Antallet af bestyrelser er steget markant – men det er opfattelsen af deres værdiskabelse ikke

Det er ikke et krav, at anpartsselskaber skal have en bestyrelse, ligesom det er i aktieselskaber. Men noget tyder på, at rigtig mange anpartsselskaber alligevel efterspørger den sparring og rådgivning, man kan få fra en dygtig bestyrelse.

Antallet af anpartsselskaber med en bestyrelse er i hvert fald mere end fordoblet i perioden 2018- 2021 fra cirka 6.400 til omtrent 17.000 bestyrelser. 

Der er en klar tendens til, at det er værdiskabende med eksterne medlemmer, som kommer med relevant erfaring udefra. Blandt andet fordi bankerne ser det som en fordel.

Lone Møller Sørensen
Partner, BoardPartner

Det viser tal fra Danmarks Statistik og BoardPartner, der hvert år laver en rapport over blandt andet danske bestyrelsers arbejdsgange, kompetencer og sammensætning.

”Det er blevet mere komplekst at drive virksomhed. Der er ESG, cybersikkerhed, nye krav til finansiering og generelt bare større regulering. Så det vil for de fleste virksomheder være en rigtig god ting at have nogen at sparre med på strategisk niveau,” siger Lone Møller Sørensen, der står bag databearbejdningen i bestyrelsesrapporten 2024 og i øvrigt selv er bestyrelsesformand i en række selskaber.

BoardPartner undersøger knap 1.400 danske bestyrelsers arbejdsmodus, sammensætning, rekrutterings- og honorarpraksis mv., samt kigger på udviklingen i antallet af bestyrelser og bestyrelsesmedlemmer.

Lone Møller Sørensen ser stigningen i antallet af bestyrelser som et tegn på et voksende ønske om professionalisering af virksomhederne.

”Der bliver stillet mange nye krav til virksomhederne, og der er en klar tendens til, at det er værdiskabende med eksterne medlemmer, som kommer med relevant erfaring udefra. Blandt andet fordi bankerne ser det som en fordel i forbindelse med finansiering, at der er nogen ’udefra’, der styrker den strategiske ledelse af virksomheden,” siger Lone Møller Sørensen.

Bestyrelse er ikke altid lig med værdiskabelse

Men værdiskabelsen for virksomheden er ikke automatisk garanteret, blot fordi man etablerer en bestyrelse. Det viser de seneste tre undersøgelser fra BoardPartner, som har spurgt til, om virksomhedernes ejerleder eller CEO vurderer, at bestyrelsen har skabt værdi for virksomheden de seneste 12 måneder. Og det er langt fra altid tilfældet. 

Der er procentvis ikke rigtig kommet flere på A-holdet siden sidste år. Det er en ærgerlig udvikling for virksomhederne, der ikke får den fulde værdi, der kan være med en bestyrelse.

Lone Møller Sørensen
Partner, BoardPartner

For tredje gang i træk er der meget stor diskrepans mellem bestyrelsens egen opfattelse af, om den har skabt værdi de seneste 12 måneder, og så ejerlederens/CEO’ens opfattelse af, om bestyrelsen har skabt værdi de seneste 12 måneder. Og den diskrepans har ikke ændret sig til det bedre, i takt med at der er kommet markant flere bestyrelser. Tallene er nogenlunde ens fra år til år.

Analysen viser i år, at 87 procent og 76 procent af bestyrelsesformænd og bestyrelsesmedlemmer selv mener, at bestyrelsen har bidraget til ’over middel’ eller ’høj’ værdiskabelse. Omvendt mener kun 54 procent af direktørerne og 58 procent af ejerlederne, at bestyrelsesarbejdet har bidraget ’over middel’ eller med ’høj’ værdiskabelse. Dette går på tværs af virksomhedstype og størrelse, forklarer Lone Møller Sørensen.

