Af Rikke Bay Haaber
Chef for strategisk sundhed i PFA

Trods mange virksomheders investeringer i at fremme trivslen vidner nedslående statistikker forsat om udbredt udbrændthed og mental mistrivsel på arbejdspladsen. Ifølge den seneste Nationale Sundhedsprofil oplever hver fjerde dansker i dag et højt stressniveau. Til sammenligning gjaldt det for hver femte dansker i 2010.

Der kan være flere årsager til, at det går den forkerte vej. Det kan handle om vores relationer til kolleger, brug af værktøjer og ressourcer, store forretningsmæssige beslutninger, der påvirker os og vores arbejde, og mange andre faktorer. Det kan også handle om ting helt uden for arbejdspladsen.

Det afgørende er, at hvis vi opfatter dette problem som et rent medarbejderpleje-problem, så misser vi en væsentlig pointe, for det er mere kompliceret end som så. Vi skal tænke trivsel bredere ind i vores forretning og tænke det sammen med performance.

Vi bør behandle stress mindre som et individuelt problem og i højere grad udvikle og løsninger, der tager afsæt i organisationen frem for individet.

Rikke Bay Haaber
Chef for strategisk sundhed i PFA

Jo mere vi nyder, hvad vi gør, og sætter en ære i det, jo bedre resultater vil vi levere. Hvis det af forskellige årsager halter med trivslen på arbejdspladsen, kan medarbejderne føle sig mindre motiverede til at gå den ekstra mil.

Derfor har vi i PFA sammen med Lederne siden 2016 faciliteret et advisory table, hvor vi har samlet virksomhedsledere, forskere og praktikere for at finde løsninger i forhold til stress på arbejdsmarkedet og debattere udfordringer, problemstillinger og muligheder.

Det er i år mundet ud i vores whitepaper ”Sådan forebygger du stress som et element af bæredygtig ledelse”. Formålet er er at dele viden fra vores advisory table og inspirere til mulige løsninger.

Skal ind i arbejdskulturen

Den voksende stressepidemi kalder på nytænkning. En væsentlig ændring bør være, at vi behandler stress mindre som et individuelt problem og i højere grad udvikler og implementerer løsninger, der tager afsæt i organisationen frem for individet.

For mens stress hos en medarbejder først og fremmest går ud over den pågældendes sundhed og trivsel, står stress også i vejen for performance på arbejdspladsen.

I vores whitepaper lægger vi op til, at vi skal tænke trivsel ind i helheden af vores forretning – i selve det organisatoriske design. Det handler om at skabe en arbejdskultur, der prioriterer trivsel på samme niveau som performance.

Et eksempel på en sådan tilgang ses hos produktionsvirksomheden Lindab, som i deres ledelseskodeks ”God ledelse” klart formulerer, hvad Lindab forventer af deres ledere. Kodekset tænkes ind i ansættelsesprocessen, lederne evalueres løbende, og der er konsekvens ved ikke at leve op til kodekset både i form af støtte og hjælp til den enkelte leder og i form af inddragelse af teamet for at gøre det til et fælles mål at forbedre ledelsen.

Lindab definerer god ledelse ud fra tre overordnede temaer: hjerne, hjerte og ben. Hjernen skaber fælles mål og ambitioner, hjertet skaber engagement og lyst til at nå målene, og benene sikrer, at ressourcerne er der til at nå målene. Og alle dele skal være til stede hos en leder hos Lindab. Samtidig har virksomheden en kollektiv bonusordning, hvor alle belønnes ligeligt, fordi alle bidrager. Det giver sammenhold og transparens.

Tre-trins-raket holder på medarbejderne

Et andet eksempel er Jyske Bank, hvor de har udviklet en ”Træd tidligt til”-værktøjskasse, som skal hjælpe ledere med at spotte mistrivsel tidligt og at handle på det – for eksempel ved at ændre arbejdsopgaver – så de i samarbejde med medarbejderne kan håndtere udfordringer tidligt, og favne både performance og trivsel.

Værktøjskassen rummer blandt andet dialogkort med konkrete formuleringer og spørgsmål, lederen kan bruge til samtale med medarbejdere, som er i begyndende mistrivsel. Samtidig indeholder den et konkret værktøj, som hjælper leder og medarbejder til i fællesskab at skabe formelle strukturer for medarbejderens arbejde, for eksempel i pressede perioder.

Værktøjskassen fungerer som en tre-trins-raket, alt efter hvor alvorligt medarbejderen er påvirket af mistrivsel eller stress. Trin 1: dialog mellem medarbejder og leder, trin 2: lederen involverer hr, som kan hjælpe og guide lederen, og trin 3: forløb med eksterne konsulenter, som kan hjælpe med at arbejde med medarbejderens trivsel.

