På årets VL-døgn blev der fremlagt resultatet af en undersøgelse, der viste, at tæt på halvdelen af alle ledere er uenige i den strategi, de selv skal implementere. Professor Thomas Ritter fra CBS, der fremlagde resultaterne, var rystet over den store uenighed og udtrykte bekymring for, om virksomhederne reelt behandler usikkerhed med usikkerhed, og at uenigheden kan få betydning for, hvor effektivt strategien kan blive implementeret. Han opfordrede til, at årets VL-døgn blev udråbt til ”enighedens dag”. 

Men før vi alle sammen går hjem til direktionslokalerne og skammer os over, at vi ikke kan blive enige, så lad os lige tage et kig på, hvordan strategi traditionelt har fungeret, og dernæst hvordan den fungerer mest optimalt i en tid, hvor udfordringerne popper op med hidtil uset hast og uforudsigelighed. 

For ser vi realistisk på strategiers styringsevne, så er der ikke sjældent slør i rattet for nu at bruge en metafor. Undersøgelser har tidligere vist os, at tallene for, hvor mange ansatte i en virksomhed, der rigtigt kender, forstår eller helt køber ind på strategien, er 5-10 procent. Og selv oppe på C-level er det så kun 50 procent, der kender strategien. 

Lige nu tiltager tågen, og vejen byder på uforudsete sving, som vi ikke kender forløbet af. Og netop der bliver det vigtigt, at strategien faktisk fungerer som styringsredskab.

Især blandt større - offentlige som private - virksomheder hænger rattet ikke altid helt godt fast i hjulene. Men, med et velfungerende sort marked for sund fornuft og kollektiv tilpasningskraft, så har de fleste virksomheder alligevel fundet vejen. Det siger os, at styrbarheden ikke kommer fra strategien.  

At der ikke som sådan er styring, er også ok, så længe vejen er lige og sigtbarheden er høj. Men det er ikke tilfældet længere. Lige nu tiltager tågen, og vejen byder på uforudsete sving, som vi ikke kender forløbet af. Og netop der bliver det vigtigt, at strategien faktisk fungerer som styringsredskab – at rattet faktisk styrer hjulene, så man kan nå at rette op eller skifte spor i tide. 

Det gør problemet lige nu dobbelt: Strategien er for mange et redskab med begrænset styringsevne – og lige nu behøver virksomhederne styringsevne mere end nogensinde. Men er 100 procent enighed i strategien så en forudsætning for styring? Det mener vi ikke. Snarere tværtimod.  

Hviskeleg er kun sjovt i børnehaven 

Vi vil derfor argumentere for, at den bedste strategi er den såkaldte ”åbne strategi”. Den inddragende strategiproces og en strategi, som konstant er åben for både små og store justeringer, alt efter hvordan vejen snor sig. Og her er uenigheder en mulighed for at få en ny viden om vejens forløb, som man ikke selv har. 

Hvis man skal forklare åben strategi, kan man begynde med at forklare, hvad en lukket strategi er. For traditionelt har processen omkring strategi i de fleste hierarkiske virksomheder været lukket og vedtaget i et eksklusivt forum for derefter at blive eksekveret – ikke diskuteret.  

I den lukkede strategiproces hersker der desuden en forestilling om, at sol, måne og stjerner står stille, mens man eksekverer.  

Der er to problemer ved den tilgang.  

Det første er, at den er vedtaget af den øverste ledelse i et eksklusivt, lukket forum. Mange kender sikkert vittigheden om, at strategien derefter bliver som den ”kinesiske hviskeleg”, hvor et budskab hviskes videre fra den ene person til den anden – for til sidst at komme uigenkendeligt ud.  

Den leg er bare kun sjov i børnehaven. For når ingen taler højt om strategien, og kun meget få kender dens præcise ordlyd bliver eksekveringen ikke effektiv.  

Netop at tale højt om strategien, at kunne diskutere og lade andre udfordre den er lige nu af afgørende betydning for ikke at sejle misforstået enigt mod afgrunden. 

