Agil ledelse og de fire udfordringer

Det forekommer paradoksalt, men forståelsen af det agile synes at være stivnet, alt imens verden er blevet mere og mere kompleks, foranderlig og uforudsigelig. Fire udfordringer eller misforståelser fremprovokerer denne stivhed. Så hvordan kan du genopdage agiliteten?

Placeholder image
Foto: GettyImages

Et gammelt jiddisch ordsprog lyder: ”Mennesket planlægger, og Gud ler.”

En påmindelse om, at selv om man føler sig i kontrol og har planerne klar, er man i sidste ende underlagt en uundgåelig uforudsigelighed. Man kan nu engang ikke forudsige fremtiden. Det er netop den erkendelse, det agile begreb skal adressere. Men spørgsmålet er, om ikke Gud fortsat ler?

Det agile handler grundlæggende om smidigt og frit at kunne tilpasse sig konteksten – ”nuets krav”. Eller sagt med den danske tennisspiller, forfatter og kunstner Torben Ulrichs ord, når man står dér på tennisbanen og venter på modstanderens returnering:

Når bolden kommer

at lade øjet mødes med det som kommer

og lade hjertet forblive med at være

og lade responsen ske

som ikke-to

 

Stivnet respons

Men det kan synes, som om det agile tankegods og den agile praksis er stivnet i sin respons, paradoksalt nok i takt med at verden er blevet mere og mere kompleks og ukontrollerbar. De oprindelige tanker om at kunne agere agilt – som de blev præsenteret i “The Agile Manifesto” i 2001 – handlede om at smide de organisatoriske spændetrøjer for at kunne udvikle fleksibelt og i harmoni med den virkelighed, man befandt sig i.

Det kan synes, som om det agile tankegods og den agile praksis er stivnet i sin respons, paradoksalt nok i takt med at verden er blevet mere og mere kompleks og ukontrollerbar.

Som når byrum formes rundt om den adfærd, der løbende opstår, frem for at være designet på forhånd. Som når et produkt kontinuerligt tilpasses ud fra den respons, det vækker i markedet, frem for at insistere på, at man har regnet den ud på forhånd. Eller når man i en forandringsproces har fokus på det, der sker, mere end det, man antog ville ske.

Den tilgang synes dog ofte at være blevet erstattet af dogmatiske regelsæt, samtidig med at rigide metoder er krøbet op på førersædet i jagten på den rationelle drøm om at kunne levere kontrol, forudsigelighed og løsninger. Tænk blot tilbage på to år med corona: konstant ramt af det uventede, men med fortsatte krav om at kunne regne de næste skridt ud. Det er ineffektivt i en foranderlig virkelighed.

Og selv om corona ikke længere synes så uventet, vil noget andet uventet ske, hvor meget vi end måtte forsøge at ”udrydde” det med velmenende planer, processer og procedurer. Der er med andre ord brug for at genopdage agiliteten og i bestræbelserne konfrontere fire centrale udfordringer.

Fire agile udfordringer – og hvordan man kan genopdage agiliteten

1. Det komplekse forveksles med det komplicerede

Den agile praksis og den agile ledelse fejler i forhold til at etablere en dybere forståelse af de kontekster, man opererer i. Særligt problematisk bliver det, at man i stor udstrækning forveksler det komplekse med det komplicerede og på mekanisk vis forsøger at regne komplekse sammenhænge ud på forhånd ved at implementere storstilede planer og en klar specificering af, hvor man skal havne henne. Det kan også være at designe processer og procedurer for måden at være agil på. Agiliteten kommer til at bestå i at springe mellem fastlagte stier frem for at være en behændig færden ned i sumpede landskabers sammenfiltrethed.

Med andre ord: Man ender med rigide og ufleksible svar på foranderligheden i stedet for at forsøge at forstå det komplekse ved at prøve sig frem skridt for skridt og løbende blive klogere på, hvad der kan være med til at etablere hensigtsmæssige mønstre i forhold til den retning, man gerne vil i. Hvis man vil styrke sin forståelse af forskellen på det komplekse og det komplicerede, er den walisiske kompleksitetsteoretiker Dave Snowden og hans Cynefin Framework et godt sted at begynde.

Agil praksis handler om praksisbaseret evidens. Det handler om løbende og refleksivt at forholde sig til, hvad man rent faktisk gør i egen kontekst, for når man kigger nærmere på virkeligheden, er ledere, medarbejdere og organisationer i bund og grund agile, før de er indfanget i processer og procedurer.