Fastholdelsesprocenten for medarbejdere, der har været i trin 3, har siden implementeringen af værktøjskassen været på 100 procent, ligesom man har forebygget sygemeldinger.

Fem fokusområder

Det første skridt mod at forbedre trivslen er at forstå, hvad din eksisterende virksomhedskultur virkelig er lavet af, og hvordan den påvirker din arbejdsstyrke på en given dag.

Du kan starte med at stille dig selv følgende spørgsmål:

• Støtter vi medarbejdere, når de fejler?
• Hvad måler vi egentlig på – resultater eller indsats, eller begge dele?
• Hvad belønner vi?
• Når vi implementerer nye strukturer eller processer, overvejer vi så, hvilken effekt de vil have på både performance og trivsel?

Herefter kan du overveje, hvad der skal til for at ændre kulturen i den ønskede retning.

Der findes mange modeller for og holdninger til, hvordan man bedst designer en organisation. Vi har i whitepaperet valgt Galbraiths stjernemodel. Den har ikke i sig selv fokus på trivsel eller stress, men er et simpelt værktøj til at forstå og få øje på sammenhængen i en organisation og til at justere og bygge bro mellem forskellige elementer.

Kort sagt arbejder stjernemodellen med fem elementer i en organisations design – strategi, struktur, processer, incitamentssystemer og people practice – og hvordan de spiller sammen, for eksempel ved at understøtte eller modvirke hinanden.

Det er modellens udgangspunkt, at hvis jeg skruer på ét element, så kan det have effekt på et andet – tilsigtet eller utilsigtet. Tager vi ikke hensyn til dette samspil, når vi lægger strategier, implementerer forandringer, organiserer arbejdet, uddeler belønninger eller noget helt femte, kan det gå ud over både performance og trivsel.

Performance og trivsel skal følges ad

Hvis din organisation arbejder med trivsel og forebyggelse af stress uden at tænke performance ind, er der risiko for, at trivselsindsatsen bliver anset for mindre vigtig og får lavere prioritet. Det er de færreste virksomheder, som først og fremmest er sat i verden for at skabe trivsel hos deres medarbejdere.

Derfor er det relevant at tænke trivsel og performance sammen, så incitamenterne trækker i samme retning.

Med udgangspunkt i stjernemodellen er her en række råd til, hvordan du tænker både performance og trivsel ind i de fem elementer:

• Med hensyn til strategi kan du stille dig selv følgende spørgsmål: Er trivsel en konsekvens af en succesfuld virksomhed eller en betingelse? Er trivsel forretningskritisk for virksomheden? Hvordan forener vi konkret hensyn til både performance og trivsel i vores strategi?
• Når det gælder virksomhedens struktur, kan det være en idé at give hr-afdelingen ansvar for at kende og tage hensyn til eksisterende logikker og faglighed, når forretningen udvikles. Det kan også give værdi at se på den konkrete organisering af arbejdet og afprøve alternative måder at organisere på. Det har været højaktuelt i år, hvor mange organisationer har skullet arbejde mere fleksibelt og på distancen.
• Med hensyn til processer kan vi begynde med at stille os selv spørgsmålet: Hvem er vinder og taber på de processer, vi har eller implementerer? Hvad er formålet med den enkelte proces, og hvordan understøtter, vanskeliggør eller forhindrer den andre igangværende processer? Hvilke incitamenter skal understøtte, at den bliver implementeret succesfuldt?
• Hvilket leder mig videre til incitamentssystemer. Her kan vi begynde med at spørge os selv, om vi måler på det, der opnås, hvordan det opnås, eller begge dele? Skal vi have et fleksibelt incitamentssystem, som tager højde for medarbejdernes forskelligheder og præferencer? Og har vi både individuelle og fælles mål. 
• Når det handler om people practice, er diversitet i rekruttering, karriereveje og tilgange til innovation afgørende parametre. Ledelseskvaliteten er også et centralt parameter, og her kan spørgsmålet være, om vi rekrutterer ledere på ikke bare kompetencer og adfærd, men også deres mindset med hensyn til performance og trivsel. Har vi de rigtige værktøjer til at analysere ledernes arbejde og understøtte deres arbejde?

Ovenstående er alle pointer, som er kommet frem i vores arbejde i Advisory table fra ledere og praktikere, som til daglig arbejder med at tænke trivsel og performance sammen.

Det gør de, fordi de har erkendt, at stress og mistrivsel ikke bare er ubehageligt for medarbejderne. Det er også dårlig forretning.