Af Dr. Travis Bradberry
Medforfatter til bestsellerbogen ’Emotional Intelligence 2.0’ og medstifter af TalentSmart.

500 erhvervsledere bliver i en ny international undersøgelse spurgt, hvad der karakteriserer gode medarbejdere.

Forskerne bag undersøgelsen ville gerne vide, hvorfor nogle mennesker er mere succesfulde i deres job end andre, og svarene var overraskende: Ledere vælger ”personlighed” som hovedårsag.

Det er bemærkelsesværdigt, at 78 procent af de adspurgte ledere siger, at gode medarbejdere skiller sig ud med deres personlighed snarere end deres kulturelle tilpasningsevne (53 procent) og endda arbejdstagerens evner (39 procent).

Problemet er, at når ledere svarer ”personlighed”, er de ikke helt klar over, hvad de henviser til. Personlighed består af et stabilt sæt af præferencer og tilbøjeligheder, med hvilke vi går til verden. At være introvert eller ekstrovert er et eksempel på vigtige personlighedstræk.

Personlighedstræk bliver formet på et tidligt stadie og bliver fastlagt i en ung alder. Mange vigtige karaktertræk ændrer sig i løbet af ens livstid, men ens personlighed er ikke en af dem.

Personlighed er forskellig fra intelligens (eller IQ). De to optræder ikke meningsfuldt sammen. Personlighed adskiller sig også fra følelsesmæssig eller emotionel intelligens (EQ), og det er her, undersøgelsen – og de fleste ledere for den sags skyld – misfortolker begrebet

De kvaliteter, som de ledere, der indgår i undersøgelsen, kalder personlighed, er faktisk følelsesmæssig intelligens. Og mens man ikke kan ændre på sin personlighed, der er som hugget i sten, så kan man ændre og forbedre sin følelsesmæssige intelligens.

Enestående medarbejdere besidder ikke gudgivne personlighedstræk; de læner sig op ad nogle enkle hverdagsagtige følelsesmæssige kompetencer, som alle kan tage ind i deres repertoire.   

Ledere behøver heller ikke at se langt efter disse kompetencer (selv om det ikke skader, når man finder dem); ledernes opgave er at få alle i deres team til at udnytte de evner til at blive enestående.   

Se blot på nogle af de EQ-evner, som både ledere og mellemledere fejlagtigt kategoriserer som personlighedstræk. Enestående medarbejdere skiller sig ud ved at besidde disse evner:

De er parat til at yde, før de kan nyde. En enestående medarbejder siger aldrig: ”Det står ikke i min jobbeskrivelse.” Enestående medarbejdere arbejder gerne uden for grænserne af deres jobbeskrivelse. De lader sig hverken afskrække eller stiller krav; i stedet for at forvente, at anerkendelse eller kompensation kommer først, så klør de på med deres arbejde i fuld tillid til, at de bliver belønnet senere, men lader sig ikke påvirke, hvis det ikke sker.

De kan godt tåle konflikt. Selv om de enestående medarbejdere ikke opsøger konflikt, så stikker de heller ikke af fra dem. De formår at bevare roen, mens de gør rede for deres position på en stille og rolig og logisk måde. De formår at modstå personlige angreb ved at holde det større formål for øje og ved aldrig selv at bruge den type taktik.

De fokuserer. Pilotelever får ofte at vide: ”Når tingene går galt, så glem ikke at flyve flyet.” Flystyrt skyldes ofte, at piloterne har været så koncentrerede om at identificere problemet, at de er styrtet ned. Eastern Airlines Flight 401 er et eksempel: Flypersonellet var så bekymrede over, at landingsstellet ikke virkede, at de trods alarmer i cockpittet ikke opdagede, at de tabte højde, før det var for sent. Enestående medarbejdere forstår princippet om bare ”at flyve flyet”. De lader sig ikke distrahere af gnavne kunder, kontorsladder eller skift til et nyt kaffemærke. De kan skelne mellem rigtige problemer og baggrundsstøj; derfor holder de fokus på det, der er vigtigt.     