Det kunne tyde på, konkluderer BoardPartners undersøgelse, at der bredt set i virksomheder og bestyrelser er behov for at sætte fokus på, hvad der konkret bidrager til en fælles oplevelse af værdiskabelse. Og her peger BoardPartner på en række konkrete arbejdspraksisser i bestyrelserne, som ifølge undersøgelsen kan linkes direkte til, om de opfattes som værdiskabende af virksomhedens ledelse og ejer.

”I 2022 kunne vi i forbindelse med bestyrelsesrapporten konkludere, at man ved at se på, hvordan bestyrelserne arbejder, ligefrem kan tale om et såkaldt A-hold og B-hold blandt bestyrelserne. Den gennemgang har vi gentaget, og der er procentvis ikke rigtig kommet flere på A-holdet siden sidste år. Det er en ærgerlig udvikling for virksomhederne, der ikke får den fulde værdi, der kan være med en bestyrelse,” siger Lone Møller Sørensen.

Mange bestyrelser glemmer god praksis

De arbejdsrutiner, som rapporten knytter til værdiskabelse, tæller eksempelvis, hvor mange møder der holdes om året, og om der planlægges struktureret med eksempelvis et årshjul, om der afholdes strategiseminarer, hvor tit bestyrelsen er i dialog med direktionen, og om der foretages bestyrelsesevalueringer jævnligt.

Lige præcis de nævnte aktiviteter og frekvensen af dem er karakterisende for de bestyrelser, der af ledelsen vurderes til at skabe høj værdi – dem på A-holdet. Desuden øges opfattelsen af bestyrelsens værdiskabelse også, hvis kvaliteten af det forberedende materiale og økonomirapporteringen er høj, samt når der sættes mål for bestyrelsens arbejde, uddyber Lone Møller Sørensen. 

Hvis man skal sige noget positivt om det, så er det, at mange bestyrelser med nogle få greb kan øge deres værdiskabelse for virksomhederne markant. Og det bør der være mere fokus på.

Lone Møller Sørensen
Partner, BoardPartner

”Vi kan også se en tydelig tendens til, at bestyrelser, der er gode til at sætte risiko på dagsordenen og forholder sig til tidens store udfordringer omkring ESG og cyber security, bliver opfattet som mere værdiskabende,” siger Lone Møller Sørensen.

Umiddelbart mener hun ikke, at det er nogen overraskelse, at bestyrelser, der arbejder målrettet, struktureret og afdækker risiko, skaber mere værdi for virksomhederne. Overraskelsen ligger i, at ikke flere gør det.

“Hvis man skal sige noget positivt om det, så er det, at mange bestyrelser med nogle få greb kan øge deres værdiskabelse for virksomhederne markant. Og det bør der være mere fokus på, både i bestyrelserne selv og blandt de virksomheder, der etablerer en bestyrelse – så de får mest muligt ud af den.”

Relationen mellem topledelse og bestyrelse er afgørende

Bestyrelsens værdiskabelse hænger dog ikke udelukkende sammen med den måde, bestyrelsen performer på, tilføjer Niels Westergaard-Nielsen, der er professor ved Center for Corporate Governance på CBS. Også han har forsket i bestyrelsers betydning for værdiskabelse for virksomheder.

I bogen ”Danske Bestyrelser og deres medlemmer” blev der konstateret en ”forbedret værditilvækst målt på øget omsætning såvel som vækst i produktivitet”, når der blev tilført eksterne medlemmer til bestyrelsen. Umiddelbart siger det, ligesom i Boardpartners undersøgelse, at en mere professionel bestyrelse har betydning. 

Bestyrelsen kan jo være nok så god, men hvad hvis direktøren ikke er det? Og omvendt kan der være en god direktør, der er dygtig til at udnytte bestyrelsen.

Niels Westergaard-Nielsen
Professor, CBS

”Men man kan bare ikke udelukke, at en anden ændring i for eksempel ledelse eller markedsføring førte til, at man ønskede et nyt bestyrelsesmedlem, og at dét var den bagvedliggende ændring, der gjorde, at virksomhedens omsætning og produktivitet steg,” forklarer Niels Westergaard-Nielsen.