2. Det psykologiske aspekt negligeres

Det er godt at have vished, men hvis det er en falsk vished, er man på spanden. Når man arbejder i et felt karakteriseret ved en høj grad af foranderlighed og uvished, bliver det vigtigt at udvikle sin evne til at kunne tage uvisheden på sig og skifte mentalt gear – det er her, psykologien kommer ind i billedet. For typisk sker der det, at man ansigt til ansigt med uvisheden og kompleksiteten eksempelvis kommer i kontakt med tvivlen på egne evner, angsten for kontroltab, skammen ved ikke at have svarene og frustrationen ved at begå fejl. Spørgsmålet er bare ikke, hvordan man udvisker de tanker og følelser, men hvordan man fleksibelt forholder sig til dem.

En måde at styrke sin psykologiske fleksibilitet på – og gøre det uvisse til en naturlig del af sit virkefelt – er ved at arbejde med sin negative formåen: kapaciteten til at leve med og tolerere flertydighed, paradokser, angst og frygt og forblive i en tilstand af usikkerhed for at tillade fremkomsten af nye tanker og forestillinger. Her bliver man nødt til bevidst at opsøge og konfrontere sit værst tænkelige scenarie head on for at finde ud af, at det hele ikke er så slemt endda.

3. Sproget er umodent

Det agile managementsprog har svært ved at favne kompleksitetens mange perspektiver og forbundethed, og sproget understøtter derfor ofte lineære forklaringer og simple løsninger, hvor forestillingen om egen kontrol kraftigt overvurderes. Men en verden, som ofte er ukontrollerbar, sammenfiltret og uregerlig, har ikke brug for et sprog, der retter sig mod forsimplinger og illusionen om kontrol. Sproget må nuanceres for at kunne gengive en nuanceret virkelighed.

En måde at gøre det på er ved at søge mod litteraturen. Tag for eksempel Fjodor Dostojevskijs roman ”Forbrydelse og straf”, som giver et kringlet indblik i, hvordan hovedpersonen Raskolnikov er skruet sammen. Her skal man som læser anstrenge sig kognitivt og følelsesmæssigt for at forstå, hvad der foregår. Der er ingen lette løsninger, ingen sort-hvide forklaringer, ingen definerede skurke og helte – men derimod et indsigtsfuldt billede i den menneskelige psykologi og sociale relationer, hvor alt kan ske, og intet bestemt resultat er lovet på forhånd.

4. Kørt fast i evidensbaseret praksis

Findes det objektivt rigtige? Måske. Men aldrig på forhånd. Det er hele pointen med at være agil. Det terræn, man bevæger sig i, skifter form. Det er levende og i konstant tilbliven. Alligevel bliver eksempelvis agil ledelse eller organisering forsøgt sat på formel. Konsulenter kommer ind, og organisationen skal nu tilpasse sig deres femtrinskoncept, der naturligvis – understreges det – baserer sig på evidensbaseret praksis.

Man kan måske sige, at agil praksis eller agil ledelse handler om aldrig at forsøge at indfange virkeligheden, men derimod om at mærke den, forstå den, se den som i konstant bevægelse, under konstant påvirkning af faktorer, man aldrig vil kunne få kontrol med, men som man dog kan lære at danse med

Men agil praksis handler ikke om noget evidensbaseret og kan ikke sættes på formel. Agil praksis handler om praksisbaseret evidens. Det handler om løbende og refleksivt at forholde sig til, hvad man rent faktisk gør i egen kontekst, for når man kigger nærmere på virkeligheden, er ledere, medarbejdere og organisationer i bund og grund agile, før de er indfanget i processer og procedurer.

Så i stedet for at holde fokus på at tilegne jer en masse nyt så ret jeres fokus på de agile evner, der allerede er til stede. Spørg jer selv, hvordan I kan gøre mere af det, der understøtter det agile, og mindre af det, der forhindrer.

Man kan måske sige, at agil praksis eller agil ledelse handler om aldrig at forsøge at indfange virkeligheden, men derimod om at mærke den, forstå den, se den som i konstant bevægelse, under konstant påvirkning af faktorer, man aldrig vil kunne få kontrol med, men som man dog kan lære at danse med – og dermed acceptere, at det netop er dansen mellem det visse og det uvisse, der får det hele til at fungere. Også når man står dér på livets tennisbane.

Returnering

Nu kommer bolden … nu ophører hver en kalkulation. Nu tilpasser kroppen sig konteksten … blikket mødes af boldens kommen. Lad uvisheden fylde lidt endnu … det rette slag vil opstå, når bolden er der.

 

Klummen er skrevet af Thomas Rosenberg og Jacob Christoffer Pedersen, der har skrevet bogen ”Uvis – Ledelse mellem kaos og kontrol”. De har sammen grundlagt initiativet Into the Grey


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail
Tilmeld dig nyhedsbrevet nu
Ved at tilmelde dig Mandag Morgens nyhedsbrev, accepterer du vores generelle betingelser