Toget kører ind på perronen, og da du stiger om bord, ser du, at der over døren til kupeen med store guldbogstaver står: ”Den anerkendende kupe”. Du træder ind med store forventninger om, at her lander du i samtaler om drømme og håb –  og vejene til at gøre disse til virkelighed.

To stop længere henne er det gået op for dig, at selv om der stod ”anerkendende” over døren, var du alligevel trådt ind i den forkerte del af toget. Dine medpassagerer ved ikke, hvor de er på vej hen, en kigger mistroisk på sin sidemand, mens andre taler kritisk om den manglende service i toget.

Mange virksomheder har i de senere år taget ord og begreber som ’anerkendelse’, ’værdsættende’, ’anerkendende tilgang’ og ’anerkendende ledelse’ til sig. Ordene figurerer ofte i virksomhedens værdi- og ledelsesgrundlag, men ofte forbliver det ord. Med tiden kan der ske det, at virksomhedens ansatte kun har ironi og hovedrysten tilbage. ”Endnu et skåltaleord”, lyder det på gangene og ved kaffemaskinen, fordi det ikke er det, der erfares i praksis.

Ovenstående er desværre det scenarie, jeg af og til oplever, når jeg kommer ud som proceskonsulent i danske virksomheder tværs over landet. Det er ærgerligt, for der ligger normalt gode intentioner bag ordene.

Det er let at blive enige om, at anerkendelse og et anerkendende miljø er afgørende for trivsel, men hvis vi taler om det uden at leve det i praksis, kan det give bagslag. Min erfaring er, at den situation, i stedet for at give energi, tværtimod tager energi ud af organisationen, fordi der opstår frustration og en grad af håbløshed blandt medarbejderne.

Jeg vil i denne blog starte med at ridse op, hvad noget af grundtænkningen i anerkendelse er, og efterfølgende tale for, at virksomhederne begynder at operere med en mere brugbar version af den anerkendende tilgang.

Den anerkendende tilgang

Anerkendelsesbølgen begyndte i Danmark for godt 15 år siden. På det tidspunkt deltog jeg selv i en supervisionsgruppe med Dr. Peter Lang fra Kensington Consultation Centre, der trænede og underviste os i praktisk anerkendende organisationsarbejde. Min baggrund var dengang ti års konsulentarbejde med afsæt i en managementforståelse, hvor fokus hovedsagligt var på at identificere en organisations problemstillinger, analysere deres årsager og komme med bud på, hvordan fejl kunne rettes. Denne tilgang var baseret på en rationalistisk og deduktiv tilgang, som ikke mindst blev understøttet af min egen naturvidenskabelige baggrund som civilingeniør.

Det tog mig noget tid at komme overens med lødigheden i den anerkendende tankegang. Det på trods af, at jeg igen og igen måtte erkende, at den traditionelle managementtilgang ikke havde den ønskede menneskelige effekt i de virksomheder, som jeg arbejdede med. Jeg forsøgte mig derfor med den anerkendende tilgang og begyndte derigennem at blive overbevist om tilgangens berettigelse – særligt når det handlede om menneskelige og relationelle problemstillinger.

Jeg vil her særligt fremhæve to elementer fra den anerkendende tænkning, nemlig det heliotropiske princip og Pygmalioneffekten.

Selvopfyldende profetier

Det heliotropiske princip er hentet fra botanikken, som beskriver, hvordan planter vender sig mod solen. Overført som metafor til sociale systemer handler det om, at mennesker vender sig mod deres håb og drømme om fremtiden. Hvis man ikke har klare billeder af den ønskede fremtid eller kender vejen til at gøre denne fremtid til virkelighed, svarer det til, at planten ikke kan finde sin vej mod lyset – og væksten vil udeblive. At have en klar vision kombineret med erfaringer om, hvad der tidligere har gjort det muligt at realisere sine visioner, er derfor begge afgørende elementer i den anerkendende tilgang.

Pygmalioneffekten peger på et andet interessant aspekt af den anerkendende tilgang, nemlig at vores forventninger til os selv og andre har afgørende betydning for vores præstationer. Dette illustreres af Rosenthal og Rubins sammenfatning fra 1978 af en lang række studier om bl.a. klasserumsdynamikker. Det viser sig, at hvis en lærer har positive forventninger til tilfældigt udvalgte elever, så klarer disse elever sig også bedre end deres medstuderende både fagligt og socialt (Pygmalioneffekten). Studierne peger på den forklaring, at vi giver mere opmærksomhed og anerkendende feedback til dem, som vi har positive forventninger til – og at denne anerkendende opmærksomhed har direkte indflydelse på præstation og trivsel. Det vi giver vores opmærksomhed, giver vi liv.

Forventer vi noget positivt af en medarbejder, kan det således over tid medføre, at denne medarbejder præsterer og trives bedre. Med andre ord betyder det, at vores forventninger til os selv og andre kan blive til selvopfyldende profetier.

