til salgstalerne fra et af verdens største og førende designbureauer, amerikanske IDEO, genfinder man helt klare elementer af participatory design, eller som de foretrækker at kalde det, ’Human Centred Design’. Ligeledes går designbegreber som co-design, design thinking og service design deres sejrsgang i hele verden. Når man læser bøger og artikler om de emner, hører man imidlertid sjældent om det skandinaviske ophav, og meget få danske eller nordiske aktører er kendte på den globale designscene. Man får indtryk af – senest i en højt profileret artikel i Harvard Business Review – at de nye designbegreber udelukkende er opfundet og praktiseret af cool designbureauer og virksomheder i Silicon Valley.

Konsekvensen for Danmark og Norden er, at vi måske nok i dag befinder os i designeliten, når det handler om møbler og mode, men ikke når det handler om design for kundeinddragelse, innovation og strategisk forretningsudvikling. Det betyder, at vi ikke er tilstrækkeligt på radaren, når fremtidens milliardindustrier opsøger designtalent (salget af danske Designit for et trecifret millionbeløb til it-giganten Wipro i sommer er undtagelsen, der bekræfter reglen.) Det betyder i praksis, som jeg før har beskrevet, at ledigheden blandt designere i Silicon Valley er tæt på nul, mens vi herhjemme netop har skåret kraftigt ned på optagene til designuddannelserne i Aarhus, Kolding og København på grund af en frygt for høj ledighed blandt fremtidens kandidater.

Ind i kampen

Ligesom Michael Pram Rasmussen advarer om, at andre vil kopiere vores ledelsestilgang, så har andre for længst kopieret vores designtilgang. Jeg tror dog ikke, at kampen er tabt – vi skal blot gå meget mere markant ind i den. Her er tre bud på, hvordan vi kan genopdage vores danske og nordiske design-dna som løftestang for øget konkurrenceevne:

• Kortlæg det nordiske design-dna: Vi bør skabe et bredt forankret nordisk design manifest, som tydeligt, engagerende og skarpt præciserer, hvad det er i vores kultur, værdier, kompetencer og praksis, som kendetegner vores fælles design-dna. Her er jeg overbevist om, at vi vil opdage, at vi stadig har unikke styrker og ressourcer, som kan differentiere os i forhold til ’kopisterne’ i udlandet.
• Markedsfør nordisk design som den forskel, det gør: Vi skal blive langt bedre til at brande og markedsføre vores danske og nordiske design-dna som mere end fysiske produkter, nemlig som en bred designtilgang, og som de effekter det skaber, f.eks. velstand og tillid, innovation og nytænkning, involvering og plads til leg og glæde. Et eksempel er relanceringen af Danish Design Award 2016, hvor vi fokuserer på den forskel, godt design kan gøre.
• Flere globale designbureauer skal til Danmark: For ikke så længe siden annoncerede Fjord Design, som i dag er en del af rådgivningskæmpen Accenture, at de har kig på Danmark for et nyt regionalt kontor. Det vil kun være en styrke for vores hjemlige designbranche, at vi aktivt får tiltrukket flere globalt førende designvirksomheder, som kan øge talentmassen og ambitionsniveauet.

Endelig tænker jeg, at vi kan blive nødt til at finde en ny label – et nyt designbegreb – som kan inspirere, sætte dagsordenen og bringe vores nordiske design-dna ind i bevidstheden i det globale erhvervsliv. I bedste nordiske stil bør det naturligvis ske i en involverende proces …