Systemisk problemtænkning kan få os ud af siloernes snævre jernbure

Et kendt Albert Einstein-citat med megen sandhed lyder: ”Et problem kan ikke beskrives og løses med den tænkning, der har skabt det.”

Alligevel er det lige akkurat den tænkning, som vi forbryder os imod, når vi med nye politiske tiltag, nedsatte kommissioner og task forces forsøger at fikse og afkræve afgrænsede problemdefinitioner, endnu før vi ved, hvad hele problemet egentlig er.

Jo, vi mener ofte at vide, hvad det handler om, og inden for hvilke fagområder, forvaltningsenheder og kommuner det eksisterer. Og ud fra disse fordomme og forhåndsantagelser definerer og fastlægger vi problemet. Alle fordommene, alle de gamle erfaringer og problemløsninger ligger parate i værktøjskasserne, og dér ligger de godt og sikkert.

Men de kæmpemæssige og komplekse problemer, som Danmark – og verden – står midt i, lader sig bare ikke løse, hvis vi fortsat praktiserer fikse-, silo- og nidkær bureaukratisk tænkning. Vi skal tænke og arbejde anderledes. Systemisk. Tænke i helheder, sammenhænge, forbundethed. Tænke og handle ud af bokse, ud af teoriområder, ud af forvaltnings- og fakultetsgrænser, ud af lande.

Hvor ofte hører vi ikke en politiker, der efterlyser flere værktøjer til sin værktøjskasse? Justitsministeren har behov for værktøjer, så han kan bekæmpe bandekriminalitet og forhindre unge svenskere i at komme til Danmark og begå voldsom kriminalitet. Undervisningsministeren har behov for værktøjer, så han kan bekæmpe en stigende uro i klasserne i folkeskolen. Han har også behov for værktøjer, som kan håndtere mobning og forøge trivslen i klasserne. Listen kan fortsættes.

Og sandheden er, at værktøjerne ofte ikke hjælper. Igen og igen må man konstatere, at, jo der skete noget på kort sigt, men aldrig var man færdig med ét område, før nye problemer dukkede op lige ved siden af. Det hele hænger sammen. Alt er forbundet. Det er det, moderne videnskab – og sund fornuft – lærer os.

Vi har lige haft en Trivselskommission. Den blev nedsat i august 2023 og fremlagde i februar 35 anbefalinger. Dens kommissorium var formuleret på fire sider. Kommissionen har arbejdet i godt og vel ét år, og den har givetvis hele tiden været påpasselig med ikke at gå ind over andres territorier eller gå ud over, hvad den har opfattet som sit eget – af politikerne – afgrænsede og definerede felt.

Man kunne gætte på, at andre grupper af interesser og ekspertiser ville have udarbejdet andre kommissorier, som ville have ført frem til – måske oveni købet – meget afvigende anbefalinger og konklusioner, set i forhold til hvad man kan læse i den aktuelle rapport, hvis titel er ‘Et dansk svar på en vestlig udfordring’.

Den grønne trepart (hvis indhold, jeg ikke skal kommentere i detaljer) repræsenterer godt nok metode- og tilgangsmæssigt et fremskridt. Her satte man sig billedligt talt rundt om et stort bord. Flere erhvervsmæssige og samfundsmæssige interesser, flere fag og specialer og flere politiske interesser. Alligevel er hovedproblemet forholdsvist snævert defineret som udledning af kvælstof.  Og så antages det blot, at reduktionen af kvælstof vil have positive påvirkninger på andre problemer: Biodiversitet. Grundvand. Klima.

Problemet er selve problemformuleringen

En problemdefinition afgrænser, indkredser, præciserer og fastlægger virkeligheden, inden for hvilket univers, inden for hvilke parametre og parameterværdier, problemets løsning skal findes. Og det danner så i anden omgang baggrunden for, at beslutningstagere, udefrakommende eksperter, bedømmelseskomiteer, bestyrelser etc. kan afgøre, om problemet er defineret, beskrevet og løst rigtigt eller forkert. Meget af det, vi møder, er bizart og bureaukratisk. Og meget gennemføres med en besynderlig nidkærhed.