Netop at tale højt om strategien, at kunne diskutere og lade andre udfordre den er lige nu af afgørende betydning for ikke at sejle misforstået enigt mod afgrunden. 

Og det hænger sammen med det andet problem ved den lukkede strategi, nemlig den manglende evne til at være omstillingsparat. Accentures disruptions-indeks, der måler på forandringer inden for økonomi, social ulighed, geopolitik, klima, forbrugeradfærd og teknologi, er steget med 200 procent over de sidste fem år sammenlignet med kun fire procent i femårsperioden før.  

Virksomhederne skal derfor både evne at se omstillingerne komme i tide, men i endnu større grad også at kunne reagere rettidigt. Det kan du ikke med en lukket strategi. 

Derfor er strategi i vores øjne på vej mod et fundamentalt skift i tyngde mod øget åbenhed, involvering og villigheden til konstant at diskutere og justere. Noget som kræves for at kunne fange de mange skift og reagere koordineret i tide.  

For at bevare styrbarheden er du altså nødt til at løsne op for kontrollen. 

Prisen for topstyring er høj 

For at praktisere åben strategi er der behov for, at magt flytter til de folk, der sidder tæt på det, der faktisk rører sig. De skal inddrages, og der skal lyttes. Men for en større organisation er det at åbne strategiprocessen en gigantisk omfordeling af intern magt, og derfor ender mange med at holde unødigt igen af frygt for at afgive magten og styringen.  

I stedet holdes typisk fast i topstyret strategi, og prisen for det kan blive høj. Måske vil I på et tidspunkt opleve at køre af sporet eller ikke nå at reagere i tide. Selv om al informationen set i bakspejlet var til stede, I spurgte bare ikke. Lyttede ikke. 

Eksemplerne er mange. Nokia, der ikke så skiftet i mobilmarkedet og tabte mobilkapløbet stort på grund af manglende innovation. Rio Tinto, der bevidst bortsprængte kulturarv, bare fordi de havde fået lov til det – men ikke lyttede til dem, der pegede på de enorme konsekvenser ved at gøre det. ZOO, hvor bestyrelsen i årevis kendte og ignorerede henvendelser fra de ansatte om skadelig ledelse, indtil sagen eksploderede i medierne. Nordisk Fjer, hvor topledelsen sminkede regnskaberne, og bestyrelsesformand og CEO Johannes Petersen endte med at tage sit eget liv, da det kom frem.  

Når først det begynder at gå galt, så er der, som professor Bent Flyvbjerg minder os om, ingen grænser for, hvor galt det kan gå. Du kan ikke forhindre, at noget går skævt, men du kan begrænse skaden, før den bliver for stor. Spektret er tilsvarende uendeligt på den positive side.  

Det er i yderzonerne, at de store værdier bliver skabt - eller tabt. Kæmper du for at overleve, eller har du, hvad der skal til, for utvunget at forfølge nye muligheder? 

Åben strategi er en bølge, du kan ride med på eller prøve at kæmpe imod.  

Invitationen til uenigheden er en forudsætning for at arbejde med muligheder og scenarier for, hvad der kan ske og lukke tanken om det næsten utænkelige ind.

Vores råd er enkelt: Accepter at skiftet i retning af åben strategi må og vil ske. Strategiprocessen kræver ikke enighed, men snarere åben uenighed. En accept af, at det at være uenige ikke er et problem, som VL-undersøgelsen frygter, men en forudsætning. For det er i spændingsfeltet, at styringssignalerne kan afkodes.  

Invitationen til uenigheden er en forudsætning for at arbejde med muligheder og scenarier for, hvad der kan ske og lukke tanken om det næsten utænkelige ind.  

Det kræver inklusion og åbenhed fra topledelsens side, og enhver ledelse bør overveje dette. Ligesom enhver bestyrelse, som oplever lukkethed omkring strategiprocessen i virksomheden, bør spørge ind til forretningens overlevelseskraft, og om kultur og forretningsmodel evner at fange de store skift i tide.  

Man har altid sagt, at overlevelse er lig med tilpasningsevne. Det gælder stadig.