Anerkendelse som tænkning

Hvis ovenstående er sandt, så kalder en anerkendende tilgang først og fremmest på at kaste et ærligt blik på, hvad vi forventer af os selv og andre, og om nødvendigt at man begynder attænke anerkendende. I den forstand er en anerkendende tilgang ikke blot en række af metoder, men en grundlæggende måde at se og være i verden på.

Udfordringen er, at den menneskelige hjerne er disponeret for at være langt mere opmærksom på mulige farer og problemer og for at finde fejl. Det er det, som i den positive psykologi kaldes vores negativitetsbias, som betyder, at mennesket er kodet til at fokusere på det negative og på det, der ikke fungerer, fordi det gennem årtusinder har været en måde at overleve på. Når noget har raslet ude i mørket, har man grebet til våben, parat til kamp. Og man ændrer ikke bare en gammel indgroet tænkning fra den ene dag til den anden.

Fra ord til virkelighed

Hjernen er heldigvis plastisk. Hvis vi ved, at anerkendelse er afgørende i sociale og samarbejdsmæssige sammenhænge, så har vi mulighed for at arbejde med vores tænkning på en måde, der gør det muligt at skabe det miljø, vi ønsker. Peter Senge, professor og ledelsesguru fra MIT, kalder det at arbejde med mentale modeller.

Mentale modeller er vores indgroede indre billeder bestående af antagelser, generaliseringer, forvrængninger og udeladelser, som har indflydelse på, hvordan vi forstår verden, og dermed på hvordan vi handler. At ændre vores mentale modeller kræver imidlertid en disciplineret indsats. Her forslår to dages personalekursus i anerkendende tænkning ikke. Man må starte med at gribe i egen barm, ved at ledelsen går forrest som rollemodel. Heri ligger det reelle lederskab. Indsatsen handler om at skærpe vores opmærksomhed på, hvilke forventninger vi bringer ind i enhver situation, om hvordan vi bruger sproget, når vi faciliterer processer på alt fra månedens personalemøde til hverdagens samtaler – og ikke mindst på måden, vi taler om det svære på.

På vej mod Anerkendelse 2.0

De ledere, som reelt har fået skabt et anerkendende arbejdsmiljø, ved, hvor stor betydning det har for både trivsel, personaleomsætning, sygefravær, kreativitet, produktivitet – og ikke mindst bundlinje. Hvis ikke vi skal opleve, at den anerkendende tænkning med tiden glider ud i floden af glemte modebølger, så kræver det, i min forståelse, at vi ”opper” os. Det kræver, at vi arbejder med at få løftet det anerkendende op på næste niveau – et anerkendelsens version 2.0. Dette næste niveau er kendetegnet ved, at vi gør det, vi siger, dvs. at den anerkendende tilgang får robusthed og bæredygtighed, fordi den er understøttet af en tilsvarende anerkendende mental model af verden.

Her er fem bud på, hvad man som ledelse kan begynde med at tage fat i for at skabe en mere brugbar version af den anerkendende tilgang:

1. At man gør sig klart, at en anerkendende tilgang indebærer en tænkning såvel som en række metoder – og at metoderne ikke kan fungere løsrevet fra den tænkning, der ligger bag.


2. At det bevidst at arbejde med sin tænkning kræver en disciplineret indsats. Det betyder, at man, hvis man vælger at gøre anerkendelse til en del af sit ledelsesgrundlag, skal være indstillet på at konfrontere sine mentale modeller og arbejde på at ændre disse.


3. At anerkendelse kræver, at ledelsen går forrest og er rollemodeller, når det gælder om at bringe en anerkendende indstilling ind i organisationens dagligdag.


4. At man slår fast en gang for alle, at anerkendelse ikke er lig med ros eller at være positiv, og at en anerkendende tilgang ikke betyder, at man kun må tale om det, der opleves som positivt. Det er en udbredt misforståelse, at man ikke kan tale om problemer, når man arbejder anerkendende. Anerkendelse må aldrig blive til et ’hold kæft-bolsje’.


5. At man peger på, at anerkendelse handler om at anerkende det, der er til stede – også det svære. Det er blot måden, hvorpå det svære forstås og håndteres, der er anderledes i den anerkendende tilgang. Anerkendelse er således at give plads til at italesætte det, der er svært – men ikke at stoppe der. Når man arbejder anerkendende, giver man plads til det svære og bringer i forlængelse af det sin opmærksomhed videre til det, som ligger bag problemet, nemlig et ønske om, at noget var bedre. En anden måde at arbejde anerkendende med problemer på er at sætte fokus på de erfaringer, som rummes i organisationen i kraft af tidligere erfaringer med, hvordan man med succes er kommet over på den anden side af lignende problemer.