Vi elsker superhelte. Måske fordi, de appellerer til vores sans for retfærdighed, for det godes kamp mod det onde – og til vores håb om, at nogen redder dagen.

Grækerne havde Herakles, romerne endte med at guddommeliggøre kejseren, og vores tid har både Superman, Black Widow og Wonder Woman.

På samme måde ser vi ofte, hvordan erhvervsledere betragtes som helte og portrætteres flatterende i medierne. Kaptajnen, der står på broen og styrer os sikkert gennem stormen, er en tryghedsskabende metafor gennem alle tider. Men den holder kun delvist.

Virkeligheden er desværre, at i en mange-facetteret verden, har den enkelte ikke en chance for at overskue alt. Den eneste løsning er at sætte hele holdet i spil, men mange ledere holder sig tilbage fra at uddelegere ansvar og beslutningskraft. Det skaber ofte problemer for deres organisation.

På dybt vand

Ubådskaptajn David Marquet fra den amerikanske flåde stod overfor en tilsyneladende uoverskuelig udfordring. Efter at have brugt næsten et år på at læse alt om USS Olympia blev han 14 dage før overtagelsesdatoen i stedet kaptajn på USS Santa Fe.

Ikke bare var Santa Fe en helt anden ubådstype, så hans viden var pludselig forældet og uanvendelig, men det var også den dårligst præsterende ubåd i hele flåden med lav moral, dårlige resultater og elendige fastholdelsesrater. Der var faneflugt, demotivation og lave scorer over hele linjen. Løsningen var simpel men skræmmende: Han accepterede, at han ikke havde brugbare svar, og begyndte i stedet at stille spørgsmål.

Effektiv delegering er et helt centralt element i ledelse, som du er nødt til at mestre.

Elize Dimare og Johnny Sørensen
Ledelsesrådgivere og strategiske virksomhedsrådgivere

Ikke bare bestod Santa Fe inspektionen, men den endte også med at være den bedst performende ubåd i hele den amerikanske flåde med den højeste test-score nogensinde, det højeste antal officerer, der blev udklækket, og den højeste fastholdelsesrate. Og det på trods af, at kaptajnen indledningsvist ikke kunne svare på et eneste spørgsmål.

David Marquet selv opsummerer det således: ”Bad leaders give bad orders. Good leaders give good orders. Great leaders give no orders.”

Du kan ikke vide alt

Måske har du selv prøvet at have en chef, som ved det hele. Som har været i branchen (og endda i organisationen) i utroligt mange år, og som har alle svarene. Det kan endda være, du også selv har prøvet at være sådan én.

Tænk på, hvor mange arbejdstimer sådan en alvidende chef skal have. Der er aldrig fri. Alt skal godkendes, tjekkes, følges op på og håndteres.

Det er simpel matematik. Sagen er, at ingen af os er klogere end summen af dem, vi har ansat til at hjælpe os. Men skræmmende få bruger det til at få X gange så meget intellektuel kapacitet. 

Hvis du kan genkende nogle af disse problemstillinger, har vi et par bud på, hvordan du ændrer det.

5 trin mod bedre delegering

1. Analysen: Tæl dine svar i løbet af en almindelig arbejdsdag. Hvor mange gange i løbet af en dag er du ”answer-person”? Hvor ofte skal du lige godkende noget, tjekke et eller andet, foreslå en løsning eller lige være den, der fikser det. Bliver du i virkeligheden utilsigtet flaskehals? Og hvordan ser din mødekalender og din indbakke ud? For måske er du en af dem, der skal have en finger med i det hele. Prøv helt seriøst at lægge en blok og en blyant ved siden af dig og sæt så en streg, hver gang du giver et svar. Er blokken tom: tillykke. Hvis du har mere end fem streger på en dag, bør du nok overveje, om du ikke kan slippe kontrollen mere.
2. Erkendelsen: Ved at have alle svarene begrænser du dine medarbejderes udvikling. Det er måske en hård udmelding. Især fordi langt de fleste alvidende chefer, vi møder, faktisk gør det, som de gør, for at hjælpe, støtte og passe på deres medarbejdere. Og det er også dejligt at få hjælp med en ny opgave eller i en ny rolle. Men en dag bliver det i virkeligheden et utilsigtet åg på medarbejderens skuldre. Hvis ikke dit team får lov at flyve selv, får de ikke testet vingerne, og de kommer sjældent til at flyve rigtig højt. Ydermere risikerer du, at de rykker et andet sted hen, hvor de kan få lov at prøve vingerne af. Væddeløbsheste trives ikke med at være spændt for en plov. Uagtet dine gode intentioner.
3. Genvejen: Hvad foreslår du? Prøv at sige det højt ti gange. Og så ti gange mere. Det er dit nye mantra og smutvejen til mere delegering – ikke bare af ansvar men også af indflydelse. Sværere er det ikke. Du skal bare svare på alle spørgsmål, du får, med denne lille sætning: ”Hvad foreslår du?” Kod den ind, så den ligger allerøverst på hylden med automatiske svar. Hver gang, nogen spørger dig om noget som helst, svarer du blot: Hvad foreslår du? Det kan virke trivielt, men forskellen er altafgørende. For nu beder du andre om at anvende deres intellekt, deres erfaring og deres viden. Læn dig tilbage og se ringene sprede sig i vandet. 
4. Selvbilledet: Fra guddommelig til almindelig. Er du klar til, at telefonen ringer mindre? Til færre e-mails, mindre detailviden og en kalender med luft? Kan du udvise den fornødne tillid, eller skal du lige følge op? For indrøm det bare: Det er også fedt at føle sig betydningsfuld. Den evige kimen betyder jo også, at du er uundværlig. Problemet er bare, at det er du ikke. Ikke rigtig. Delegering betyder ikke, at du ikke skal informeres, at du ikke skal involveres eller følge op. Men det betyder, at dit udgangspunkt er tillid, og at du gør det til en sport at slippe så meget som muligt. Dit rigtige job er de store linjer, retningen, visionen, og så selvfølgelig at sikre så meget arbejdsro som muligt. Også for dig selv.
5. Evalueringen: Vær obmærksom på hensigt, afklaring og kompetencer. Der er mange områder, hvor for hurtig og for voldsom delegering vil medføre katastrofale konsekvenser. Hvis de svar, der kommer retur på spørgsmålet ”Hvad foreslår du?”, konsekvent rammer helt ved siden af skiven, peger pilen desværre tilbage på dig selv og din ledelse. Tjek, om du har været klar omkring tre vigtige ting. Hensigt – hvad vil vi opnå ved denne opgave? Vi skal være enige om mål, udfordringer og principper. Afklaring – hvad er vores langsigtede vision og vores grundværdier? Hvordan ser den bane ud, vi gerne vil spille på? Hvad gør vi altid? Hvad gør vi aldrig? Kompetencer – har den person, som opgaven ender hos, en realistisk chance for at lykkes? Hvilke yderligere kompetencer skal vi optræne, før der helt kan slippes?

Det er selvfølgelig meget lettere at skrive end at udføre, vi ved det, for vi har været der selv, og vi hjælper dagligt ledere med netop dette dilemma.

Ikke desto mindre er effektiv delegering et helt centralt element i ledelse, som du er nødt til at mestre, hvis du vil lykkes som leder. Og den halv-feudale tilgang er så centraliseret og reaktiv, at den bliver dræbende i den hyperfleksible verden, vi lever i.