Uvishedens potentiale

Når virkeligheden pludselig opleves ustyrlig, og uvisheden skygger for tydelige veje fremad, kan det synes oplagt at få genskabt kontrollen og genfinde forudsigeligheden. Men måske er det ikke det mest effektive. Og måske man samtidig afskriver sig muligheden for at komme i berøring med det, der virkelig betyder noget.

Foto: GettyImages

Vi lever i en stadig mere kompleks, foranderlig og uforudsigelig tid. En vis pandemi har understreget den pointe for os. Det ene øjeblik føler man sig på sikker grund og med styr på planen for så i det næste at føle sig kastet ud på ukendt farvand med tvivlen og uforudsigeligheden som nagende følgesvende. Den virkelighed har i dén grad også ramt virksomheder og organisationer – og derfor også ledelse.

Mens ledere gennem årtier har fået ganske godt greb om det at bevæge sig effektivt i normale tider på fast grund (med brug af analyser, data og best practice), er de fleste rent ledelsesmæssigt knapt så vant til det ukendte og uforudsigelige, når verden pludselig forandrer sig. Det vil sige at navigere i kompleksiteten og den uvished, der følger med. Det betyder ofte, at den øgede kompleksitet forsøges taklet på samme måde, som når virkeligheden tager sig noget mere forudsigelig ud. Det kan ende galt.

Udfordringen er, at den vante tilgang ikke nødvendigvis er den mest effektfulde. Langt fra. Derfor er der brug for at tillægge sig supplerende forståelser og praktiske tilgange, hvis man også vil kunne begå sig kompetent og skabe resultater i den virkelighed, der befinder sig på den anden side af kontrol, forudsigelighed og orden. Det er nødvendigt, hvis man vil skabe resultater fremover. Ja, faktisk er det i mødet med det, der ikke kan kontrolleres i klassisk forstand, at alle de betydningsfulde erfaringer og muligheder opstår. Der er således et enormt potentiale i det uvisse.

Forvent det uventede

For at kunne indfri dette, handler det i første omgang om at opbygge en psykologisk og ledelsesmæssig fleksibilitet. Det er den fleksibilitet, der skal gøre det muligt smidigt at tilpasse sig en ukontrollerbar og konstant foranderlig virkelighed.

Det kræver en kort definition på de to begreber, der er centrale for at kunne lede fleksibelt ind i en uvis virkelighed:

  • Psykologisk fleksibilitet er den mentale formåen og modenhed til at kunne tage uvished på sig i stedet for at kæmpe mod den, flygte fra den eller blive overmandet af den. Det er en kapacitet til at kunne skifte mentalt gear og kunne tilpasse sine tanker, følelser og adfærd til ukendte, uforudsigelige og foranderlige forhold. Man kan sige, at det handler om evnen til at kunne forvente det uventede. Og det er samtidig en bevidsthed om, at en overdreven søgning mod tryghed, kontrol og orden gør os sårbare, passive og ufleksible i mødet med en foranderlig verden. Endelig er det lederens psykologiske fleksibilitet, der skal sikre den ledelsesmæssige fleksibilitets udførelse i praksis.
  • Ledelsesmæssig fleksibilitet er den ”håndværksmæssige” formåen i forhold til at kunne agere kompetent på tværs af virkeligheder, der rummer både det forudsigelige og det uforudsigelige. Her handler det om at være i stand til at skelne mellem forskellige typer virkeligheder i den lokale kontekst og være i stand til at vælge tilgange derefter. En virkelighed præget af orden og forudsigelighed kræver én type tilgang, en virkelighed præget af kaos og turbulens en anden, mens en virkelighed præget at kompleksitet og uvished kræver en helt tredje.

Overbrandmesterens coronahåndtering

De to former for fleksibilitet var i centrum, da en af Hovedstadens Beredskabs overbrandmestre stod over for at skulle håndtere et voldsomt coronaudbrud på sin brandstation. Man kunne måske tænke, at det hele var kaotisk, så alt måtte klares med krisestyring. Eller at en virkelig grundig analyse kunne give alle de nødvendige svar. Men overbrandmesteren tænkte og handlede mere nuanceret.

Overbrandmesteren forstod hurtigt, at han blandt andet skulle bedrive kriseledelse for at stabilisere en umiddelbart kaotisk situation. Der skulle handles prompte. Så han effektuerede restriktioner som grundig rengøring af stationen, hurtigtest af alt vagtgørende mandskab, opdeling af vagthold i små, adskilte grupper og understregede brugen af mundbind til alle tider.

Samtidig kaldte en anden virkelighed på hans opmærksomhed. De planlagte myndigheds-, tilsyns- og rådgivningsopgaver skulle opretholdes. Etablerede procedurer omhandlende klargøring og vedligeholdelse af materiel, udførelse af brandsyn og besigtigelse af alarmer skulle følges.