Vi lærer det i skolen, på universitetet og andre steder: Vi bliver opdraget til at udarbejde såkaldte problemformuleringer eller kommissorier, der indsnævrer og afgrænser såkaldte problemer, så det hele bliver overskueligt og håndtérbart. Ét problem hører hjemme i et ministerium, et andet i en bestemt hospitalsafdeling. I stabile tider, i perioder med ro og forudsigelighed, kan man komme et stykke med en sådan tænkning og praksis. 

Alt er forbundet, alt hænger sammen, vil vi sige, hvilket selvfølgelig ikke betyder, at man, hver gang et iagttaget problem eller fænomen skal undersøges, beskrives og løses, skal inddrage alt.

Der findes striber af bøger og fremstillinger om, hvad en objektiv problemformulering og en rationel problemløsning er, hvilke faser en problemløsningsproces gennemløber, og hvad der i øvrigt karakteriserer arbejdet med at formulere og løse problemer. Det handler om en rationel tilgang og om en overskuelig og logisk fremadskridende proces. Man må ikke køre af sporet, man må ikke forvilde sig for langt væk fra den på forhånd definerede og afgrænsede vej. Al for megen kreativitet er uønsket.

Dette er sat lidt på spidsen. Men det er sådan en fiksekultur, der dominerer megen politik, ledelse, administration og uddannelse. Grundtænkningen er: Er der et problem, fikser vi det. Og vi går frem efter en klassisk, rationel problemløsningsmodel. Og for at være sikker på, at fiksetænkningen fastholdes og respekteres, kombineres og forenes tilgangen med nidkære og ofte hæmmende eller ligefrem dræbende bureaukratiske regler og specifikationer.

Inden for offentlig administration er vi for eksempel vant til at tale om og arbejde med kommissioner. En kommission har et kommissorium. En kommission har en klar definition og afgrænsning af, hvad den skal arbejde med, hvilke spørgsmål den skal besvare, eller hvilket eller hvilke problemer den skal fremkomme med løsninger eller løsningsforslag på. En kommission skal ikke komme for godt i gang. En kommission skal ikke være alt for kreativ. En kommission skal ikke træde for mange over tæerne. Derfor udarbejdes der et kommissorium, der udelukker, at man går helt nye og overraskende veje og finder nye og helt andre slags løsninger, end man kan komme frem til inden for kommissoriets traditionelle og snævre rammer.

Folketingsudvalg eller udvalg i kommuner og regioner skal drøfte, undersøge og arbejde med problemer og opgaver, der ligger inden for udvalgets felt eller område. Heller ikke sådanne politiske udvalg skal komme for godt i gang. De skal kende deres grænser. De skal respektere andre udvalgs ret til at arbejde inden for deres bestemte politiske, tematiske eller faglige grænser. Man skal forblive i sin silo. Man fikser problemerne. Man går ikke uden for siloen. Heller ikke, selv om det er krystalklart, at bedre løsninger kan findes, hvis man går på tværs af de fastlagte og hellige grænser.

Komplekse problemer er forbundne

Men mange af de problemer, som vi taler om og arbejder med – trivsel, sundhed, klima, biodiversitet, faldende produktivitet, ringere konkurrenceevne, faldende interesse for at være medlem af politiske partier, mobning, manglende ro og disciplin i folkeskolen – meget af alt dette repræsenterer alt for snævre definitioner af, hvad det pågældende såkaldte problem i virkeligheden handler om.

Formentlig i alle tilfælde, hvis man går i detaljer, vil det vise sig, at problemerne hænger så meget sammen, at det er uklogt, uhensigtsmæssigt, økonomisk ikke-optimalt at adskille problemerne og tro og foregøgle, at man kan løse dem isoleret, hver for sig, adskilt. Man kunne i mange tilfælde med rette spørge: Hvordan kan man egentlig afgrænse og definere problemet, endnu før man har gravet sig ned i det og bevæget sig rundt om det?