Han er ikke i tvivl om, at bestyrelsens værdiskabelse for virksomheden i lige så høj grad hænger sammen med det samspil, der er mellem bestyrelse og direktion.

”Bestyrelsen kan jo være nok så god, men hvad hvis direktøren ikke er det? Og omvendt kan der være en god direktør, der er dygtig til at udnytte bestyrelsen,” siger Niels Westergaard-Nielsen.

Også Mette Neville, sætter fokus på relationen mellem øverste ledelse og bestyrelse, når man skal se på, om bestyrelsen skaber værdi eller ej. Hun er professor og centerleder for Center for SMV, Aarhus BSS og ansvarlig for bestyrelsesuddannelserne ved Aarhus BSS.

”Hvis en ejerleder i en SMV skal opfatte bestyrelsen som værdiskabende, er det vigtigt at foretage en grundig forventningsafstemning. Hvad vil han/hun med virksomheden, hvordan ønsker ejerlederen at bruge bestyrelsen – er der for eksempel også ønske om løbende dialog og sparring mellem møderne, hvilke udfordringer eller muligheder står virksomheden osv. På den måde sikrer man et godt udgangspunkt at skabe værdi som bestyrelse, fordi man sikrer sig, at bestyrelsesarbejdet matcher behovene,” forklarer Mette Neville.  

Hun er enig i Boardpartners konklusion om, at et mere hyppigt og tæt samarbejde med direktionen kan være med til at øge værdiskabelsen. Herudover anbefaler hun, at bestyrelsen gør sig strukturerede overvejelser om, hvor bestyrelsen kan skabe størst værdi for ledelsen og for virksomheden.

Hun kalder det at lave en ’langt fra – tæt på’-øvelse, som handler om, at bestyrelse og direktion med udgangspunkt i de strategiske initiativer eller udfordringer sammen analyserer, hvor der er størst behov for en tættere involvering, og hvor det er ok at være mere langt fra.  Herudover anbefaler hun, at man hvert år i bestyrelsen tager en snak om, hvad man har skullet lykkes med for at have skabt værdi som bestyrelse, og så evaluerer på det ved udgangen af året. 

Bestyrelsen skal være radar

Hvad angår specifikt SMV-segmentet så ligger der ifølge Mette Neville en meget vigtig værdiskabelse i at arbejde strategisk med de forandringer, der sker i forretningsmiljøet. Bestyrelsen skal i en foranderlig verden konstant være den, der evner at ’være på dagsordenen’. 

Hvis en ejerleder i en SMV skal opfatte bestyrelsen som værdiskabende, er det vigtigt at foretage en grundig forventningsafstemning. Hvad vil han/hun med virksomheden, hvordan ønsker ejerlederen at bruge bestyrelsen. 

Mette Neville
Centerleder, Aarhus BSS

Bestyrelsen skal fungere som virksomhedens radar, så man kan arbejde proaktivt med kommende forandringer. Blandt andet finder hun det ”skræmmende”, at en tredjedel af de bestyrelser, der har svaret på Boardpartners undersøgelse, ikke har Cyberrisk på agendaen og tallet er endnu større i SMV’er. 

SMV’ernes forretningsmiljø forandres hele tiden af megatrends som digitalisering, bæredygtighed, geopolitiske forandringer som f.eks. krigen i Ukraine, forklarer Mette Neville. Derfor skal SMV’er derfor have et konstant fokus på dels de trusler det medfører for deres eksisterende forretningsmodel, dels de nye muligheder det åbner for at kunne skabe nye indtægtsstrømme og fremtidssikre virksomheden - og det skal bestyrelserne hjælpe til med.

"Forholder SMV’erne sig ikke til forandringerne, risikerer de i bedste fald at gå glip af nye forretningsmuligheder, i værste fald at miste de deres konkurrencekraft. Så hvis bestyrelsens arbejde skal skabe værdi, så handler det i høj grad om at arbejde strategisk med at fremtidssikre virksomheden,” lyder hendes vurdering.