Parallelt med dette måtte overbrandmesteren trække på eksperter fra mandskabsplanlægningen for at regne ud, hvordan døgnbemandingen kunne komme til at hænge sammen. Endelig accepterede overbrandmesteren, at virkeligheden ofte bevægede sig ind i en kompleks gråzone halvvejs mellem orden og kaos, hvor resolut handling, analyse og best practice ikke slog til. Han blev nødt til at skifte mentalt gear. En af udfordringerne var blandt andet løbende at adressere den uvished og de bekymringer, mandskabet helt naturligt havde for egen sundhed og sikkerhed, men også mandskabets frygt for at sprede smitten til familier og kolleger. Her prøvede han sig systematisk frem med fokus på at lade løsninger opstå gennem små påvirkninger og med afsæt i mandskabet selv fremfor at pålægge standardløsninger ovenfra. For eksempel etablerede han rammerne for et uformelt onlineforum, hvor mandskabet løbende kunne dele deres bekymringer, få afløb for frustrationer og være sociale.

Træd ud i uvisheden

Den psykologiske og ledelsesmæssige fleksibilitet er forudsætninger for at kunne agere kompetent på tværs af forskellige virkeligheder. Vi vil her zoome ind på nogle af de specifikke ledelsesmæssige tilgange, man kan benytte sig af, når man er ude i det komplekse og det uvisse. Og en af de første tilgange er at tillægge sig et eksperimenterende mindset – akkurat som overbrandmesteren gjorde i ovenstående case:

  1. Vær eksperimenterende: Når virkeligheden er dynamisk og kompleks, kan man ikke designe eller planlægge sig frem til ønskede mål. Man må gøre noget andet: handle sig mere eksperimenterende til det gennem små forsøg. Det skal være små forsøg, der kan gøre jer klogere på, hvad der kan virke i jeres kontekst og hvorfor. Og hvis de skulle vise sig fejlslagne, så sker der ikke en katastrofe ved det. Nysgerrighed frem for forudsigelighed.
  2. Dyrk uenigheden: Komplekse problemstillinger kalder ikke på konsensus, fælles fodslag eller et enigt kor af stemmer, der siger det samme. Tværtimod. Evnen til at være oprigtigt uenige er en absolut nødvendighed. Det er nemlig den evne, der hurtigere gør os klogere på virkeligheden, styrker vores beslutningskraft og fører til mere original tænkning. Og det gode er, at den evne kan trænes.

  3. Lyt til konteksten: Konteksten er dér, hvor kompleksiteten så at sige lever. I stedet for at se bort fra den, sådan som mange modeller og kontekstuafhængige metoder gør, må man dykke ned i konteksten og tage den alvorligt. Ofte vil resultater ikke kunne bestemmes på forhånd; de vil opstå ud af de løbende interaktioner i netop den specifikke kontekst. Stil spørgsmål som: Hvad betyder noget i vores kontekst og hvorfor? Hvad overser vi i konteksten? Hvilke sammenhænge er vigtige for, at konteksten er, som den er?
  4. Introducér levende samtaler: Døde organisatoriske samtaler og stramt agendastyrede møder kender man nærmest udfaldet af på forhånd. De er stive og forudsigelige. Levende samtaler kan derimod sammenlignes med, hvad der ofte sker, når et mere formelt møde afløses af en uformel kaffepause, hvor alle de vigtige ting lige pludselig bliver sagt. Levende samtaler handler med andre ord om at komme om på den anden side af forudsigelige handlinger, normaliseret adfærd, tillærte attituder, styrede agendaer og stift managementsprog. Det er en måde at give kompleksiteten plads på, så man kan skabe reel udvikling.

Disse fire tilgange matcher en kompleks og foranderlig virkelighed. Samtidig kan de udfordre noget grundlæggende i os som mennesker.

Det vi ikke allerede ved

Hvem elsker ikke følelsen af at have kontrol over fremtiden? Følelsen af, at man styrer, hvordan fremtiden skal folde sig ud, og hvor den fører én hen. Alligevel bliver vi nødt til at sætte os ud over denne følelse, hvis vi vil gøre os forhåbninger om at kunne arbejde kompetent med komplekse problemstillinger.

Ellers løber vi den risiko, som den amerikanske entreprenør og forfatter Margaret Heffernan pointerer i sin bog ”Uncharted”: Vores besættelse af at ville forudsige og kontrollere hæmmer vores kreativitet, nysgerrighed og lyst til at se alternative muligheder. Præcis nogle af de kompetencer, der er afgørende, hvis vi for alvor skal styrke vores evne til at navigere i kompleksitet og uvished, og dermed udnytte det potentiale, der ligger i det, vi ikke allerede ved.

 

Jacob Christoffer Pedersen og Thomas Rosenberg er konsulenter og forfattere til bogen ”Uvis – Ledelse mellem kaos og kontrol” udgivet i 2021, og sammen har de grundlagt initiativet Into the Grey. Jacob er desuden partner i konsulenthuset Incento, mens Thomas er psykolog og partner i konsulenthuset HR7 Erhvervspsykologi.


Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu




Få Mandag Morgens overskrifter direkte i din mail.

Tilmeld dig nyhedsbrevet nu