Alt er forbundet, alt hænger sammen, vil vi sige, hvilket selvfølgelig ikke betyder, at man, hver gang et iagttaget problem eller fænomen skal undersøges, beskrives og løses, skal inddrage alt. Teoretisk ville det være rigtigt at inddrage alt, men det er selvfølgelig praktisk umuligt. Man må vurdere, prioritere, afgrænse, men ofte på andre måder, end det sker med den nuværende fagforståelses-, forvaltnings- og ledelsestænkning. Påstanden er: Man skal tænke og arbejde bredere, mere tværfagligt, mere tværorganisatorisk, end det ofte sker. Man skal tænke og arbejde systemisk. 

Vi splitter alting ad i stumper og stykker. I samfundet: Ministerier og ressortområder. I kommuner: Forvaltninger. I virksomheder: Funktioner. I skoler og universiteter: Fag.

Systemisk tænkning, systemisk forbundethed. Vi bliver nødt til at lære det. Vi bliver nødt til at komme videre med systemisk tænkning. Vi bliver nødt til at løse flere og flere problemer i sammenhænge. Det er ikke mindst tydeligt, når det kommer til klima, biodiversitet, affald, CO2-udledning, forurening, produktion, forbrug og transport. Listen kan fortsættes. Og igen: Man kan ikke altid have alle variable og fænomener med. Så kommer man aldrig i gang. Man må vurdere og prioritere, og inden for en række områder må man have bredere tilgange, end vi ser det praktiseret nu – med de nuværende forståelser og de nuværende organisatoriske konstruktioner.

Ud af silotænkningens jernbur

Vi lever i en silo- og adskillelseskultur. Vi splitter alting ad i stumper og stykker. I samfundet: Ministerier og ressortområder. I kommuner: Forvaltninger. I virksomheder: Funktioner. I skoler og universiteter: Fag.

Knirker det et sted, fikser vi det. Vi har værktøjskasser, hvori der er standardiserede løsninger på både det ene og andet. Én for hospitaler, én for ministerier etc. I sådanne kasser kan der for eksempel være medicin, skattelettelser, afgiftsforhøjelser, strukturændringer, lønforhøjelser, flere undervisningstimer, højere straffe. Er der et nyt symptom eller problem, finder vi nye værktøjer. Vi har logiske problemløsningsmodeller. Vi definerer og afgrænser, så vi kan overskue det hele og holde delene adskilt. Vi tager én ting og ét problem ad gangen. Vi tror, vi gør det rigtige.

Men det er ikke sådanne tider, vi lever i nu. Tværtimod. Danmark og verden står midt i så massive og komplicerede problemer, for ikke at sige kriser, at den form for problem-, løsnings- og beslutningstænkning er håbløst forældet. Den fører til dyre, kortsigtede, ikke-optimale og undertiden direkte skadelige såkaldte løsninger.

Dette er ikke en teoretisk leg med ord. Der er intet som helst af betydning, der kan fikses. Dette er dyb alvor.

Og faktisk haster det. Det haster med at tænke i helheder og sammenhænge. Inden for den enkelte virksomhed, kommune, region og inden for det enkelte land. Men selvfølgelig også – og når det virkelig bliver alvor – globalt. Desværre befinder vi os på disse områder ofte fortsat på noget, der minder om et stenalderniveau. Vi suboptimerer. Med stor iver definerer vi – både lokalt og globalt – snævre mål, målemetoder og -kriterier, der ofte og tydeligt fremmer national-, silo-, fag- og afdelingstænkning. Vi præmierer den, der løser sit eget snævert definerede problem. Man bedømmes og belønnes i sin silo, sit land, sin virksomhed, sit ministerium, sin afdeling og sit fag – ikke ved at være helhedstænkende og ved at arbejde på tværs.