De er velovervejet modige. Enestående medarbejdere er ikke bange for at sige deres mening, når andre holder sig tilbage, ligegyldigt om det er for at stille et vanskeligt (eller ”dumt”) spørgsmål eller for at udfordre en ledelsesbeslutning. Det bliver naturligvis vejet op af sund fornuft og timing. De tænker, før de taler, og vælger tid og sted med omhu.

De har kontrol over deres ego. Enestående medarbejdere har egoer. Selvom det er en del af det, der driver dem, så får egoet ikke mere plads end fortjent. De er parat til at indrømme, når de tager fejl, og giver gerne efter for andre måder at gøre ting på, hvad enten den anden måde er bedre, eller det handler om at opretholde harmoni i teamet.

De er aldrig tilfredse. Enestående medarbejdere er fast overbeviste om, at ting altid kan blive bedre – og de har ret. Ingen er nogensinde færdig med at vokse, og ”godt nok” findes ikke, når det gælder personlige fremskridt. Lige meget hvor godt det går, er enestående medarbejdere drevet af lyst til at forbedre sig, uden at glemme at give sig selv et sundt klap på skulderen.

De kan se, når noget ikke virker, og få det til at du. Hvad end det er en stram skrivebordsskuffe eller en ineffektiv, uøkonomisk procedure, der påvirker hele afdelingens omsætning, smyger enestående medarbejdere sig ikke udenom. ”Åh, sådan har det altid været,” findes simpelthen ikke i deres ordbog. De ser problemer som udfordringer, der skal løses med det samme; så enkelt er det.         

De er ansvarlige. Hvis man som mellemleder prøver at hitte rede i en indberetning om rod, er intet så irriterende som at høre, at ”det er ikke min skyld”. Enestående medarbejdere er ansvarlige. De tager ansvar for deres arbejde, deres beslutninger og alle deres resultater – gode såvel som dårlige. De gør ledelsen opmærksom på deres fejltagelser i stedet for at håbe, at ingen vil opdage det. De ved, at ledere ikke er ude på at placere skyld; de er interesserede i at få tingene gjort.

De er salgbare. ”Salgbar” kan betyde flere ting. Inden for organisationen betyder det ”vellidt”. Enestående medarbejdere er vellidte blandt deres kolleger. De har integritet og lederevner (selv hvis de ikke sidder i en officiel lederposition), som folk responderer på. Det betyder, at de trygt kan overlades at repræsentere brandet uden for organisationen. Lederen ved, at de kan sende den slags medarbejder ud for at mødes med klienter og opsøge muligheder uden at bekymre sig om, hvad de vil sige eller gøre.   

De neutraliserer dem, der spreder gift. Det er frustrerende og udmattende for de fleste at håndtere vanskelige personer. Enestående medarbejdere behersker sig i deres møder med giftige typer ved at holde deres følelser under kontrol. Hvis de har behov for at konfrontere en giftig person, går de rationelt til værks. De kender deres egne følelser og tillader ikke, at vrede eller frustration eskalerer situationen. De tager også den vanskelige persons standpunkt op til overvejelse og formår at finde løsninger og fælles fodslag. Selv hvis det løber af sporet, så er følelsesmæssigt intelligente mennesker i stand til at tage den giftige person med et gran salt for at undgå, at personen får dem ned med nakken.

Alt i alt

Læg mærke til alt det, der ikke bliver nævnt her: kodningsfærdigheder, anciennitet, uddannelsesgrad og så videre. De ting betyder noget, men de gør dig ikke enestående.

Dr. Travis Bradberry er medforfatter til bestsellerbogen ‘Emotional Intelligence 2.0’, og medstifter af TalentSmart, som laver følelsesmæssige intelligenstest og -træning for nogle af verdens største virksomheder. Hans bøger er oversat til 25 sprog og kan købes i mere end 150 lande. Travis Bradberry har skrevet for eller er blevet omtalt af Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post og The Harvard Business Review.

Oversat til dansk af Maria Bierbaum Oehlenschläger.